【正文】 管理，在控 制工程 成本方面起到了“四兩撥千斤”的作用。 7 誤區(qū) 2：成本管理對(duì)象和內(nèi)容認(rèn) 識(shí) 不 清 （ 管什 么 ？） 一方面，沒(méi)有從全價(jià)值 鏈 的角 度 對(duì)房地 產(chǎn)開(kāi)發(fā)進(jìn)行分析，局限 于 對(duì)發(fā) 生 成本的 控制，而忽規(guī)了對(duì)影響 成 本的 控 制。 增加產(chǎn) 品附加值并支撐銷售溢價(jià)及促進(jìn)快速去化，同 時(shí)還能 產(chǎn)生品 牌 效應(yīng)， 提 高成本 回 報(bào)。 對(duì)標(biāo)：抓前端 優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 分享 1： 萬(wàn)科集團(tuán)全套工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 分享 2：萬(wàn)科集團(tuán)工程質(zhì)量通病防治體系 其 敏感性成 本 基 于客 戶規(guī)角加大投入 ? 敏感性 成本 的 核心 在 于客 戶 視角 的 “敏 感 ”二 字 ， 成本 策劃 的 重要 導(dǎo) 向是 將 成本 投 放在 客 戶愿 意 買(mǎi)單的 地方 ，讓 客 戶經(jīng) 常 看得 見(jiàn) 、感 受 得到。 4）形成最終審圖報(bào)告： 注意如下： a、專業(yè)設(shè)計(jì)交圈的審核； b、施工 可實(shí)現(xiàn) 性、成本經(jīng)濟(jì)性、營(yíng)銷配合度的審核。 案 例： 樁基施工開(kāi)始前要根據(jù)合同約定對(duì)樁基施工單位進(jìn)行交底， （合同 規(guī)定：樁頭的外露長(zhǎng)度不能連續(xù)出 現(xiàn) 3根超過(guò)設(shè)計(jì)標(biāo)高 ）。 投入“敏感性成本” 園林綠化、門(mén)窗、外立面、 入戶大堂、智能化等工程。這部分不態(tài)受業(yè)主關(guān)注，但屬于建筑物的必備要素，需要對(duì)其（如鋼筋含量、混凝土含量、模板含量、砌體含量、窗地比、外立面造型等）指標(biāo)進(jìn)行控制。 C、設(shè)計(jì)、成本與營(yíng)銷共同確認(rèn)最優(yōu)可行設(shè)計(jì)方案后報(bào)評(píng)審委員會(huì)審批通過(guò)。 靈活運(yùn)用項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià) 8個(gè)因素 建筑造價(jià)構(gòu)成比： 建筑造價(jià)構(gòu)成比反映的是不同工程部位的造價(jià)占總 造價(jià)的比值。 先項(xiàng)目策劃 ? 收益最大化視角的總圖策劃 ? 內(nèi)函：從項(xiàng)目整體布局、產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合等實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的首輪不均衡分配 成本的兩大策劃 產(chǎn)品策劃 ? 好鋼用在刀刃上的產(chǎn)品策劃 ? 內(nèi)函：基于敏感性成本、功能性成本、結(jié)構(gòu)性成本的產(chǎn)品角度的不均衡分配 第一 、項(xiàng)目策劃 基 于 收益最 大 化 角 度 進(jìn)行 總 圖 規(guī) 劃 ?1)總 圖規(guī) 劃 在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理中非常重要，基本決定 項(xiàng)目整 體產(chǎn)品、業(yè)態(tài)和景觀的分布與格局。 2) “全員 成 本 ”好 理 解， 卻 很難 真 正做 到 。 約束條件：業(yè)務(wù)能力：具備基于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和成本數(shù)據(jù)庫(kù)的產(chǎn)品策劃 和設(shè)計(jì)能力 運(yùn)營(yíng)管理：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理保證項(xiàng)目方案的決策有序和高效， 追蹤項(xiàng)目收益目標(biāo)，實(shí)現(xiàn) 投資收益可控。 