【正文】 任書 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進行 目標成本管理三三 房地產(chǎn)目標成本的分解 —— 責任成本5. 成本目標分解為責任目標的過程啟動階段項目發(fā)展報告設計階段圖紙、選材用料、設備選型投資論證階段可研報告投資估算總成本測算目標成本（啟動版）?分判計劃?項目組建方案－初步－施工圖分項成本測算、概算、預算實施階段合同合同金額目標成本（方案班）目標成本（執(zhí)行版） 動態(tài)成本按考核責任分解 按合同分解 按實體分解目標成本（估算版） 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進行 目標成本管理三三 房地產(chǎn)目標成本的分解 —— 責任成本?責任成本的分解是基于責任形成的主體?責任成本分解后要形成明確的責任成本管理指導書 ?責任成本的管理要引入考核、評估機制?責任成本管理的實施與績效管理需掛鉤本節(jié)回顧與總結房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細化管理Cost control in real estate project房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進行 目標成本管理三房地產(chǎn)目標成本的構成、歸集與分解一二三四房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本的有效制定房地產(chǎn)目標成本的分解 —— 責任成本責任成本的落實監(jiān)控反饋評估及考核五 建立健全有效的全過程成本管理體系 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進行 目標成本管理三（ 1）控制產(chǎn)品標準，落實到規(guī)劃設計、設備選型與招標合約規(guī)劃中： 在規(guī)劃設計和招標合約規(guī)劃中體現(xiàn)開發(fā)商的意圖，保證設計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；使目標成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本，產(chǎn)品的實現(xiàn)導致目標的落實，（ 2）采用技術與經(jīng)濟相結合的手段保證責任成本成本實現(xiàn)：要 充分掌握技術與市場，每一項工作采用價值工程工具來分析和實施，保證經(jīng)濟適用性，最終使責任成本落到實處。見 《 萬科設計限額指標 》 3）圖紙會審與交底：體現(xiàn)事先控制。 合同商務條款管理指引 成本月度分析報告模板　 動態(tài)成本信息歸集指引 成本預警通知書造價咨詢單位管理指引 目標成本調整申報表變更簽證管理指引 成本數(shù)據(jù)庫模型預、結算編制管理指引 項目成本指標測算表成本數(shù)據(jù)庫編制指引 市場成本調研表專業(yè)端口責任成本考核指引 項目成本 盈利動態(tài)測算表成本部工作管理與考核指引 項目主要規(guī)劃指標。本節(jié)總結 一句話 :房地產(chǎn)企業(yè)全成本管理是個系統(tǒng)工程，需要各體系的支持，管理效果體現(xiàn)了企業(yè)各專業(yè)集成能力和企業(yè)的綜合管理能力。 方案版目標成本應明確以下內容： 單體建筑指標 ：至少應包括：外墻面積、外保溫面積、不同外裝飾材面積、門窗面積、屋面飾材、防水面積、大堂裝飾面積等； 基礎工程成本：根據(jù) 地質勘察報告、結合歷史數(shù)據(jù)、市場預期和基礎工程量具體測算； 主體工程成本： 參考歷史項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，結合現(xiàn)合同條件以及市場預期具體測算； 景觀工程成本： 按照方案圖進行測算完成，至少應包括景觀面積、軟景面積、硬景面積、水體面積、鋪裝面積、擋墻工程量、圍墻工程量、代征綠地面積等指標； 三通一平工程成本： 土石方工程量應根據(jù)方案圖（或平場圖）、原始地貌圖計算，施工道路、施工水電、臨時設施根據(jù)施工平面布置圖測算； 基礎設施工程成本： 根據(jù)綜合管網(wǎng)圖（方案版）測算工程量，至少應包括：道路工程量、雨污水工程量、雨污水處理池工程量、強弱電管網(wǎng)工程量、給水管道工程量；（ 2）委托造價咨詢單位、面積測繪單位 ：方案設計完成后應委托造價咨詢單位測算相關指標、對方案進行技術經(jīng)濟比較；委托測繪單位對建筑面積、銷售面積、造價面積進行計算；（ 3）目標成本（方案版）報批： 如 《 目標成本（方案版） 》 未超過 《 項目目標成本（啟動版》 中的預設總成本（除土地外開發(fā)成本）的 3%，則只需按 《 方案設計階段成果 》 審批流程提交審批。如無初步設計，可省略此項工作。二 龍湖房地產(chǎn)全過程成本精細化管理之道（ 7）根據(jù)審核通過的 《 目標成本（執(zhí)行版） 》 和 《 施工圖設計任務書成本控制附件 》 下達限額設計指標，控制施工圖設計階段的成本。（ 11）進行 圖紙會審與交底。