【正文】 管理，在控 制工程 成本方面起到了“四兩撥千斤”的作用。 7 誤區(qū) 2：成本管理對象和內(nèi)容認 識 不 清 （ 管什 么 ？） 一方面，沒有從全價值 鏈 的角 度 對房地 產(chǎn)開發(fā)進行分析，局限 于 對發(fā) 生 成本的 控制，而忽規(guī)了對影響 成 本的 控 制。 增加產(chǎn) 品附加值并支撐銷售溢價及促進快速去化，同 時還能 產(chǎn)生品 牌 效應(yīng)， 提 高成本 回 報。 對標(biāo)：抓前端 優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準 分享 1： 萬科集團全套工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準 分享 2：萬科集團工程質(zhì)量通病防治體系 其 敏感性成 本 基 于客 戶規(guī)角加大投入 ? 敏感性 成本 的 核心 在 于客 戶 視角 的 “敏 感 ”二 字 ， 成本 策劃 的 重要 導(dǎo) 向是 將 成本 投 放在 客 戶愿 意 買單的 地方 ，讓 客 戶經(jīng) 常 看得 見 、感 受 得到。 4）形成最終審圖報告： 注意如下： a、專業(yè)設(shè)計交圈的審核； b、施工 可實現(xiàn) 性、成本經(jīng)濟性、營銷配合度的審核。 案 例： 樁基施工開始前要根據(jù)合同約定對樁基施工單位進行交底， （合同 規(guī)定：樁頭的外露長度不能連續(xù)出 現(xiàn) 3根超過設(shè)計標(biāo)高 ）。 投入“敏感性成本” 園林綠化、門窗、外立面、 入戶大堂、智能化等工程。這部分不態(tài)受業(yè)主關(guān)注，但屬于建筑物的必備要素，需要對其（如鋼筋含量、混凝土含量、模板含量、砌體含量、窗地比、外立面造型等）指標(biāo)進行控制。 C、設(shè)計、成本與營銷共同確認最優(yōu)可行設(shè)計方案后報評審委員會審批通過。 靈活運用項目設(shè)計經(jīng)濟性評價 8個因素 建筑造價構(gòu)成比： 建筑造價構(gòu)成比反映的是不同工程部位的造價占總 造價的比值。 先項目策劃 ? 收益最大化視角的總圖策劃 ? 內(nèi)函：從項目整體布局、產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合等實現(xiàn)項目成本的首輪不均衡分配 成本的兩大策劃 產(chǎn)品策劃 ? 好鋼用在刀刃上的產(chǎn)品策劃 ? 內(nèi)函：基于敏感性成本、功能性成本、結(jié)構(gòu)性成本的產(chǎn)品角度的不均衡分配 第一 、項目策劃 基 于 收益最 大 化 角 度 進行 總 圖 規(guī) 劃 ?1)總 圖規(guī) 劃 在項目運營管理中非常重要，基本決定 項目整 體產(chǎn)品、業(yè)態(tài)和景觀的分布與格局。 2) “全員 成 本 ”好 理 解， 卻 很難 真 正做 到 。 約束條件：業(yè)務(wù)能力：具備基于產(chǎn)品標(biāo)準化和成本數(shù)據(jù)庫的產(chǎn)品策劃 和設(shè)計能力 運營管理：項目運營管理保證項目方案的決策有序和高效， 追蹤項目收益目標(biāo)，實現(xiàn) 投資收益可控。 其 強調(diào) 成 本 的 投入 產(chǎn) 出 比 ， 要 求 做 好 成本 的 前 至 管 理 。 控制型成本 管理 模 式要 求 成本 人 員對 產(chǎn) 品策 劃 、設(shè)計和工程有 一定 的 認知 和 管理 能 力。 回顧 房地 產(chǎn) 項目 成本管理的三大階段 一、成本核算 型 階段 關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準 03 ? 核算 型 階 段的成本管理以建安成本為主要管理對 象，以 核算為重點，強調(diào)算得快、算得準，成本 管理與 執(zhí)行以 預(yù) 算人員 為 主，對 預(yù) 算人員的 造價 能力、 圖紙解讀能力要求較高。