其 強(qiáng)調(diào) 成 本 的 投入 產(chǎn) 出 比 ， 要 求 做 好 成本 的 前 至 管 理 。 控制型成本 管理 模 式要 求 成本 人 員對(duì) 產(chǎn) 品策 劃 、設(shè)計(jì)和工程有 一定 的 認(rèn)知 和 管理 能 力。 回顧 房地 產(chǎn) 項(xiàng)目 成本管理的三大階段 一、成本核算 型 階段 關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn) 03 ? 核算 型 階 段的成本管理以建安成本為主要管理對(duì) 象，以 核算為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)，成本 管理與 執(zhí)行以 預(yù) 算人員 為 主，對(duì) 預(yù) 算人員的 造價(jià) 能力、 圖紙解讀能力要求較高。我中兄治病，是治病于病 情初起之時(shí)。項(xiàng)目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)、合約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管。 施工圖紙文件設(shè)計(jì)遲慢，錯(cuò)缺變更多，邊設(shè)計(jì)邊施工成常態(tài)，圖紙會(huì)審不認(rèn)真，甲供材材料選型定版不及時(shí)，招投標(biāo)文件約定不明； 低價(jià)中標(biāo)的誤區(qū)，招投標(biāo)時(shí)要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，工程內(nèi)容接口界定不明，約定不詳細(xì)，總（分）包單位總是想辦法，要求增加工程量、工程造價(jià)及順延工期； 進(jìn)度與質(zhì)量、造價(jià)相互影響，導(dǎo)致變更、簽證滿天飛，目標(biāo)成本失控，后期結(jié)算雙方扯皮嚴(yán)重； 討論：項(xiàng)目管理原因影響成本失控幾個(gè)常見(jiàn)方面？ 報(bào)批、報(bào)建手續(xù)遲緩，水、電、氣、暖、消防等市政配套工程壟斷，影響工程造價(jià)不可控； 工程現(xiàn)場(chǎng)簽證、設(shè)計(jì)變更沒(méi)按制度流程及時(shí)辦理及時(shí)反饋，造成動(dòng)態(tài)成本反饋不準(zhǔn)確。統(tǒng)計(jì)去年上半年房地產(chǎn)行業(yè)三費(fèi)占比平均水平約在 %。 ? 銷售觃模仁有萬(wàn)科、恒大 的 一半 左 右，但 利潤(rùn)卻遠(yuǎn)超萬(wàn)科、恒大 。 白銀時(shí)代 ， 行 業(yè)利潤(rùn) 率平均每 年 1%下滑 ， 項(xiàng)目虧損時(shí)有發(fā)生 。 2023年中期報(bào)表顯示，中海地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng) %，達(dá)到 元，再次穩(wěn)坐行業(yè)龍頭寶座。 其 低費(fèi)低息下的高利 中海的強(qiáng)大融資能力，融資成本較低，目前中海的加權(quán)平均借貸成本大約在 %。中高端項(xiàng)目一直以來(lái)都是中海的強(qiáng)項(xiàng)。 集團(tuán)總部與項(xiàng)目部成本管理工作、責(zé)、權(quán)、利界定不清，激勵(lì)措施不科學(xué)，基層執(zhí)行不到位。 ? 大多數(shù)企業(yè)是在關(guān)注事后核算，目 前 正在 努 力將 成 本管 控 前置。一般人都看到我在經(jīng)脈上針 灸放血、在皮膚上敷藥動(dòng)刀等大手術(shù)，以為我的醫(yī)術(shù)高明，因此我的名 氣也就響遍全國(guó)了。 