【正文】 裝修方 案 、地 下 室方 案 、景 觀 方案 、 建筑 節(jié) 能方案 等 形成 標(biāo) 準(zhǔn)化 的 管控。 ? 通過 鎖定銷 售價(jià) 格 的方 式 ，確 保 成本 利 潤率 不 失真。包含四 大要素， 即 責(zé)任范 圍 、責(zé)任部門、評 價(jià)指標(biāo) 、評價(jià)部門。 通過動態(tài)監(jiān)控，實(shí)時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，若發(fā)生重大偏差，責(zé)成相關(guān)部門及時制定糾偏措施，進(jìn)而作出相應(yīng)的調(diào)整整，以實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)成本的控制。 對標(biāo) ：聯(lián) 合 成本 月 報(bào)編 制 具體 措 施如下 1)、 編制動 態(tài) 成本分 析 表 進(jìn)行實(shí) 時監(jiān)控 在 excel表聯(lián)中包括合同管理、付款臺賬、變更 簽證、 變更簽證附表、目標(biāo)成本、動態(tài)監(jiān)控表、 項(xiàng)目評 估指標(biāo)、合同匯總情況、實(shí)際成本。另外，所有變更必須以甲方簽 發(fā)的“變更指 令單”為準(zhǔn)，否則不予結(jié)算； 2）、合規(guī)性保障：為了避免扯皮和最后變更范圍界定不清楚的問 題，乙方在變更申報(bào)時必須提供詳盡的附件資料，如圖紙、清單 等?，F(xiàn)場簽證的管控措施：簽證事由清楚： 形成的原因、棟號及部位、工程量、詳細(xì)內(nèi)容、工序、附 圖，不能按圖計(jì) 量的，需要現(xiàn)場確認(rèn)的，必須有監(jiān)理、施工、工程部、成本部人員在現(xiàn)場 共同簽字確認(rèn)方可作為結(jié)算依據(jù)。 對標(biāo)：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面？ 動態(tài)成本超支的主要原因是量和價(jià) 。 對市場波動引起的價(jià)格變動，非材料配置標(biāo)準(zhǔn)原因及政策原因不能預(yù) 控的，只能調(diào)整。認(rèn)價(jià)材料，多渠道詢價(jià)，充分考慮采購量、付款方 式、運(yùn)輸成本等因素，確定合理的市場價(jià)格。 案例：某項(xiàng)目單體工程 20多棟，三家總包單位虛報(bào)形象進(jìn)度，工程部、監(jiān) 理已簽字確認(rèn)，成本部人員審核時，與監(jiān)理、工程部、總包、咨詢?nèi)ガF(xiàn)場 查看每棟樓實(shí)際進(jìn)度，核減了 20%的工程量。 為更 早 前 置 、 更精細(xì)地實(shí) 現(xiàn)動 態(tài) 成本 的 可知 、 可控 ， 還需 要 建立 兩 個過 程管控機(jī)制。 ? ? ? ? 成本管理部負(fù)責(zé) 建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺賬、設(shè)計(jì)變更臺賬、現(xiàn)場簽證臺賬和待發(fā)生成本臺賬）； 項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé) 建立管費(fèi)用支出及貸款利息成本臺賬； 銷售管理部 建立銷售費(fèi)用臺賬； 三部門聯(lián)合負(fù)責(zé)每月登記、審核實(shí)際發(fā)生成本是否在成本控制指標(biāo)規(guī)定范圍內(nèi)。 第 3大 助 推器 動 態(tài)成本管理 2）由 于目標(biāo)成本形成后，受材料、設(shè)備、勞動力 等市場 價(jià)格變化，以及設(shè)計(jì)變更、經(jīng)濟(jì)簽證、工程 量變化 等各種因素的影響，會有一定的變化，這個 變化就需要動態(tài)成本反映出來，直到項(xiàng)目竣工結(jié)算。 可調(diào)整內(nèi)容：建筑效果提升（外立面、鋁合金門窗、 陽臺欄桿）、景觀效果提升（軟硬景、小品、水景） 、室內(nèi)裝修檔次（大堂、標(biāo)準(zhǔn)層電梯廳、入房門）、 設(shè)備（電梯品牌、電梯裝修和可視對講） 注：其增量成本和增量成本利潤率均需集團(tuán)總部進(jìn)行 調(diào)整審批，而且保證專項(xiàng)專用，不得挪作他用。 