【正文】 如事中控制、事中 控制不如事前控制” 現(xiàn)實(shí)生活中，我們通常更多的是注重事后控制，而 少注重事中、事前控制。 典故分享：誰的醫(yī)術(shù)好？ 扁鵲三兄弟皆從醫(yī)，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于 醫(yī)術(shù)，到底哪 一位最好呢？”扁鵲答說：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最 差。 搶進(jìn)度、趕時(shí)間方面 基于資金回收的壓力、或是上市公司完成年度利潤(rùn)指標(biāo)需要，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度通?？ǖ帽容^緊，許多項(xiàng)目匆匆上馬，為了趕時(shí)間、進(jìn)度，經(jīng)常未等設(shè)計(jì)完成就開始“招標(biāo)”、“施工”、“邊干邊設(shè)計(jì)”的現(xiàn)象相當(dāng)普遍，造成為了保證進(jìn)度卻不得不犧牲了成本。 2023年至今，中海地產(chǎn)已對(duì)中國(guó)海外宏洋、母公司中國(guó)建筑股份和中信地產(chǎn)的三場(chǎng)整合并購(gòu)，交易對(duì)價(jià)近 700億元，總資產(chǎn)價(jià)值超過 2023億元，獲得了超過3700萬平米的土地儲(chǔ)備。 其 中海的“三費(fèi)”占比較低 2023年中期，中海地產(chǎn)銷售、行政及財(cái)務(wù)費(fèi)用占總收收入的 %最低值。 中海銷售規(guī)模規(guī)是萬科、恒大的一半左右，但利潤(rùn)卻遠(yuǎn)超萬科、恒大。房地產(chǎn)成本 全程精細(xì)化管控 體系實(shí)戰(zhàn)解析 武 漢 2023年 6月 28日 【課程大綱】 第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展 三個(gè) 階段 第二節(jié)、 房地產(chǎn)成本發(fā)展趨勢(shì)及創(chuàng)新房地產(chǎn) 第三節(jié)、 成本管理現(xiàn)狀分析 小結(jié) ： 1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)手段 2)房地產(chǎn)項(xiàng)目要建立以目標(biāo)為導(dǎo)向成本管理體系 第四節(jié)、學(xué)習(xí)標(biāo)桿地產(chǎn)成本管理 “ 5+2+1” 實(shí)施方法 （ 5大 助 推器 +2大燃料庫 +1大后勤基地） 如何在開發(fā)前期做好成本的精確測(cè) 算 和過 程 中偏 差 把握？ 關(guān) 注：標(biāo)桿企業(yè)成本管控 的 重點(diǎn) 、 標(biāo)準(zhǔn) 不 創(chuàng)新 前言：過 去十年 ， 由于行 業(yè) 利潤(rùn)空 間 較大， 一 些房 企成本 管理并沒有得到足夠的重視，甚至由于運(yùn)營(yíng) 管理能 力不足，項(xiàng)目拖期、財(cái)務(wù)和管理費(fèi)用不斷上 升，導(dǎo) 致企業(yè)利潤(rùn)不斷缺失。是什么成就了中海地產(chǎn)的“利潤(rùn)王”之名？ 讓我們來說說中海地產(chǎn)成本背后的秘密吧！ ? 2023年中期 報(bào) 表 顯示 ， 中海 地 產(chǎn)實(shí) 現(xiàn) 歸屬 上市公司股東凈利潤(rùn)同 比 增 長(zhǎng) %，達(dá)到 港元 ， 再次 穩(wěn) 坐行 業(yè) 龍頭 寶 座。中海是做建筑起家，在建安成本方面控制能力極強(qiáng)，管理嚴(yán)謹(jǐn)，三費(fèi)等費(fèi)用控制嚴(yán)格。 思考： 學(xué)習(xí)標(biāo)桿地產(chǎn)成本管理具體學(xué)什么？ 標(biāo)桿地產(chǎn) 全 成本 管 理的 關(guān) 鍵點(diǎn) 有 哪些？ 標(biāo)桿地產(chǎn) 成 本策 劃 前 至 性 管理 是 如何 做 到的？ 標(biāo)桿 地 產(chǎn) 如 何成 功 實(shí)施 成 本策 劃 不均 衡 策略？ 