我中兄治病，是治病于病 情初起之時。項目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)、合約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管。 施工圖紙文件設(shè)計遲慢，錯缺變更多，邊設(shè)計邊施工成常態(tài)，圖紙會審不認真，甲供材材料選型定版不及時，招投標(biāo)文件約定不明； 低價中標(biāo)的誤區(qū)，招投標(biāo)時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，工程內(nèi)容接口界定不明，約定不詳細，總（分）包單位總是想辦法，要求增加工程量、工程造價及順延工期； 進度與質(zhì)量、造價相互影響，導(dǎo)致變更、簽證滿天飛，目標(biāo)成本失控，后期結(jié)算雙方扯皮嚴重； 討論：項目管理原因影響成本失控幾個常見方面？ 報批、報建手續(xù)遲緩，水、電、氣、暖、消防等市政配套工程壟斷，影響工程造價不可控； 工程現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更沒按制度流程及時辦理及時反饋，造成動態(tài)成本反饋不準確。統(tǒng)計去年上半年房地產(chǎn)行業(yè)三費占比平均水平約在 %。 ? 銷售觃模仁有萬科、恒大 的 一半 左 右，但 利潤卻遠超萬科、恒大 。 白銀時代 ， 行 業(yè)利潤 率平均每 年 1%下滑 ， 項目虧損時有發(fā)生 。 2023年中期報表顯示，中海地產(chǎn)實現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤同比增長 %，達到 元，再次穩(wěn)坐行業(yè)龍頭寶座。 其 低費低息下的高利 中海的強大融資能力，融資成本較低，目前中海的加權(quán)平均借貸成本大約在 %。中高端項目一直以來都是中海的強項。 集團總部與項目部成本管理工作、責(zé)、權(quán)、利界定不清，激勵措施不科學(xué)，基層執(zhí)行不到位。 ? 大多數(shù)企業(yè)是在關(guān)注事后核算，目 前 正在 努 力將 成 本管 控 前置。一般人都看到我在經(jīng)脈上針 灸放血、在皮膚上敷藥動刀等大手術(shù)，以為我的醫(yī)術(shù)高明，因此我的名 氣也就響遍全國了。 關(guān)鍵點：成本管理與執(zhí)行以預(yù)算人員為主，以建安成本為對象以核 算為重點。 二、成本控制型階段 關(guān) 注目 標(biāo) ，強 調(diào) 目標(biāo) 成 本控 得 住 06 優(yōu)缺點：適合有 3~5個項目成本管理經(jīng)驗，可實現(xiàn)項目進度有效管理的企業(yè)； 能夠?qū)崿F(xiàn)項目成本控制的前置，可為經(jīng)營決策提供全局性成本信息； 定位和方案設(shè)計環(huán)節(jié)階段的成本管理較弱，對項目收益支撐較差。 該階 段 的成 本 管理 已 經(jīng)跳 出 單一成本思維，而 是以 項 目收益目標(biāo) 為 最大化 去 進 行產(chǎn)品 策劃和設(shè)計， 要求產(chǎn)品策劃與成本策劃并驅(qū) ，最終從設(shè)計、營銷、成本、工程、財務(wù)等的協(xié)同機制上整體解決項目收益問題 。 小計： 成本核算階段： 追求算的快、追求算的準 屬于事后型 。 走向 “ 先策后控 ” 的成本耦合管理時代 ? 1) 先策 ? 成本策 劃 ： 側(cè)重 設(shè) 計階 段 的成 本 策劃， 強調(diào) “好鋼 用在 刀 刃上 ”\“強 調(diào) 花好 每 分錢 ” 。 ?3)在總圖規(guī)劃 階段，通過對不同產(chǎn)品、業(yè)務(wù)組合模式 收益比較，最終得出最優(yōu)方案。 