一般的 依 據(jù) 文件 有 ：項(xiàng) 目 發(fā)展 報(bào) 告、 策 劃報(bào) 告 、各 階 段的 設(shè)計(jì) 文件 和 交樓 標(biāo) 準(zhǔn)； ? 測算 方式 － －根 據(jù) 所掌 握 的經(jīng) 驗(yàn) 數(shù)據(jù) 和 項(xiàng)目 的 特征 ， 不一 定是 固定 方 式； 2） 反向 倒逼 ? 確定銷售價(jià) 格水 平 ； ? 確定利潤要 求； ? 反推計(jì)算成 本水 平 。 2）分項(xiàng)的合理性： 體現(xiàn)了成本的高效投放，保證成本有效投放的原則是多次不均衡使用成本。 分享：萬科概念設(shè)計(jì)階段成本測算關(guān)鍵控制點(diǎn) 對標(biāo)：如何保證成本測算 與 項(xiàng)目產(chǎn)品匹配？ 1） 成本 測 算 準(zhǔn) 確， 要 避免 出 現(xiàn) “錯 ”“漏 ”“重 ”等 技術(shù) 性失 誤 ，一 定 是建 立 在確 定 項(xiàng)目 產(chǎn) 品組 合 匹配 的 基 礎(chǔ)上。 ? ? ? 一、目標(biāo)成本的形成 明確營銷 、設(shè)計(jì)、成本、財(cái)務(wù)等專業(yè)部門分工、協(xié)同 與整合 ，是高效、準(zhǔn)確編制成本的前提。 3項(xiàng)舉措： 抓成本策劃；抓總部服務(wù)；抓績效考核。 成功 =20%智商 +40%情商 +40%逆境商數(shù)！ 萬科文化：專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)團(tuán)隊(duì) +認(rèn)真工作的態(tài)度 +積極主動干好事的心態(tài) +“交圈”文化 +無障礙 的交流 +群策群力 … 到底我們該 怎么去控制？ 23 由于房地產(chǎn) 開發(fā)環(huán)節(jié)較 多 ，涉及專業(yè) 較 廣 ， 一 個項(xiàng)目從開 發(fā) 到 銷 售， 需 要 執(zhí) 行很 多 成 本 細(xì)節(jié) ， 很 難 由一 個 部 門 能夠 控 制得 住。 溝通的目標(biāo)就是找到雙方共同認(rèn)可的區(qū)域。項(xiàng)目定位的檔次實(shí)際上已經(jīng) 決定了項(xiàng)目成本的高低，是項(xiàng)目成本策劃的前端。 討論：營銷部門是 不 是控制成本的核心部門呢？ 現(xiàn)狀三、到底誰是成本 控 制的 核 心部 門 ？ 分析： 以上觀點(diǎn)站在各部門的角度來看，都是有道理的， 各部門在項(xiàng)目開發(fā)的不同階段、不同角度對成本的 控制都發(fā)揮了重要的作用。 ? 全方位 成本控制 ? 8 誤區(qū) 3：成本控制模式?jīng)]有確立 （ 怎么 管 ？） ? 成本管理工作 不 夠全 面 和系 統(tǒng) 。 分享：龍湖體驗(yàn)區(qū)景觀 成 本價(jià) 值 賞析 敏感性成本的核 心在 于 客戶 視 角的 “敏感 ”二字 ， 應(yīng)用 “不均衡使 用成 本 ”的 管 理方 法 ，將 成 本投 放 在客 戶 愿意 買單的地方 “把 成 本騰 挪 到客 戶 看得 見 的地 方 ”。 不均衡分配關(guān)鍵 “ 就是把成本騰挪到客戶看得見的地地方 ” ? 標(biāo)桿企業(yè)對敏感性成本投放經(jīng)驗(yàn)總結(jié)： 激起 客戶購買欲望，真正 產(chǎn)生關(guān)鍵影響的成本約占總成本的 20%，企業(yè)就是要在客戶感知度高的 這 20%成本下功夫。 D、要改變只重視現(xiàn)場管理不重視圖紙管控的 習(xí)慣。 1)、在 概念設(shè)計(jì)階段， 強(qiáng)調(diào)貨值最大化。 其 結(jié)構(gòu)性成本 在保障安全的前提下嚴(yán)控 結(jié)構(gòu)性 成本應(yīng) 在 保障安 全 的前提 下 進(jìn)行嚴(yán) 控 。就是相對投入較少、成本回報(bào)較高、最受業(yè)主關(guān)注的部分，如園林景觀工程、門窗工程、外立面裝修、大堂精裝修、電梯前室裝修、智能化工程、體驗(yàn)示范區(qū)等。 總圖規(guī)劃 ~“選擇大于努力”！ 決策掙大錢、技術(shù)掙小錢 ! 記?。撼杀緝r(jià)值是設(shè)計(jì)出來的，不是控制出來的！ 第二 、產(chǎn)品策劃 聚焦成本進(jìn)行有效投放 ?1) 按照 “改變可以 改 變的 、 維持 不 可改 變 或很 難 改變 的 ”邏 輯， 將成 本 管控 劃 分為 急 需成 本 控制 的 科 目 、 影響 客 戶體 驗(yàn) 的 科目 、可 通 過決 策 優(yōu)化 的 科目 、 必須 支 出的 科 目、 調(diào) 整性 不 大 的科 目。