標(biāo)桿地產(chǎn) 限 額設(shè) 計(jì) 的成 功 做法 及 如何 控 制設(shè) 計(jì) 階段 成本？ 如何在 項(xiàng) 目 立項(xiàng) 階 段 ， 規(guī) 劃 項(xiàng)目 的 投入 產(chǎn) 出比 ， 以較 低的 成本 建 造適 銷 對(duì)路 的 產(chǎn)品； 標(biāo)桿地產(chǎn) 目 標(biāo)成 本 模板 及 目標(biāo) 成 本管 理 辦法。 招投標(biāo)方面： 因招標(biāo)前不能對(duì)“合同標(biāo)的”進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算，只能使用“費(fèi)率招標(biāo)”方式取代“總價(jià)招標(biāo)”、“工程量清單招標(biāo)”這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患，招標(biāo)人不能“事先控制”易造成成本“超標(biāo)”?！蔽耐踉賳枺骸澳菫槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答說：“我長(zhǎng)兄治病， 是治病于病情發(fā)作之前。 其實(shí)我們做房地產(chǎn)管理更是要明白此道理。 協(xié)同機(jī)制：設(shè)計(jì)部門的出圖時(shí)間要能夠保障。 運(yùn)營(yíng)管理：保證“目標(biāo)成本 合約規(guī)劃 招標(biāo) 工程開工”有效銜接 協(xié)同機(jī)制：設(shè)計(jì)、成本、采購(gòu)、工程要協(xié)同。 對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)度和成本數(shù)據(jù)成熟度要求很高。 對(duì)標(biāo)：標(biāo)桿地產(chǎn)成本策劃前置性是 如 何做 到 的？ 分享 1：中海地產(chǎn)成本前置管理 6+6步法 分享 2：中海地產(chǎn)成本前置零浪費(fèi)執(zhí)行表 第二節(jié)、房地產(chǎn)成本管理趨勢(shì) 及 創(chuàng)新 進(jìn)入 “ 三全 ” 成本管理階段 當(dāng)前標(biāo)桿房企成本管理 已 進(jìn)入 “ 全成 本 、全 員 、全 過 程 ” 的三全發(fā)展階段。 思考：如何實(shí)施成本策劃的前置和 不 均衡策略？ 房地產(chǎn) 行業(yè)進(jìn) 入 后 白銀 時(shí) 代，行 業(yè) 利潤(rùn)以 每 年 1%的 平均速 度下滑，成本策劃的前 至 性管理所體現(xiàn)的價(jià)值 尤為重 要。 競(jìng)品對(duì)標(biāo)是在成本上擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要手段！ 學(xué)會(huì)“掏干挖盡” 項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo) 方案設(shè)計(jì)階段：要學(xué)會(huì)“掏干挖盡”、“先算后畫” 對(duì)內(nèi) 對(duì)已確定的規(guī)劃指標(biāo)，要“掏干”； 對(duì)外 要對(duì)可用的各項(xiàng)資源，要“挖盡” 空積率以“貨值最大化、利潤(rùn)最大化、現(xiàn)金流最優(yōu)”為目標(biāo)， “掏干、挖盡”土地價(jià)值。 A、設(shè)計(jì)中心負(fù)責(zé)總體規(guī)劃，在仔細(xì)研究營(yíng)銷和客服提交市場(chǎng)調(diào)研和客戶反饋 意見的基礎(chǔ)上，委托設(shè)計(jì)單位進(jìn)行產(chǎn)品配比多方案設(shè)計(jì)。 實(shí)現(xiàn)用更少的成本，獲得更好的產(chǎn) 品體驗(yàn)。采用“不均衡成本投放”管理模型來實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化，來控結(jié)構(gòu)性成本、合理使用功能性成本、重點(diǎn)投入敏感性成本，用不均衡策略實(shí)現(xiàn)成本的差異化投放。