【正文】 如事中控制、事中 控制不如事前控制” 現(xiàn)實生活中，我們通常更多的是注重事后控制，而 少注重事中、事前控制。 典故分享：誰的醫(yī)術好？ 扁鵲三兄弟皆從醫(yī)，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于 醫(yī)術，到底哪 一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最 差。 搶進度、趕時間方面 基于資金回收的壓力、或是上市公司完成年度利潤指標需要，對項目進度通?？ǖ帽容^緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間、進度，經常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現(xiàn)象相當普遍，造成為了保證進度卻不得不犧牲了成本。 2023年至今，中海地產已對中國海外宏洋、母公司中國建筑股份和中信地產的三場整合并購，交易對價近 700億元，總資產價值超過 2023億元，獲得了超過3700萬平米的土地儲備。 其 中海的“三費”占比較低 2023年中期，中海地產銷售、行政及財務費用占總收收入的 %最低值。 中海銷售規(guī)模規(guī)是萬科、恒大的一半左右，但利潤卻遠超萬科、恒大。房地產成本 全程精細化管控 體系實戰(zhàn)解析 武 漢 2023年 6月 28日 【課程大綱】 第一節(jié)、房地產成本管理發(fā)展 三個 階段 第二節(jié)、 房地產成本發(fā)展趨勢及創(chuàng)新房地產 第三節(jié)、 成本管理現(xiàn)狀分析 小結 ： 1)成本領先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產企業(yè)重要的競爭手段 2)房地產項目要建立以目標為導向成本管理體系 第四節(jié)、學習標桿地產成本管理 “ 5+2+1” 實施方法 （ 5大 助 推器 +2大燃料庫 +1大后勤基地） 如何在開發(fā)前期做好成本的精確測 算 和過 程 中偏 差 把握？ 關 注：標桿企業(yè)成本管控 的 重點 、 標準 不 創(chuàng)新 前言：過 去十年 ， 由于行 業(yè) 利潤空 間 較大， 一 些房 企成本 管理并沒有得到足夠的重視，甚至由于運營 管理能 力不足，項目拖期、財務和管理費用不斷上 升，導 致企業(yè)利潤不斷缺失。是什么成就了中海地產的“利潤王”之名？ 讓我們來說說中海地產成本背后的秘密吧！ ? 2023年中期 報 表 顯示 ， 中海 地 產實 現(xiàn) 歸屬 上市公司股東凈利潤同 比 增 長 %，達到 港元 ， 再次 穩(wěn) 坐行 業(yè) 龍頭 寶 座。中海是做建筑起家，在建安成本方面控制能力極強，管理嚴謹，三費等費用控制嚴格。 思考： 學習標桿地產成本管理具體學什么？ 標桿地產 全 成本 管 理的 關 鍵點 有 哪些？ 標桿地產 成 本策 劃 前 至 性 管理 是 如何 做 到的？ 標桿 地 產 如 何成 功 實施 成 本策 劃 不均 衡 策略？ 標桿地產 限 額設 計 的成 功 做法 及 如何 控 制設 計 階段 成本？ 如何在 項 目 立項 階 段 ， 規(guī) 劃 項目 的 投入 產 出比 ， 以較 低的 成本 建 造適 銷 對路 的 產品； 標桿地產 目 標成 本 模板 及 目標 成 本管 理 辦法。 招投標方面： 因招標前不能對“合同標的”進行準確測算，只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患，招標人不能“事先控制”易造成成本“超標”?！蔽耐踉賳枺骸澳菫槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答說：“我長兄治病， 是治病于病情發(fā)作之前。 其實我們做房地產管理更是要明白此道理。 協(xié)同機制：設計部門的出圖時間要能夠保障。 運營管理：保證“目標成本 合約規(guī)劃 招標 工程開工”有效銜接 協(xié)同機制：設計、成本、采購、工程要協(xié)同。 對產品標準度和成本數(shù)據(jù)成熟度要求很高。 對標：標桿地產成本策劃前置性是 如 何做 到 的？ 分享 1：中海地產成本前置管理 6+6步法 分享 2：中海地產成本前置零浪費執(zhí)行表 第二節(jié)、房地產成本管理趨勢 及 創(chuàng)新 進入 “ 三全 ” 成本管理階段 當前標桿房企成本管理 已 進入 “ 全成 本 、全 員 、全 過 程 ” 的三全發(fā)展階段。 思考：如何實施成本策劃的前置和 不 均衡策略？ 