適度降低層高可以節(jié)約建筑材料， 減輕建筑自重，提高抗震能力；降低采暖能耗、節(jié)約能源，減小建筑密度。 ?2)要 做好項(xiàng)目成本策劃，就必須對總圖進(jìn)行精細(xì)化 研究， 包括景 觀 方案和 精 裝修， 以 保證建 筑 、景觀、 裝修一 體化設(shè)計(jì)。 3) “全過 程 成 本 ”是 指房 企 成本 管 理涉 及 的周 期 應(yīng)從 項(xiàng) 目 拿地 、設(shè) 計(jì) 、開 發(fā) 到銷 售 竣工 ， 覆蓋 項(xiàng) 目的 全 生命 周 期。 萬科非常注重前期成本策劃，在設(shè)計(jì)階段的成本測算階段投入大量人力、物力、重視度和協(xié)作程度都較高。 2）策劃型成 本管 理 ，對 產(chǎn) 品標(biāo) 準(zhǔn) 化程 度 和成 本 數(shù)據(jù)庫 成熟度要求 較高 。找出差異，防止成本超標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本的過程 有效控制，最終為企業(yè)經(jīng)營決策提供全局性、實(shí)時性的成信息。 ? 回顧 房地 產(chǎn) 成本管理的三大階段 一、成本核算型階段 關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn) 03 優(yōu)缺點(diǎn)：操作簡便，成本核算準(zhǔn)確，利于數(shù)據(jù)沉淀； 定位和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對成本的影響失控，對風(fēng)險(xiǎn)沒有預(yù)判； 簽了合同再拆分得出動態(tài)成本，過程控制滯后； 不能提供全局性成本信息供經(jīng)營決策使用。而我扁鵲治病，是治病情嚴(yán)重之時。 第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管 理 發(fā)展 三個 階 段 回顧 房地產(chǎn) 項(xiàng)目 成本 控制 的三個過程 ? ? 一、事前成 本 控制 ：是指拿地至簽合同 前 的成 本 形成 過 程 ； 二、事中成 本 控制 ：指簽合同后至交樓 前 形成 的 成本 ， 屬 于 過程管控； 三、事后成 本 控制 ：指竣工交樓之后的 成 本核 算 。 項(xiàng)目開發(fā)周期過長，隱性成本、如銷售、行政以及資金利息費(fèi)用較高。 其 并購整合與高周轉(zhuǎn)帶來收益 中海高利潤還包括另外兩個方面： 一是其有著超強(qiáng)的整合能力；二是其有著極高的操盤能力，優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目盈利能力強(qiáng)勁 。 “利潤之王”中?！白钯嶅X房企”開源節(jié)流術(shù) 低“三費(fèi)”、低融資成本、中高端項(xiàng)目高周轉(zhuǎn)、收購兼并資產(chǎn)帶來收益及卓越的成本控制能力是中海衛(wèi)冕“利潤王”的制勝法寶。 “省錢 就是賺 錢 ”，如何再造房企核心競爭力之成本 制勝。 要 想獲得 合理的利潤 ， 除了提供適銷對路的產(chǎn)品外 ， 最迫切 的就是有效降低開發(fā)成本 ， 但在品質(zhì)致勝的 時代 ， 降低成 本 又絕對 不 能降低 品 質(zhì) 。 是什 么 成就 了 中海地 產(chǎn)的 “ 利潤王 ” 之名？ 讓我們來說說中海地產(chǎn)成本背后的 秘 密吧！ 無可比擬的央企優(yōu)勢，“背靠大樹好乘涼”； 明顯的融資優(yōu)勢，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)風(fēng)格； 出色的費(fèi)用控制能力，“有錢也要控制著用” 擅長逆周期操作，低潮買地，高潮賣房； 主流區(qū)域布局，聚焦中高端產(chǎn)品，有效保障企業(yè)利潤； 卓越的成本控制能力，源自多年的歷史深沉?！皩τ诔笮头科髞碚f，費(fèi)率相差幾個點(diǎn)，就能節(jié)省幾十億利潤”。 管理人員更換頻繁，項(xiàng)目完工后許多資料找不到，許多事項(xiàng)不知道是如何產(chǎn)生的，造成成本斷線式增加，卻找不到責(zé)任人；項(xiàng)目部反索賠的能力弱，造成竣工結(jié)算困難。每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本 鄉(xiāng)里。 