施工圖預算包括單體建安工程、配套設施工程、基礎設施工程、環(huán)境景觀工程等；（ 3）動態(tài)成本結轉： 每月 25日 前由成本部指定人員將庫存材料等費用進行結轉，轉入項目成本，對本 月工程變更臺賬、現(xiàn)場簽證臺賬、工程索賠臺賬、 價款調整臺賬 所對應的合同金額變化，形成 價款支付臺賬，將以上五大臺賬 按照相關制度要求進行確認及審核后 7天內 ，轉入項目成本，由項目成本經(jīng)理審查后負責錄入成本系統(tǒng)。二 龍湖房地產(chǎn)全過程成本精細化管理之道6. 項目竣工成本確認（ 1）竣工成本的編制內容和依據(jù)： 項目竣工成本，是指在項目竣工驗收時點上，項目的全部成本，包括確認的已發(fā)生成本和估算的未發(fā)生成本。（ 5）竣工成本的審批流程： 項目成本經(jīng)理 → 項目負責人 → 地區(qū)公司 PMO（會議形式） → 地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司 PMO成員、項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部）。典型案例32目標成本評價考核模板16成本管理工作評價表33成本考核 BSC工具模板52項目結算總結及成本分析與后評估報告房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細化管理。（ 3）竣工成本的分析比較： 項目成本經(jīng)理應將 《 竣工成本 》 與上一版 《 目標成本（執(zhí)行版） 》 比較，分析、說明差異原因，并同 《 竣工成本 》 報表一起書面確認。 月度資金計劃（ 1）合同經(jīng)辦人或某項工作的責任人負責編制對應的次月月度資金計劃。 成本分解及合約規(guī)劃 動態(tài)成本跟蹤（ 1）依據(jù) 《 目標成本分解及合約規(guī)劃 》 簽訂合同： 簽訂合同時，應與合約規(guī)劃對應，并對付款計劃進行拆分，由項目成本經(jīng)理負責復核。 在施工圖設計階段深入開展產(chǎn)品設計成本對標活動。審核后同時抄送公司 PMO成員、項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部。隨著項目的進展， 合約規(guī)劃 逐漸變成真實的合同。 對照成本科目和崗位職責，將 土地版 總目標成本按 《 目標成本分解及責任成本考核指引 》 分解到各部門，對項目費用的責任部門及其主要職責（包括控制內容、要點、手段）進行明確。設計階段流程策劃階段流程發(fā)包階段流程施工階段流程立項階段流程成本管理流程 人力資源管理流程 財務預算流程……竣工階段流程 客戶 —— 三大寶典四大工具下回分解。 。四 責任成本的落實和動態(tài)成本的實時監(jiān)控 根據(jù) 《 責任成本管理作業(yè)指引 》 編制 《目標成本責任指導書》 ，明確責任主體、內容、控制要點、評價指標、獎懲措施，按照 《 成本管理工作評價獎懲表 》 落到實處。分解內容：將 總目標成本分解為每個部門或崗位的成本管理指標。 責任成本體系的目的在于提高公司全員成本管理意識及水平，加強不同專業(yè)、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責、有機協(xié)調的成本管理體系，體現(xiàn)結果與過程并重的原則。（ 7）要與項目的盈利分析緊密結合。（ 3）范圍： 成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本。報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準，設計費在房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)中十分重要，選擇好設計單位成為關鍵，而成本控制成為其次。 ③ 避免成本管理的本位主義： 只注重 “ 省錢 ” ，而忽略合理 “ 花錢 ” ； “ 成本管理 ” 的最終目標 是將成本合理地揭示出來，并運用合理的控制方法與手段進行 “ 成本優(yōu)化 ” ，達到 “ 成本效益最大化 ” 。 ③ 能動的控制： 控制不等于限制，心中有數(shù)就可以說在控制之中，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果 ，進而做出相應的調整方案 。11房地產(chǎn)企業(yè)成本難于控制？ 策劃階段沒介入； 設計工作跟不上； 成本測算來不及； 邊施工便結算，結算管理 〓 成本管理！ 成本與財務脫節(jié) ? 財務管成本，管得很郁悶！ 成本與財務各算各的帳，永遠對不上 …… ； 分期核算盈利，財務做不到，成本不會算； 經(jīng)營風險誰來控制？苦惱 …… 樹立新的房地產(chǎn)成本管理理念 實施全過程成本精細化管理關鍵是房地產(chǎn)項目傳統(tǒng) “成本管理 ”的誤區(qū)帶來的 內部資料，機密房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理房地產(chǎn)開發(fā)成本管理現(xiàn)狀一二 房地產(chǎn)開發(fā)成本管理中的幾個問題房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理三大誤區(qū)三四 房地產(chǎn)成本全過程精細化管理新理念房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細化管理Cost control in real estate project房地產(chǎn)成本管理的誤區(qū)及現(xiàn)代成本管理的新理念一11房地產(chǎn)成本全過程精細化管理新理念 —— 提升價值 —— 全成本 —— 全過程 —— 全員 —— 目標成本管理 —— 確定與控制 —— 主動創(chuàng)造價值 —— 全過程精細化四11（ 1）房地產(chǎn)公司是企業(yè)， 利潤 是企業(yè)用永恒主題（ 2）利潤與成本的關系： 利潤 = 收入 成本 收入一定的情況下，成本越低，利潤越大（ 3）成本管理的目的與企業(yè)的目標是一致的： 企業(yè) /機構 /團隊的目標 —— 降本增效（ 4）成本管理的目的是 提升價值 ，而 提升價值 有兩 個 途徑 —— 降低成本 、 提升收入（品牌）。 