【正文】 問下 屬 ，這 個 問題 你 跟工 程 部交圈沒 有 ？跟客服 部 交圈沒有 ？ 跟營銷部 交 圈沒有？ 交圈結果怎 樣？ 萬 科的 交 圈文 化 ，其 實 就是 溝 通。 各 部 門、各專業(yè) 信息 互 通， 知 道彼 此 需要 什 么配 合 ，及 時 消 除誤解，統(tǒng) 一意 見 或目 標 ，并 最 終執(zhí) 行 成功。 溝通的目標就是找到雙方共同認可的區(qū) 域 。 分享 ： 萬科員工能夠快速成長，跟它經常開展培訓與分享文化有關。 分享能給自己帶來快樂與提高，同時也能對別人有幫助 。萬科部門每周開例會，一半的內容是本周工作情況，一半是每個人要分享本周在專業(yè)上的心得，或工作上遇到的問題，在例會中經常有員工這么開頭：我給大家分享下這周的一個好經驗 ? 對標： 標準化與創(chuàng)新 ? 跨部門協(xié)同 要打造扁平化的內部溝通平臺！ 提倡：以奮斗者為本，為擔當者擔當 每一級領導快速決策不反復，就是對員工最 大的負責任和愛護； 每一個員工主動溝通不猶豫，就是對團隊最 大的責任和信任。 成功 =20%智商 +40%情商 +40%逆境商數(shù)！ 萬科文化：專業(yè)素質強團隊 +認真工作的態(tài)度 +積極主動干好事的心態(tài) +“交圈”文化 +無障礙 的交流 +群策群力 … 到底我們該 怎么去控制？ 23 由于房地產 開發(fā)環(huán)節(jié)較 多 ，涉及專業(yè) 較 廣 ， 一 個項目從開 發(fā) 到 銷 售， 需 要 執(zhí) 行很 多 成 本 細節(jié) ， 很 難 由一 個 部 門 能夠 控 制得 住。 因此，需要 各個 部 門相 互配合、信息 溝 通 共同 來 完成 。 如何 將房地產開 發(fā)各 個 環(huán)節(jié) 的 成本 控 制形 成 一個 整 體聯(lián) 動 系統(tǒng) ， 就 需要建立一 個目標成本 控 制體系。 至少需要做好如下兩點： 首先 在項目開發(fā)前期，科學測算 目標成本指標 ，再按照不同項目分解到各責任部門，形成 責任成本目標 ，輔以動態(tài)成本信息跟蹤、監(jiān)控、調整等措施，最終實現(xiàn)房地產成本的控制目標。 現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費用？ (一 )建立目標成本和責任成本管 理 體系 責任 激勵機制 事前 事中 事后 估管理體 成本后評 系 責任成本 管理體系 動 態(tài)成本 管理體系 目標成 本管理 體系 (二 )制定房地產成本管理戰(zhàn)略體系 ?1)、確立 “ 全生命周期 成 本 ” 管 理戰(zhàn) 略 ； ?2)、建立科學的成本控 制 保障 措 施； ?3)、系統(tǒng)掌握房地產項 目 開發(fā) 全 程成 本 控制 要 點。 招標管理辦法、合同管理辦法、預結算管理辦法、 設立相對獨立的成本管理職能部門（一把手工程） 成本控制保 障措施體系 制度保障體系 成本控 制指標分級管理制度、限額設計制度、成 本控制 激勵制度等。 組織保障體系 開發(fā)全過程成本控制標 準板塊 項目前期成本控制 項目建設階段成本控制 管理費用的控制 銷售費用的控制 財務費用的控制 建議：成本管理實施“ 1+3”新思路 1個目標 ：確保項目成本目標實現(xiàn)，從而實現(xiàn)公司利益最大化。 3個中心： 職能部門以服務項目為中心；項目工作以保證目標成本為中心；成本策劃以項目利潤和現(xiàn)金流為中心。 3項舉措： 抓成本策劃；抓總部服務；抓績效考核。 3級管控： 總部精干高效；公司做實做強；項目責任到人。 分解目標，明確責任，加強全員成本管理意識；要努力實現(xiàn)由要我控制到我要控制的行動轉變。 剖析自我：讓我們行 動 起來吧！ 行動第一步：統(tǒng)一思想 行動第二步：抓住前端 行動第三步：控住中間 行動第四步：管好后端 第四節(jié)、學習標桿 “ 5+2+1” 成 本 實施 步 法 分享 ： 5大 助 推器 +2大燃料庫 +1大后 勤 基地 五大 助 推器： ? ? ? ? ? 第 目標成本管理 第 責任成 本 管理 第 動態(tài)成本管理 第 招標采購管理 第 合約規(guī)劃管理 兩大燃油庫： ? 第 供應商資料庫 ? 第 成本數(shù)據(jù)庫 一大后勤基地： ? 績效評 估、制 度 保障 目標成 本 ： 是企業(yè)結合市場，根據(jù)項 目 預期售價和目 標利潤進行預先確定，需要經過努力才能實現(xiàn)的成 本指標 。