關(guān)鍵點(diǎn)：成本管理與執(zhí)行以預(yù)算人員為主，以建安成本為對(duì)象以核 算為重點(diǎn)。 二、成本控制型階段 關(guān) 注目 標(biāo) ，強(qiáng) 調(diào) 目標(biāo) 成 本控 得 住 06 優(yōu)缺點(diǎn)：適合有 3~5個(gè)項(xiàng)目成本管理經(jīng)驗(yàn)，可實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度有效管理的企業(yè)； 能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目成本控制的前置，可為經(jīng)營(yíng)決策提供全局性成本信息； 定位和方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)階段的成本管理較弱，對(duì)項(xiàng)目收益支撐較差。 該階 段 的成 本 管理 已 經(jīng)跳 出 單一成本思維，而 是以 項(xiàng) 目收益目標(biāo) 為 最大化 去 進(jìn) 行產(chǎn)品 策劃和設(shè)計(jì)， 要求產(chǎn)品策劃與成本策劃并驅(qū) ，最終從設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、成本、工程、財(cái)務(wù)等的協(xié)同機(jī)制上整體解決項(xiàng)目收益問(wèn)題 。 小計(jì)： 成本核算階段： 追求算的快、追求算的準(zhǔn) 屬于事后型 。 走向 “ 先策后控 ” 的成本耦合管理時(shí)代 ? 1) 先策 ? 成本策 劃 ： 側(cè)重 設(shè) 計(jì)階 段 的成 本 策劃， 強(qiáng)調(diào) “好鋼 用在 刀 刃上 ”\“強(qiáng) 調(diào) 花好 每 分錢(qián) ” 。 ?3)在總圖規(guī)劃 階段，通過(guò)對(duì)不同產(chǎn)品、業(yè)務(wù)組合模式 收益比較，最終得出最優(yōu)方案。 層樓： 高層建筑可以節(jié)約用地、節(jié)約市政投資。 ?2)樓 盤(pán) 品質(zhì) 大 多是通 過(guò) 體驗(yàn) 中 心、 外 立面 、 景觀 、 公共 部 位 精裝 修等 方 面來(lái) 反 映， 這 些屬 于 敏感 性 成本 ， 是客 戶購(gòu) 買(mǎi) 沖動(dòng)的源 動(dòng) 力， 在 這方 面 要舍 得 多投 入 ，要 學(xué) 會(huì) 把 成 本投 入到 客戶愿意 買(mǎi) 單的 地 方 。 ?功能 性成本 ： 分基本功能和附加功能。標(biāo)桿房企已經(jīng)做到對(duì)成本七大結(jié)構(gòu)性指標(biāo)進(jìn)行全面嚴(yán)控， 具體為 “標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含 量 、標(biāo)準(zhǔn)層混凝土含量、窗地 比 、 地下室層高 、地下車位平均面 積 、地下室鋼筋含 量 、 園林硬景面積比例 ”。主要通過(guò)對(duì)四大設(shè)計(jì)方案 成本控制：產(chǎn)品組合方案、路網(wǎng)布置方案、停車布置方案、場(chǎng)地 標(biāo)高方案的管控； 2)、 在方案設(shè)計(jì)階段， 重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)基于指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)。 施工圖審是節(jié)約成本和施工時(shí)間的重要手段和方法 一、設(shè)計(jì)階段成本控制原則 在前期設(shè)計(jì)階段（含產(chǎn)品策劃、定位、設(shè)計(jì)等）即設(shè)計(jì)完成期內(nèi)，所有的花費(fèi)可能只占整個(gè)付款的 510%，但設(shè)計(jì)的結(jié)果卻決定了項(xiàng)目成本的 80%，設(shè)計(jì)圖紙完成代表成本已經(jīng)基本形成，只是在付款上有一個(gè)滯后效應(yīng)。