成本核 算屬于科目與數(shù)據(jù) 的 事后整 理 ， 對項(xiàng)目 定位和 設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本影響弱 ， 其成本過程控制 缺失 ， 不能為企業(yè)經(jīng)營決策提供全局性的成本信 息 ， 核 算型成本管理適合項(xiàng)目個數(shù)不多的企業(yè) 。 該 階段 企 業(yè)運(yùn) 營 要能保證“ 目 標(biāo)成 本 合 約 規(guī)劃 招標(biāo) 工程 開 工 ” 有效 銜接，并在 項(xiàng)目推進(jìn)過 程 中通過目標(biāo) 成 本與動態(tài)成 本的 對比分析。 深度考慮成 本投放的價(jià) 值 體現(xiàn)，需要 從 成本核算向成 本價(jià)值轉(zhuǎn)變 ，從 項(xiàng) 目設(shè) 計(jì)的 后 端 控 制 向 項(xiàng)目 論 證和定 位的 前端控制 轉(zhuǎn)變。 協(xié)同機(jī)制：設(shè)計(jì)、營鎖、成本、采購、工程、財(cái)務(wù)要有效協(xié)同。意 味 成本 管 理 雖然 歸屬 成 本管 理 部門 ， 但必 須 依賴 各 業(yè)務(wù) 職 能部 門 共同 做好 成本 管 理工 作 。從項(xiàng)目收 益角度，總圖規(guī)劃階段直接決定了項(xiàng)目 建安成本 的 80%， 同時決 定了項(xiàng)目總成本 的 50%，甚至決定了后期物業(yè) 管理成 本。分析找出降低造價(jià)、提高經(jīng)濟(jì)效果的方向； 戶型： 小戶型單方造價(jià)比大戶型高，因小戶型肉墻多，相應(yīng)墻面抹灰、 管線敷設(shè)安裝單方造價(jià)高； 層高： 室內(nèi)凈高直接影響建筑造價(jià)。 通過設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)性比較，是降低工程造價(jià)主要方式。 ?敏 感性成本 ： 指某些成本參數(shù)的小幅度變化可 導(dǎo)致經(jīng) 濟(jì)效果指標(biāo)的較大變化。 合理分配“功能性成本” 功能配備合理、實(shí)現(xiàn)必要功能，減少不必要功能。 分享：設(shè)計(jì)管理應(yīng)注意的要點(diǎn) 圖上 面的拋物 線 （ 紅 線 ）代 表 成本 形 成的 過 程， 下 面的 曲 線 （ 藍(lán) 線 ） 指 花出 去 的錢 即 付款 過 程， 施 工期 結(jié) 束后 交 樓結(jié) 算 。 C、圖紙會審最忌諱走 過場，必須重視和認(rèn)真。 比如 ：針對客 戶 經(jīng)常 出 入的 小 區(qū)大 門 、 單 元 大堂 、 入戶 門 、 電 梯 、 外 立面 、 園林 景 觀等 增 大成 本 投入 ， 讓客 戶感 受 到 “豪 華 、 精 致 、 細(xì) 節(jié)精 工 ”， 從 而實(shí)現(xiàn) 產(chǎn)品 的溢 價(jià) 。 如 ： 入戶門、 陽臺欄 桿與公共樓梯間、公共設(shè)備房裝修等。 另一方 面 ， 局 限 于 傳 統(tǒng) 的 “ 節(jié)約一 度 電、 一張紙 ” 的簡 單 、狹 窄 的 模式 之 內(nèi)，忽 規(guī)潛在的損失，尚未對 成 本實(shí) 行 全方位 的控制。 觀點(diǎn)三： 項(xiàng)目部是工程成本控制的核心部門，嚴(yán)把合同關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)意圖，有效控制設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證，是控制工程成本的實(shí)施部門，作用重大。樓檔次、配置、價(jià)格定位清楚了， 項(xiàng)目的目標(biāo)成本基本上也就確定了，所以營銷部門也 是控制成本的核心部門。各部門、各專業(yè)信息互通，知道彼此需要什么 配合，及時消除誤解，統(tǒng)一意見或目標(biāo)，并最終執(zhí)行成功。萬科部門每周開例會，一半的內(nèi)容是本周工作情況，一半是每個人要分享本周在專業(yè)上的心得，或工作上遇到的問題，在例會中經(jīng)常有員工這么開頭：我給大家分享下這周的一個好經(jīng)驗(yàn) ? 對標(biāo)： 標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新