它是成本測算與目標管理相結合的產物，是項目成本的控制線，是成本執(zhí)行過程中檢查、預警以及考核的主要依據(jù)。 第 1大 助 推器 目標成 本 管理 當前： 許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有 建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的， 通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到執(zhí)行時，往往 就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種 粗線條的“目標 /計劃”實際是“假目標 /計劃”， 其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”， 成本失控就不足為奇。 那么究竟如何才能制定出準確的目標成本并 有效的執(zhí)行呢？ 1）、實施目標成本管理的五步法 ? 1 ） 設立合理目 標 ： 在滿足經營 收 益的前提 下 , 設立一 個成本控制 的大 框 框 ,合 理 分配 資源 , 進行限額設 計 , 有 多少錢干多 少活； 2 ） 分解目標 : 目標細 分 , 各分項工程及 材料 設 備選擇 按照進行細 分的 目 標進 行 限額 設 計 , 并落實到每一分 項的招標和 合同上； 3 ） 實時跟進目 標 執(zhí) 行 ： 強 化過 程 的動 態(tài) 監(jiān)控； 4 ） 及時糾偏 ： 通 過 組織 、 管理 、 經濟 、 技術 措 施進 行過程控制 ， 并 在 執(zhí)行 過 程中 把 實際 結 果與 目 標進行 對比分析 ， 找出 差 距 ， 分 析原 因 ， 制 定 改進 措 施； 5） 達成經營目標： 獲得更高的經濟效益 。 ? ? ? 一、目標成本的形成 明確營銷 、設計、成本、財務等專業(yè)部門分工、協(xié)同 與整合 ，是高效、準確編制成本的前提。 如何執(zhí)行 目標成本編制的分工？如圖： ? 首先， 營 銷與設 計 要基于客戶需求在產品定位層 面達成 一致，明確到底需要生產什么樣的產品來 滿足這 些客戶； ? 其次， 營 銷與成 本 要基于客戶關注價值點達成一 致，識 別目標 客 戶的敏 感 點并按 照 由高到 低 的順 序排列 ，指導成本的具體投放； ? 最后， 設計與成本 要基于客戶需求及客戶敏感點， 在限額 設計方面達成一致，將項目目標成本轉換 為可以 在設計階段操作的指標限額，以保障成本 目標可 執(zhí)行。 強調：房企需要建立營銷、設計、成本三專業(yè)部門協(xié)同工作機制，形成以設計牽頭、營銷主導、成本監(jiān)督的成本限額管控機制。 二、目標成本的編制 中海地 產從 投 資拿 地 到項 目 后評 估 每個 階 段的 目 標成 本 都有明 確規(guī)定 ， 將 目 標成本 編 制 明 確分解 為 土 地 版、啟 動 版 、 定位版、 方案 版、 擴 初版 和 施工 圖 版（ 具 體如 圖 ）。 強調 念定位階 段 重策劃，強調貨值最大化 ? 概念定位階段， 目標 成 本的 制 定需 要 強調 策 劃思 維， 核 心在 于 通 過 項目 策 劃 及 產品 策 劃 ， 實現(xiàn) 貨 值 的 最大 化 。 強調在設計 工作開展之 前 ，結合營銷 定 位報告，對 概 念 設計多方案 組合 初 選并 進 行成 本 匡算 ， 通過 對 各類 產 品 的成本配 置 模塊 進 行經 濟 性測 算 和比 選 ，找 出 盈利 最 大 化的產品組 合。 概念階段目標成本測算 的關 鍵 點 在 于對 產品組合方案 、 ? 路網(wǎng)布 置 方 案 、 停 車布 置 方 案 ， 場地標高方案 等四大方 案進行管控。 控制好了這四大方案的目標成本測算，概念階段的目標成本編制就不會有太大的偏差。 分享：萬科概念設計階段成本測算關鍵控制點 對標：如何保證成本測算 與 項目產品匹配？ 1） 成本 測 算 準 確， 要 避免 出 現(xiàn) “錯 ”“漏 ”“重 ”等 技術 性失 誤 ，一 定 是建 立 在確 定 項目 產 品組 合 匹配 的 基 礎上。 2） 要使成本 測 算能 夠 與產 品 匹配 ， 就必 須 加強 與 其他 專業(yè) 的溝 通 評審 ， 讓大 家 能夠 對 項目 有 統(tǒng)一 的 理解。 