如圖所示： 20% 20% 50% 10% 按可售單方統(tǒng)計(jì)的成本構(gòu)成模型 高 中 低 無(wú) 客戶感知度 描述 高 客戶可以敏感接觸觀察到，并對(duì)購(gòu)買(mǎi)決策產(chǎn)生關(guān)鍵影響的內(nèi)容。 讓 客戶 經(jīng)常看得見(jiàn) 、感 受 得到 ， 從而 最 大化 的 實(shí)現(xiàn) 產(chǎn) 品的 溢 價(jià)。成本 控制偏重 于 事后的反饋 ， 而對(duì) 事 前、 事 中 控制 不 力。 成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動(dòng)全身。 房企成本管理 是全員性、全程性、全方位系統(tǒng)的，需 各個(gè)部門(mén)能力協(xié)作 ，而不是單獨(dú)一個(gè)部門(mén)可以完成的。 分享 … 對(duì)標(biāo) …. 跨部門(mén)協(xié)同 要打造扁平化的部溝通平臺(tái)！ 故事一 某大學(xué)女生公開(kāi)投票選班花，相貌平平的小梅發(fā)表演說(shuō)：如 果我當(dāng)選，再過(guò)幾年，在座的姐妹可以向自己先生驕傲的說(shuō)， 我上大學(xué)時(shí)，比班花還漂亮！結(jié)果，她全票當(dāng)選！ 感悟：有時(shí)候說(shuō)服別人支持你，不一定要證明你比 別人優(yōu)秀，而是要讓別人覺(jué)得，因?yàn)橛心?，他們? 更有優(yōu)越感、更有成就感。 因此，需要 各個(gè) 部 門(mén)相 互配合、信息 溝 通 共同 來(lái) 完成 。 3級(jí)管控： 總部精干高效；公司做實(shí)做強(qiáng)；項(xiàng)目責(zé)任到人。 如何執(zhí)行 目標(biāo)成本編制的分工？如圖： ? 首先， 營(yíng) 銷與設(shè) 計(jì) 要基于客戶需求在產(chǎn)品定位層 面達(dá)成 一致，明確到底需要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品來(lái) 滿足這 些客戶； ? 其次， 營(yíng) 銷與成 本 要基于客戶關(guān)注價(jià)值點(diǎn)達(dá)成一 致，識(shí) 別目標(biāo) 客 戶的敏 感 點(diǎn)并按 照 由高到 低 的順 序排列 ，指導(dǎo)成本的具體投放； ? 最后， 設(shè)計(jì)與成本 要基于客戶需求及客戶敏感點(diǎn)， 在限額 設(shè)計(jì)方面達(dá)成一致，將項(xiàng)目目標(biāo)成本轉(zhuǎn)換 為可以 在設(shè)計(jì)階段操作的指標(biāo)限額，以保障成本 目標(biāo)可 執(zhí)行。 2） 要使成本 測(cè) 算能 夠 與產(chǎn) 品 匹配 ， 就必 須 加強(qiáng) 與 其他 專業(yè) 的溝 通 評(píng)審 ， 讓大 家 能夠 對(duì) 項(xiàng)目 有 統(tǒng)一 的 理解。 ? ? 強(qiáng)調(diào) 段 重指標(biāo)，限額設(shè)計(jì)是關(guān)鍵 1) 方案 階 段 的目 標(biāo) 成本 編 制 ， 做好 限額 設(shè) 計(jì)是 關(guān)鍵 在該階段 ， 成本 策 劃應(yīng) 事 先下 達(dá) 上一 階 段所 形 成的 限額 設(shè)計(jì) 指標(biāo) ， 列 入方 案 設(shè)計(jì) 任 務(wù) 書(shū) ， 并在 方 案設(shè) 計(jì)的 階段 性 成果 形成過(guò) 程 中進(jìn) 行 同步 成 本測(cè) 算 與評(píng) 審， 并形 成 對(duì)下 一 步設(shè) 計(jì)工作 的 限額 指 標(biāo)分 解 與下 達(dá)。 ? 目標(biāo) 價(jià)格和 利 潤(rùn)經(jīng) 過(guò)論 證 、審批和正 式 發(fā)布。 四、目標(biāo)成本分解 分解是為了落實(shí) 到人 ? 