如果按照年開發(fā)量 50萬平方米，最多可以降低成本約 1億元，這正是成本策劃的價(jià)值之一。 2）滾動(dòng)審圖： 目前現(xiàn)場(chǎng)工程師不看圖或很少看圖已是常態(tài)，要求開展?jié)L動(dòng)審圖，以 此確保工程質(zhì)量一次成型，減少設(shè)計(jì)變更。 所以該環(huán)節(jié)控制要點(diǎn)和控制內(nèi)容相當(dāng)復(fù)雜，基本原則是，周密規(guī)劃，科學(xué)討論，嚴(yán)格審批。 分享： 萬科集團(tuán)客戶關(guān)注度敏感項(xiàng)目模塊 案例： 龍湖項(xiàng)目敏感點(diǎn)價(jià)值表現(xiàn) 其 強(qiáng)調(diào)合理投放 功能性 成本也 是 高品質(zhì) 樓 盤例行 關(guān) 注的點(diǎn) ， 對(duì)于其 投入更 多是強(qiáng)調(diào)它的合理性。 房地產(chǎn)盈利能力 成本上升是利潤(rùn)下降的“黑手” 誰來管 三大誤區(qū) 管什么 怎么管 6 行為偏差 認(rèn)識(shí)偏差 現(xiàn)狀二、成本管理方面 容 易存 在 三大 誤 區(qū) 誤 區(qū) 1：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理 主 體確 立 失誤 （ 誰來 管 ？） ? 長(zhǎng)期以來，企業(yè)一直 把 成本 管 理作 為少數(shù)管理人員的 專 利 ， 認(rèn)為 成 本 、 效 益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 、 成 本 和財(cái) 務(wù) 部門負(fù) 責(zé) ， 而把各部門的員工 只 看作 生 產(chǎn)者 。 考核制度 不 完善，力 度 不 大 。 小結(jié)：不同利益原則下導(dǎo)致成本關(guān)注對(duì)象、工作內(nèi) 容及方法等差異。 ? 跟工程、設(shè)計(jì)之間會(huì)存在扯皮情況 成本部門職責(zé)發(fā)展方向 滿足成本發(fā)展目標(biāo) 1)當(dāng)企業(yè)成本發(fā)展目標(biāo)從“核算型”向“控制型”轉(zhuǎn)變時(shí)，成本部 主要有七大核心職現(xiàn)。 溝通的目標(biāo)就是找到雙方共同認(rèn)可的區(qū) 域 。 現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費(fèi)用？ (一 )建立目標(biāo)成本和責(zé)任成本管 理 體系 責(zé)任 激勵(lì)機(jī)制 事前 事中 事后 估管理體 成本后評(píng) 系 責(zé)任成本 管理體系 動(dòng) 態(tài)成本 管理體系 目標(biāo)成 本管理 體系 (二 )制定房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略體系 ?1)、確立 “ 全生命周期 成 本 ” 管 理戰(zhàn) 略 ； ?2)、建立科學(xué)的成本控 制 保障 措 施； ?3)、系統(tǒng)掌握房地產(chǎn)項(xiàng) 目 開發(fā) 全 程成 本 控制 要 點(diǎn)。它是成本測(cè)算與目標(biāo)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是項(xiàng)目成本的控制線，是成本執(zhí)行過程中檢查、預(yù)警以及考核的主要依據(jù)。 強(qiáng)調(diào) 念定位階 段 重策劃，強(qiáng)調(diào)貨值最大化 ? 概念定位階段， 目標(biāo) 成 本的 制 定需 要 強(qiáng)調(diào) 策 劃思 維， 核 心在 于 通 過 項(xiàng)目 策 劃 及 產(chǎn)品 策 劃 ， 實(shí)現(xiàn) 貨 值 的 最大 化 。 ? ? ? ? 其 2： 目標(biāo)成本測(cè)算合 理性 基于 項(xiàng)目 收 益與 不 均衡 分 布兩 大 視角 一看總額 是否合理；二看分項(xiàng)是否合理。 