3） 成本配 置 評 審會 能 夠集 思 廣益 ， 有助 于 提升 項 目價 值、 傳達 成 本壓 力 、提 高 成本 意 識， 創(chuàng) 造全 員 參與 的 成 本管 理環(huán) 境 。 其 1： 目標成本測算要點 聚焦 價量，關注系數(shù)和綜合造價 目標成本 測算過程一般分為： ? 第一：依據(jù) 本階 段 總平 面 圖及 技 術指 標 形 成 《 項目 規(guī) 劃指標 表》 ； 第二：成本 部與 設 計及 營 銷等 相 關部 門 ，通 過 會議 形 式討論 溝通，形 成 《產 品 建造 標準 》； 第三：依據(jù) 相關 指 標和 信 息， 按 照產 品 測算 建 安費 用 ； 第四：依據(jù) 相關指標和 信 息，測算非 建 安費用； 第五：匯總 建安 費 用和 非 建安 費 用， 形 成目 標 成本 匯 總表。 ? ? ? ? 其 2： 目標成本測算合 理性 基于 項目 收 益與 不 均衡 分 布兩 大 視角 一看總額 是否合理；二看分項是否合理。 1)總額的 合理性 :一定是站在收益視角來評價，且 不能 離開產 品和客 戶 兩個方 面 的約束 。 其邏輯 1：目標客 戶是誰 ？他們能夠承受的售價是多少？我們提供什么樣的產品和產品配 置 ？在這樣的配 置 （建造標準）下，我們的目標成本應該是多少？ 其邏輯 2： 在目標成本測算完成后， 還需看 每個業(yè) 態(tài) 的收益 （ 毛利） 情 況。 如果不滿足收益目標就需重新調整配置甚至是產品組合，從而達到即定的收益指標。 2）分項的合理性： 體現(xiàn)了成本的高效投放，保證成本有效投放的原則是多次不均衡使用成本。 ? ? 強調 段 重指標，限額設計是關鍵 1) 方案 階 段 的目 標 成本 編 制 ， 做好 限額 設 計是 關鍵 在該階段 ， 成本 策 劃應 事 先下 達 上一 階 段所 形 成的 限額 設計 指標 ， 列 入方 案 設計 任 務 書 ， 并在 方 案設 計的 階段 性 成果 形成過 程 中進 行 同步 成 本測 算 與評 審， 并形 成 對下 一 步設 計工作 的 限額 指 標分 解 與下 達。 2) 該階 段 重點要 對建 筑方案 、安 裝方案 、結 構方 案 、 精裝修方 案 、地 下 室方 案 、景 觀 方案 、 建筑 節(jié) 能方案 等 形成 標 準化 的 管控。 ? ? 2） 擴初 階段 優(yōu)化 及修訂后的目標成本，將作為控制項目實施全過程成本支出的依據(jù)。 并據(jù)此形成合約規(guī)劃，以做到在合同審批及執(zhí)行中即時反映合同實時 造價與目標成本限值的對比關系，定期成動反饋。 強 調 初階 段 重體驗，客戶價值要彰顯 ? 1) 擴初階段的成本 編 制要強 調 關注客 戶 體驗、 占在 客戶視角做好成本價值敏感點的體現(xiàn) 。 執(zhí)行 上階段 的限額設計指標 ， 列入擴初或施工圖設計 任務書 中，同步配合擴初階段和施工圖設計過程 中主要 材料設備選型及安裝方式的成本測算與評 審，平 衡目標成本總額度在各成本模塊間的二次 不均衡 分配，并分解為合約規(guī)劃來指導采招、合 同及現(xiàn) 場成本控制等。 分享： 萬科產 品 標準要 點 與客戶 關 注敏感點 分享：萬科產品標準要點與客戶關注敏感點 強調 目標成本編制的方法 1） 正 向測算 ? 測算 依 據(jù) － －從 市 場和 產 品的 定 位出 發(fā) ，成 本 目標 與 產品 目標 的互 動 溝通 中 共同 制 定， 在 發(fā)包 前 的階 段 經歷 由 粗到 細的 過程。 一般的 依 據(jù) 文件 有 ：項 目 發(fā)展 報 告、 策 劃報 告 、各 階 段的 設計 文件 和 交樓 標 準； ? 測算 方式 － －根 據(jù) 所掌 握 的經 驗 數(shù)據(jù) 和 項目 的 特征 ， 不一 定是 固定 方 式； 2） 反向 倒逼 ? 確定銷售價 格水 平 ； ? 確定利潤要 求； ? 反推計算成 本水 平 。 ? 目標 價格和 利 潤經 過論 證 、審批和正 式 發(fā)布。 ? 通過 鎖定銷 售價 格 的方 式 ，確 保 成本 利 潤率 不 失真。 分享 1： 萬科集團目標成本管理實施細則 分享 2：萬科集團目標成本模板編制范本 三、目標成本的 審 批 與 調 整 在項目部 目標成本編制完成后，為保障項目利潤可 控，集 團要進行第一輪審批，以成本利潤率為審批 依據(jù)， 形 成 弱與強 兩種管控模式。 1)弱管控 ： 當成本利潤率未突破基準投資收益