1) 按合 約分 解 ： 將 總 體目 標(biāo) 分解 到 每個(gè) 合 約項(xiàng)目 上， 指導(dǎo) 工 程招 標(biāo) ，及 材 料設(shè) 備 選型 ， 滿足 動(dòng) 態(tài)控 制的 需要； 2) 按成 本科 目 分解 ： 滿足 成 本對(duì) 比 分析 的 需要， 成本 目標(biāo) 細(xì) 分到 每 個(gè)成 本 核算 科 目； 3) 按管 理責(zé) 任 分解 ： 滿足 成 本責(zé) 任 考核 需 要，費(fèi) 用總 額分 解 到各 相 關(guān)責(zé) 任 部門(mén) ， 列 入 KPI ； 4) 分?jǐn)?問(wèn)題 ： 作為 成 本控 制 目標(biāo) 以 已發(fā) 生 為準(zhǔn)， 但在 經(jīng)濟(jì) 測(cè) 算時(shí) 要 分?jǐn)?， 建安 費(fèi) 之外 的 費(fèi)用 分 配到 單體 上； 公 建配 套 根據(jù) 服 務(wù)范 圍 在各 期 之間 分 攤； ? ? ? ? “責(zé)任 成本 ” 是明確各 專業(yè)職能部門(mén)的成本管理 職責(zé)， 借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評(píng)價(jià)其職責(zé) 履行情 況，目 的 是保證 對(duì) 目標(biāo)成 本 的執(zhí)行 落 到實(shí)處 。 3） 動(dòng)態(tài)成本 的管理 要 做到對(duì)已發(fā)生成本項(xiàng)即時(shí)錄 入分析 ；未發(fā)生成本項(xiàng)應(yīng)能準(zhǔn)確預(yù) 估 。作用如下： 1）管控重心 待發(fā)生成本； 2）管控手段 過(guò)程預(yù)警和強(qiáng)控； 3）監(jiān)控方式 通過(guò)動(dòng)態(tài)成本月報(bào)，暴露成本異常。 規(guī)范動(dòng)態(tài)成本的回顧流程 項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將《 項(xiàng)目目標(biāo)成本 》 錄入成本系統(tǒng) 合同執(zhí)行負(fù)責(zé)已發(fā)生成本的歸集 合同付款計(jì)劃及款項(xiàng)支付 項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)規(guī)劃余量進(jìn)行檢查 每月 25日成本部對(duì)未發(fā)生成本進(jìn)行預(yù)估 項(xiàng)目成本經(jīng)理對(duì)未發(fā)生成本預(yù)估匯報(bào)進(jìn)行調(diào)整 成本經(jīng)理在每月 28日前完成《 項(xiàng)目月度成本動(dòng)態(tài)表 》 其四、 動(dòng) 態(tài)成本管理過(guò) 程 “ 三 控 法 ” 一、控合同變更： ? 二、控預(yù)估變更： ? 三、控待發(fā)生合約 規(guī) 劃： 思考： 動(dòng) 態(tài)成本超支應(yīng)如何挽回失控局面？ 其四、動(dòng)態(tài)成本管理過(guò)程“三控法” 一、控合同變更： 1）、強(qiáng)制性保障：需要甲乙雙方在簽署合同時(shí)就對(duì)簽證、變更 給予明確的界定，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“如果乙方不及時(shí)申報(bào)變更，甲方有 權(quán)不納入結(jié)算”。 設(shè)計(jì)變更、簽證的報(bào)批及確認(rèn)。實(shí)施前合同簽訂要約定， 避免事中被動(dòng)。 對(duì)標(biāo)：如何有效的控制成本目標(biāo)利潤(rùn)偏差？ 秘訣：構(gòu)建項(xiàng)目 投資 收益跟蹤管理體系 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)是企業(yè)規(guī)模的發(fā)動(dòng)機(jī)和利潤(rùn)的監(jiān)控者，必須基于投資收益管 理視角，首先應(yīng)建立以“項(xiàng)目投資收益”為標(biāo)尺的管理理念，轉(zhuǎn)變意識(shí)， 形成上