房地產 行業(yè)進 入 后 白銀 時 代，行 業(yè) 利潤以 每 年 1%的 平均速 度下滑，成本策劃的前 至 性管理所體現(xiàn)的價值 尤為重 要。 競品對標是在成本上擊敗競爭對手的重要手段！ 學會“掏干挖盡” 項目規(guī)劃指標 方案設計階段：要學會“掏干挖盡”、“先算后畫” 對內 對已確定的規(guī)劃指標，要“掏干”； 對外 要對可用的各項資源，要“挖盡” 空積率以“貨值最大化、利潤最大化、現(xiàn)金流最優(yōu)”為目標， “掏干、挖盡”土地價值。 A、設計中心負責總體規(guī)劃，在仔細研究營銷和客服提交市場調研和客戶反饋 意見的基礎上，委托設計單位進行產品配比多方案設計。 實現(xiàn)用更少的成本，獲得更好的產 品體驗。采用“不均衡成本投放”管理模型來實現(xiàn)成本價值最大化，來控結構性成本、合理使用功能性成本、重點投入敏感性成本，用不均衡策略實現(xiàn)成本的差異化投放。如果按照年開發(fā)量 50萬平方米，最多可以降低成本約 1億元，這正是成本策劃的價值之一。 2）滾動審圖： 目前現(xiàn)場工程師不看圖或很少看圖已是常態(tài)，要求開展?jié)L動審圖，以 此確保工程質量一次成型，減少設計變更。 所以該環(huán)節(jié)控制要點和控制內容相當復雜，基本原則是，周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。 分享： 萬科集團客戶關注度敏感項目模塊 案例： 龍湖項目敏感點價值表現(xiàn) 其 強調合理投放 功能性 成本也 是 高品質 樓 盤例行 關 注的點 ， 對于其 投入更 多是強調它的合理性。 房地產盈利能力 成本上升是利潤下降的“黑手” 誰來管 三大誤區(qū) 管什么 怎么管 6 行為偏差 認識偏差 現(xiàn)狀二、成本管理方面 容 易存 在 三大 誤 區(qū) 誤 區(qū) 1：企業(yè)內部成本控制管理 主 體確 立 失誤 （ 誰來 管 ？） ? 長期以來，企業(yè)一直 把 成本 管 理作 為少數(shù)管理人員的 專 利 ， 認為 成 本 、 效 益都應由企業(yè)領導 、 成 本 和財 務 部門負 責 ， 而把各部門的員工 只 看作 生 產者 。 考核制度 不 完善，力 度 不 大 。 小結：不同利益原則下導致成本關注對象、工作內 容及方法等差異。 ? 跟工程、設計之間會存在扯皮情況 成本部門職責發(fā)展方向 滿足成本發(fā)展目標 1)當企業(yè)成本發(fā)展目標從“核算型”向“控制型”轉變時，成本部 主要有七大核心職現(xiàn)。 溝通的目標就是找到雙方共同認可的區(qū) 域 。 現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費用？ (一 )建立目標成本和責任成本管 理 體系 責任 激勵機制 事前 事中 事后 估管理體 成本后評 系 責任成本 管理體系 動 態(tài)成本 管理體系 目標成 本管理 體系 (二 )制定房地產成本管理戰(zhàn)略體系 ?1)、確立 “ 全生命周期 成 本 ” 管 理戰(zhàn) 略 ； ?2)、建立科學的成本控 制 保障 措 施； ?3)、系統(tǒng)掌握房地產項 目 開發(fā) 全 程成 本 控制 要 點。它是成本測算與目標管理相結合的產物，是項目成本的控制線，是成本執(zhí)行過程中檢查、預警以及考核的主要依據(jù)。 強調 念定位階 段 重策劃，強調貨值最大化 ? 概念定位階段， 目標 成 本的 制 定需 要 強調 策 劃思 維， 核 心在 于 通 過 項目 策 劃 及 產品 策 劃 ， 實現(xiàn) 貨 值 的 最大 化 。 ? ? ? ? 其 2： 目標成本測算合 理性 基于 項目 收 益與 不 均衡 分 布兩 大 視角 一看總額 是否合理；二看分項是否合理。 并據(jù)此形成合約規(guī)劃，以做到在合同審批及執(zhí)行中即時反映合同實時 造價與目標成本限值的對比關系，定期成動反饋。 1)弱管控 ： 當成本利潤率未突破基準投資收益指標， 則由集 團成本委員會審批后可直接通過。 ? 我們把 房地產開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨 立的作 業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應的流 程制度 規(guī)范， 同 時重點 定 義每個 作 業(yè)過程 中 與成 本控制 相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。 ? 而“非合同性 成 本 ” ,如 “ 政府 報 批報 建 費用 ” 等， 則 相 對容易控制 。 其三、建立回顧機制，保障 動 態(tài)成本 不 失真 預警和強控雖然 進行 了 成本 過 程的 事 前管 控 ，但 更 多是成本已經進 入到 即 將超 支 和正 在 超支 的 階段 。 二、控預估變更： 已簽訂合同的預估變更是指分供方已提出變更及變更金額但甲方 尚未確認，或分供方未提出、甲方預計要發(fā)生的合同金額增加情 況。 措施辦法： 變 更簽證一事一確認，一月一清；不能解決的及時上報爭議，得到領導支持， 及時處理，事前有預估，事后有確認。價超了通常是跟材料配置標準變動有關。措施如下： 不動用不可預見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經理審批； 擬動用不可預見費彌補，調整細項成本，報集團運營中心審核后報集 團主管副總裁審批； 需要突破項目目標成本時，必須經集團運營中心管理部及運營中心總 經審核后，呈集團總裁審批。 例如：景觀施工，設計不到位，邊設計邊施工，大部分的苗木都是新增 的，施工單位過程中要求確定價，不確定價就停工，而且要價很高，有 時候為了交房，不得不讓步苗木單價簽高。 三、控待發(fā)生合約規(guī)劃： 待發(fā)生合約規(guī)劃就是預計要簽約的合同，這部分發(fā)生變動的可能 性最大，特別是項目初期，受限于經驗不足，企業(yè)對后期的合約 規(guī)劃金額預估不準。 第 建立動態(tài)成本的月度回顧機制 ， 讓全員參與到成本檢 查和回顧中來，提前發(fā)現(xiàn)成本風險，并在過程中給出解決 之道； 第 在回顧后 ，形成成本月報管理機制，及時暴露成本異常 ，從而快速洞察成本問題并有針對性解決。所以，我們在成本管理中必須 “以合同為中心” 。 ? 在實現(xiàn) “目標明確 ”、 “責任清晰 ”之后 ， 我們 便進入最重要的 第 3步：目標成本執(zhí)行過程的跟 蹤 動態(tài)成本 管 理 。 但特殊情況下 （ 如考慮戰(zhàn)略因素或者政治因素 ） ， 集團成本委員會需審核后上報最高權力機構 總裁辦公會審批 思考：目標成本 審 批通 過 后， 究 竟能 不 能調 整 ？ 對標：目標成本審批通過后，究竟能不能調整？ 答：可以調整，但需要建立嚴格的調整機制和審批 流程，前提是嚴守項目利潤率底線。 執(zhí)行 上階段 的限額設計指標 ， 列入擴初或施工圖設計 任務書 中，同步配合擴初階段和施工圖設計過程 中主要 材料設備選型及安裝方式的成本測算與評 審，平 衡目標成本總額度在各成本模塊間的二次 不均衡 分配，并分解為合約規(guī)劃來指導采招、合 同及現(xiàn) 場成本控制等。 其邏輯 1：目標客 戶是誰 ？他們能夠承受的售價是多少？我們提供什么樣的產品和產品配 置 ？在這樣的配 置 （建造標準）下，我們的目標成本應該是多少？ 其邏輯 2： 在目標成本測算完成后， 還需看 每個業(yè) 態(tài) 的收益 （ 毛利） 情 況。 概念階段目標成本測算 的關 鍵 點 在 于對 產品組合方案 、 ? 路網布 置 方 案 、 停 車布 置 方 案 ， 場地標高方案 等四大方 案進行管控。所以這種 粗線條的“目標 /計劃”實際是“假目標 /計劃”， 其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”， 成本失控就不足為奇。 組織保障體系 開發(fā)全過程成本控制標 準板塊 項目前期成本控制 項目建設階段成本控制 管理費用的控制 銷售費用的控制 財務費用的控制 建議：成本管理實施“ 1+3”新思路 1個目標 ：確保項目成本目標實現(xiàn)，從而實現(xiàn)公司利益最大化。 分享能給自己帶來快樂與提高，同時也能對別人有幫助 。 關注：總部與項目公司 成本管控職責與分工 思考：如何調動非成本管控人員控制成本的積極性？ 案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘 溝通：在萬科，部門領導經常問下屬，這個問題你跟工程部交圈沒有？ 跟客服部交圈沒有？跟營銷部交圈沒有？交圈結果怎樣？萬科的交圈 文化，其實就是溝通。 分析：營銷部是如何來控制成本的？ 營銷部門首先需要提出競爭對手的樓盤和樓盤所在地 的同一檔次的樓盤，剖析客戶的敏感點，分析對手樓 盤的定位、檔次及銷售價格，把樓盤設計與選材用料 的需求描述清楚了。 觀 點 二 ： 規(guī)劃設計 部是控 制 成本的 核 心部門 ， 他們在 前 期對 建筑技 術（包括容積率、使用率等）、工程技術進 行系統(tǒng) 的控制，以此進行施工圖的設計