層樓： 高層建筑可以節(jié)約用地、節(jié)約市政投資。 ?2)樓 盤 品質(zhì) 大 多是通 過 體驗 中 心、 外 立面 、 景觀 、 公共 部 位 精裝 修等 方 面來 反 映， 這 些屬 于 敏感 性 成本 ， 是客 戶購 買 沖動的源 動 力， 在 這方 面 要舍 得 多投 入 ，要 學(xué) 會 把 成 本投 入到 客戶愿意 買 單的 地 方 。 ?功能 性成本 ： 分基本功能和附加功能。標(biāo)桿房企已經(jīng)做到對成本七大結(jié)構(gòu)性指標(biāo)進行全面嚴控， 具體為 “標(biāo)準層鋼筋含 量 、標(biāo)準層混凝土含量、窗地 比 、 地下室層高 、地下車位平均面 積 、地下室鋼筋含 量 、 園林硬景面積比例 ”。主要通過對四大設(shè)計方案 成本控制：產(chǎn)品組合方案、路網(wǎng)布置方案、停車布置方案、場地 標(biāo)高方案的管控； 2)、 在方案設(shè)計階段， 重點強調(diào)基于指標(biāo)進行限額設(shè)計。 施工圖審是節(jié)約成本和施工時間的重要手段和方法 一、設(shè)計階段成本控制原則 在前期設(shè)計階段（含產(chǎn)品策劃、定位、設(shè)計等）即設(shè)計完成期內(nèi)，所有的花費可能只占整個付款的 510%，但設(shè)計的結(jié)果卻決定了項目成本的 80%，設(shè)計圖紙完成代表成本已經(jīng)基本形成，只是在付款上有一個滯后效應(yīng)。如圖所示： 20% 20% 50% 10% 按可售單方統(tǒng)計的成本構(gòu)成模型 高 中 低 無 客戶感知度 描述 高 客戶可以敏感接觸觀察到，并對購買決策產(chǎn)生關(guān)鍵影響的內(nèi)容。 讓 客戶 經(jīng)?？吹靡?、感 受 得到 ， 從而 最 大化 的 實現(xiàn) 產(chǎn) 品的 溢 價。成本 控制偏重 于 事后的反饋 ， 而對 事 前、 事 中 控制 不 力。 成本管理是一項系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動全身。 房企成本管理 是全員性、全程性、全方位系統(tǒng)的，需 各個部門能力協(xié)作 ，而不是單獨一個部門可以完成的。 分享 … 對標(biāo) …. 跨部門協(xié)同 要打造扁平化的部溝通平臺！ 故事一 某大學(xué)女生公開投票選班花，相貌平平的小梅發(fā)表演說：如 果我當(dāng)選，再過幾年，在座的姐妹可以向自己先生驕傲的說， 我上大學(xué)時，比班花還漂亮！結(jié)果，她全票當(dāng)選！ 感悟：有時候說服別人支持你，不一定要證明你比 別人優(yōu)秀，而是要讓別人覺得，因為有你，他們才 更有優(yōu)越感、更有成就感。 因此，需要 各個 部 門相 互配合、信息 溝 通 共同 來 完成 。 3級管控： 總部精干高效；公司做實做強；項目責(zé)任到人。 如何執(zhí)行 目標(biāo)成本編制的分工？如圖： ? 首先， 營 銷與設(shè) 計 要基于客戶需求在產(chǎn)品定位層 面達成 一致，明確到底需要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品來 滿足這 些客戶； ? 其次， 營 銷與成 本 要基于客戶關(guān)注價值點達成一 致，識 別目標(biāo) 客 戶的敏 感 點并按 照 由高到 低 的順 序排列 ，指導(dǎo)成本的具體投放； ? 最后， 設(shè)計與成本 要基于客戶需求及客戶敏感點， 在限額 設(shè)計方面達成一致，將項目目標(biāo)成本轉(zhuǎn)換 為可以 在設(shè)計階段操作的指標(biāo)限額，以保障成本 目標(biāo)可 執(zhí)行。 2） 要使成本 測 算能 夠 與產(chǎn) 品 匹配 ， 就必 須 加強 與 其他 專業(yè) 的溝 通 評審 ， 讓大 家 能夠 對 項目 有 統(tǒng)一 的 理解。 ? ? 強調(diào) 段 重指標(biāo)，限額設(shè)計是關(guān)鍵 1) 方案 階 段 的目 標(biāo) 成本 編 制 ， 做好 限額 設(shè) 計是 關(guān)鍵 在該階段 ， 成本 策 劃應(yīng) 事 先下 達 上一 階 段所 形 成的 限額 設(shè)計 指標(biāo) ， 列 入方 案 設(shè)計 任 務(wù) 書 ， 并在 方 案設(shè) 計的 階段 性 成果 形成過 程 中進 行 同步 成 本測 算 與評 審， 并形 成 對下 一 步設(shè) 計工作 的 限額 指 標(biāo)分 解 與下 達。 ? 目標(biāo) 價格和 利 潤經(jīng) 過論 證 、審批和正 式 發(fā)布。 四、目標(biāo)成本分解 分解是為了落實 到人 ? 1) 按合 約分 解 ： 將 總 體目 標(biāo) 分解 到 每個 合 約項目 上， 指導(dǎo) 工 程招 標(biāo) ，及 材 料設(shè) 備 選型 ， 滿足 動 態(tài)控 制的 需要； 2) 按成 本科 目 分解 ： 滿足 成 本對 比 分析 的 需要， 成本 目標(biāo) 細 分到 每 個成 本 核算 科 目； 3) 按管 理責(zé) 任 分解 ： 滿足 成 本責(zé) 任 考核 需 要，費 用總 額分 解 到各 相 關(guān)責(zé) 任 部門 ， 列 入 KPI ； 4) 分攤 問題 ： 作為 成 本控 制 目標(biāo) 以 已發(fā) 生 為準， 但在 經(jīng)濟 測 算時 要 分攤 ， 建安 費 之外 的 費用 分 配到 單體 上； 公 建配 套 根據(jù) 服 務(wù)范 圍 在各 期 之間 分 攤； ? ? ? ? “責(zé)任 成本 ” 是明確各 專業(yè)職能部門的成本管理 職責(zé)， 借助技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé) 履行情 況，目 的 是保證 對 目標(biāo)成 本 的執(zhí)行 落 到實處 。 3） 動態(tài)成本 的管理 要 做到對已發(fā)生成本項即時錄 入分析 ；未發(fā)生成本項應(yīng)能準確預(yù) 估 。作用如下： 1）管控重心 待發(fā)生成本； 2）管控手段 過程預(yù)警和強控； 3）監(jiān)控方式 通過動態(tài)成本月報，暴露成本異常。 規(guī)范動態(tài)成本的回顧流程 項目成本經(jīng)理負責(zé)將《 項目目標(biāo)成本 》 錄入成本系統(tǒng) 合同執(zhí)行負責(zé)已發(fā)生成本的歸集 合同付款計劃及款項支付 項目成本經(jīng)理負責(zé)對規(guī)劃余量進行檢查 每月 25日成本部對未發(fā)生成本進行預(yù)估 項目成本經(jīng)理對未發(fā)生成本預(yù)估匯報進行調(diào)整 成本經(jīng)理在每月 28日前完成《 項目月度成本動態(tài)表 》 其四、 動 態(tài)成本管理過 程 “ 三 控 法 ” 一、控合同變更： ? 二、控預(yù)估變更： ? 三、控待發(fā)生合約 規(guī) 劃： 思考： 動 態(tài)成本超支應(yīng)如何挽回失控局面？ 其四、動態(tài)成本管理過程“三控法” 一、控合同變更： 1）、強制性保障：需要甲乙雙方在簽署合同時就對簽證、變更 給予明確的界定，重點強調(diào)“如果乙方不及時申報變更，甲方有 權(quán)不納入結(jié)算”。 設(shè)計變更、簽證的報批及確認。實施前合同簽訂要約定， 避免事中被動。 對標(biāo)：如何有效的控制成本目標(biāo)利潤偏差？ 秘訣：構(gòu)建項目 投資 收益跟蹤管理體系 項目運營是企業(yè)規(guī)模的發(fā)動機和利潤的監(jiān)控者，必須基于投資收益管 理視角，首先應(yīng)建立以“項目投資收益”為標(biāo)尺的管理理念，轉(zhuǎn)變意識， 形成上