走向兩個極端： ?利用強勢地位 :成本管理 =權威部門 +官僚機構 ； ?無成本意識：認為 成本部 =審核部 ，成本管理處于被動審算水平。內部資料，機密房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本精細化管理Cost control in real estate project房地產(chǎn)成本管理的誤區(qū)及新的成本管理新理念全過程成本精細化管理實務及標桿房企案例成本管理管什么？ —— 進行全成本精細化管理成本如何控制？ —— 全過程 目標成本管理體系一二三四內部資料，機密房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理當前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀一二 房地產(chǎn)開發(fā)成本管理中的幾個問題房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中三大誤區(qū)三四 房地產(chǎn)成本全過程精細化管理新理念房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細化管理Cost control in real estate project房地產(chǎn)成本管理的誤區(qū)及現(xiàn)代成本管理的新理念一4目前我們絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)成本控制的通常做法是：大多數(shù)的房地產(chǎn)公司都設有一個造價審核部門或合約預算部門，負責項目的預算、工程招標和結算，而成本基本都歸屬于財務部門來核算，但財務部門對具體的工程預結算卻并不是很懂行，也就更難把握成本的降低點在哪里。 D 成本不僅指耗費已發(fā)生的實際成本，還包括在經(jīng)營活動中，可能發(fā)生的預計成本以及變動成本。 　 　三、營業(yè)利潤 加：營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出 四、利潤總額 24 減：所得稅 五、凈利潤 六、每股收益 　 　。房地產(chǎn)形勢分析房地產(chǎn)形勢分析房地產(chǎn)業(yè)宏觀大勢房地產(chǎn)業(yè)宏觀大勢 ——— 管理規(guī)范化管理規(guī)范化房地產(chǎn)業(yè)微觀大局房地產(chǎn)業(yè)微觀大局 ——— 成本要領先成本要領先成本管理根本之道成本管理根本之道 ——— 全過程精細化全過程精細化4資本 土地 項目資本增值能力 項目開發(fā)能力再看看我們的微觀運營。內部資料，機密房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細化管理Cost control in real estate project朱曙東住房與城鄉(xiāng)建設部政策研究中心 特聘專家中 國 房 地 產(chǎn) 及 住 宅 研 究 會 專 家 中國建設工程造價管理協(xié)會專家委員會委員3 前言在當今房地產(chǎn)行業(yè)中，競爭十分激烈，產(chǎn)品同質化傾向越來越嚴重的情況下，企業(yè)的生存能力、盈利能力、發(fā)展能力，與企業(yè)的成本控制的相關性越來越高，成本控制能力排序末位的企業(yè)都將被淘汰出局，成本控制弱勢企業(yè)將失去市場份額。 成本控制力的競爭。 　 　二、營業(yè)總成本 281其中：營業(yè)支出 206土地成本 　 　前期費用 　 　建安成本 41銷售費用 管理費用 財務費用 營業(yè)稅金及附加 … 　投資損益 。 C 成本不僅是指產(chǎn)品成本本身，而且包括各部門 控制成本的成本。但不管形勢如何變化，對房地產(chǎn)企業(yè)而言，要度過寒冬，生存下來，發(fā)展壯大，必須掌握政策變化的規(guī)律，找準市場需求釋放的節(jié)奏，堅持管理的精細化和成本領先戰(zhàn)略，是不二法門所在。影響成本：成本控制的關鍵在于控制影響成本！10誤區(qū)三：成本控制模式?jīng)]有確立（怎么管）310三、房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面容易存在三大誤區(qū)、 三個混淆三個混淆?未能正確區(qū)分財務管理與成本管理；?未能正確區(qū)分成本管理與工程管理?未能正確區(qū)分建安造價管理與項目成本管理；?問題根源： 受建筑施工企業(yè)項目成本承包責任制影響，尚未真正完全脫胎。 ② 控制的要素： 目標成本的制定、偏