并據(jù)此形成合約規(guī)劃，以做到在合同審批及執(zhí)行中即時(shí)反映合同實(shí)時(shí) 造價(jià)與目標(biāo)成本限值的對(duì)比關(guān)系，定期成動(dòng)反饋。 1)弱管控 ： 當(dāng)成本利潤(rùn)率未突破基準(zhǔn)投資收益指標(biāo)， 則由集 團(tuán)成本委員會(huì)審批后可直接通過。 ? 我們把 房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個(gè)相對(duì)獨(dú) 立的作 業(yè)過程，并為每個(gè)作業(yè)過程定義相應(yīng)的流 程制度 規(guī)范， 同 時(shí)重點(diǎn) 定 義每個(gè) 作 業(yè)過程 中 與成 本控制 相關(guān)的要點(diǎn)，包括量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。 ? 而“非合同性 成 本 ” ,如 “ 政府 報(bào) 批報(bào) 建 費(fèi)用 ” 等， 則 相 對(duì)容易控制 。 其三、建立回顧機(jī)制，保障 動(dòng) 態(tài)成本 不 失真 預(yù)警和強(qiáng)控雖然 進(jìn)行 了 成本 過 程的 事 前管 控 ，但 更 多是成本已經(jīng)進(jìn) 入到 即 將超 支 和正 在 超支 的 階段 。 二、控預(yù)估變更： 已簽訂合同的預(yù)估變更是指分供方已提出變更及變更金額但甲方 尚未確認(rèn)，或分供方未提出、甲方預(yù)計(jì)要發(fā)生的合同金額增加情 況。 措施辦法： 變 更簽證一事一確認(rèn)，一月一清；不能解決的及時(shí)上報(bào)爭(zhēng)議，得到領(lǐng)導(dǎo)支持， 及時(shí)處理，事前有預(yù)估，事后有確認(rèn)。價(jià)超了通常是跟材料配置標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)有關(guān)。措施如下： 不動(dòng)用不可預(yù)見費(fèi)，擬采取降低成本措施補(bǔ)救，由公司總經(jīng)理審批； 擬動(dòng)用不可預(yù)見費(fèi)彌補(bǔ)，調(diào)整細(xì)項(xiàng)成本，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審核后報(bào)集 團(tuán)主管副總裁審批； 需要突破項(xiàng)目目標(biāo)成本時(shí)，必須經(jīng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心管理部及運(yùn)營(yíng)中心總 經(jīng)審核后，呈集團(tuán)總裁審批。 例如：景觀施工，設(shè)計(jì)不到位，邊設(shè)計(jì)邊施工，大部分的苗木都是新增 的，施工單位過程中要求確定價(jià)，不確定價(jià)就停工，而且要價(jià)很高，有 時(shí)候?yàn)榱私环?，不得不讓步苗木單價(jià)簽高。 三、控待發(fā)生合約規(guī)劃： 待發(fā)生合約規(guī)劃就是預(yù)計(jì)要簽約的合同，這部分發(fā)生變動(dòng)的可能 性最大，特別是項(xiàng)目初期，受限于經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)對(duì)后期的合約 規(guī)劃金額預(yù)估不準(zhǔn)。 第 建立動(dòng)態(tài)成本的月度回顧機(jī)制 ， 讓全員參與到成本檢 查和回顧中來，提前發(fā)現(xiàn)成本風(fēng)險(xiǎn)，并在過程中給出解決 之道； 第 在回顧后 ，形成成本月報(bào)管理機(jī)制，及時(shí)暴露成本異常 ，從而快速洞察成本問題并有針對(duì)性解決。所以，我們?cè)诔杀竟芾碇斜仨?“以合同為中心” 。 ? 在實(shí)現(xiàn) “目標(biāo)明確 ”、 “責(zé)任清晰 ”之后 ， 我們 便進(jìn)入最重要的 第 3步：目標(biāo)成本執(zhí)行過程的跟 蹤 動(dòng)態(tài)成本 管 理 。 但特殊情況下 （ 如考慮戰(zhàn)略因素或者政治因素 ） ， 集團(tuán)成本委員會(huì)需審核后上報(bào)最高權(quán)力機(jī)構(gòu) 總裁辦公會(huì)審批 思考：目標(biāo)成本 審 批通 過 后， 究 竟能 不 能調(diào) 整 ？ 對(duì)標(biāo)：目標(biāo)成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？ 答：可以調(diào)整，但需要建立嚴(yán)格的調(diào)整機(jī)制和審批 流程，前提是嚴(yán)守項(xiàng)目利潤(rùn)率底線。 執(zhí)行 上階段 的限額設(shè)計(jì)指標(biāo) ， 列入擴(kuò)初或施工圖設(shè)計(jì) 任務(wù)書 中，同步配合擴(kuò)初階段和施工圖設(shè)計(jì)過程 中主要 材料設(shè)備選型及安裝方式的成本測(cè)算與評(píng) 審，平 衡目標(biāo)成本總額度在各成本模塊間的二次 不均衡 分配，并分解為合約規(guī)劃來指導(dǎo)采招、合 同及現(xiàn) 場(chǎng)成本控制等。 其邏輯 1：目標(biāo)客 戶是誰 ？他們能夠承受的售價(jià)是多少？我們提供什么樣的產(chǎn)品和產(chǎn)品配 置 ？在這樣的配 置 （建造標(biāo)準(zhǔn)）下，我們的目標(biāo)成本應(yīng)該是多少？ 其邏輯 2： 在目標(biāo)成本測(cè)算完成后， 還需看 每個(gè)業(yè) 態(tài) 的收益 （ 毛利） 情 況。 概念階段目標(biāo)成本測(cè)算 的關(guān) 鍵 點(diǎn) 在 于對(duì) 產(chǎn)品組合方案 、 ? 路網(wǎng)布 置 方 案 、 停 車布 置 方 案 ， 場(chǎng)地標(biāo)高方案 等四大方 案進(jìn)行管控。所以這種 粗線條的“目標(biāo) /計(jì)劃”實(shí)際是“假目標(biāo) /計(jì)劃”， 其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”， 成本失控就不足為奇。 組織保障體系 開發(fā)全過程成本控制標(biāo) 準(zhǔn)板塊 項(xiàng)目前期成本控制 項(xiàng)目建設(shè)階段成本控制 管理費(fèi)用的控制 銷售費(fèi)用的控制 財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制 建議：成本管理實(shí)施“ 1+3”新思路 1個(gè)目標(biāo) ：確保項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。 分享能給自己帶來快樂與提高，同時(shí)也能對(duì)別人有幫助 。 關(guān)注：總部與項(xiàng)目公司 成本管控職責(zé)與分工 思考：如何調(diào)動(dòng)非成本管控人員控制成本的積極性？ 案例：學(xué)習(xí)萬科的交圈文化、打破部門壁壘 溝通：在萬科，部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常問下屬，這個(gè)問題你跟工程部交圈沒有？ 跟客服部交圈沒有？跟營(yíng)銷部交圈沒有？交圈結(jié)果怎樣？萬科的交圈 文化，其實(shí)就是溝通。 分析：營(yíng)銷部是如何來控制成本的？ 營(yíng)銷部門首先需要提出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樓盤和樓盤所在地 的同一檔次的樓盤，剖析客戶的敏感點(diǎn)，分析對(duì)手樓 盤的定位、檔次及銷售價(jià)格，把樓盤設(shè)計(jì)與選材用料 的需求描述清楚了。 觀 點(diǎn) 二 ： 規(guī)劃設(shè)計(jì) 部是控 制 成本的 核 心部門 ， 他們?cè)?前 期對(duì) 建筑技 術(shù)（包括容積率、使用率等）、工程技術(shù)進(jìn) 行系統(tǒng) 的控制，以此進(jìn)行施工圖的設(shè)計(jì)