【正文】 向管理要效益房地產(chǎn)新政與地產(chǎn)宏觀大勢資源競爭管理規(guī)范化資本競爭 管理競爭3 前言在當(dāng)今房地產(chǎn)行業(yè)中，競爭十分激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向越來越嚴(yán)重的情況下，企業(yè)的生存能力、盈利能力、發(fā)展能力，與企業(yè)的成本控制的相關(guān)性越來越高，成本控制能力排序末位的企業(yè)都將被淘汰出局，成本控制弱勢企業(yè)將失去市場份額。在外來資本和一些資本雄厚的外行企業(yè)（大型企業(yè)集團(tuán)和上市公司）的不斷涌入，政策越來越規(guī)范，技術(shù)、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，房地產(chǎn)開發(fā)成本居高不下，品牌力持續(xù)提升的房地產(chǎn)市場環(huán)境中，企業(yè)間距不斷縮小，新的競爭格局已現(xiàn)端倪。開發(fā)成本167。成本管理不是無休止的研究過去的錯誤、而是集中注意現(xiàn)在的經(jīng)營活動，尤其是將來的經(jīng)營活動，以保證通過有效的方法實現(xiàn)既定成本目標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)成本管理中的幾個問題一、房地產(chǎn)開發(fā)成本管理現(xiàn)狀5。表現(xiàn)在 很多地產(chǎn)企業(yè)一談到成本管理就把壓縮必要的項目費用開支當(dāng)作成本控制的主要手段，反而使項目整個經(jīng)營計劃和開發(fā)進(jìn)度目標(biāo)受到很大影響，導(dǎo)致項目的最終實際開發(fā)成本不降反增，利潤降低，增加了項目后期開發(fā)風(fēng)險。 ? 全員成本意識的推動者 ? 公司經(jīng)營計劃的保證者 ? 貫穿項目始終，規(guī)范所有部門工作的隱形管理者 ? 項目成本總體控制的組織者和最終成效的責(zé)任者 關(guān)于控制主體： 從 “誰花錢控制誰 ”到 “誰花錢誰控制 ”新的房地產(chǎn)成本全過程精細(xì)化管理理念四11 —— 目標(biāo)責(zé)任成本管理體系 目標(biāo)責(zé)任成本管理體系就是企業(yè)基于市場狀況，并結(jié)合公司經(jīng)營計劃，在測定合理 目標(biāo)成本 的基礎(chǔ)上，對目標(biāo)成本進(jìn)行分解、落實、控制、考核和評價的成本管理方法。關(guān)鍵點： 產(chǎn)品壽命周期成本一定要在項目定位和設(shè)計階段就得充分考慮，否則達(dá)不到預(yù)期效果。9 . 房地產(chǎn)全過程成本精細(xì)化管理理念的幾點經(jīng)典總結(jié)新的房地產(chǎn)成本全過程精細(xì)化管理理念四內(nèi)部資料，機密房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本精細(xì)化管理Cost control in real estate project房地產(chǎn)成本管理的誤區(qū)及新的成本管理新理念全過程成本精細(xì)化管理實務(wù)及標(biāo)桿房企案例成本管理管什么？ —— 進(jìn)行全成本精細(xì)化管理成本如何控制？ —— 全過程 目標(biāo)成本管理體系一二三四13(一 )房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理的內(nèi)容建安成本開發(fā)成本項目開發(fā)全成本 序號 成本構(gòu)成1 土地獲得價款2 開發(fā)前期準(zhǔn)備費3 主體建筑工程費4 主體安裝工程費5 小區(qū) 園林 與 管網(wǎng)工程費6 配套設(shè)施費7 開發(fā)間接費8 期間費用9 開發(fā)期稅費案例項目權(quán)成本構(gòu)成表費項說明19 土地成本（約占項目總成本的 3045%左右）， 主要指土地獲得階段形成的各類費用支出，包括地價、土地拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。(二 )房地產(chǎn)開發(fā)成本（費用）所占總額的比例3045%隱性成本顯性成本（三）房地產(chǎn)項目開發(fā)成本應(yīng)重點控制內(nèi)容規(guī)劃設(shè)計過程中固化的成本預(yù)控項目開發(fā)進(jìn)度控制項目資金收支計劃管理 (現(xiàn)金流管理 )合同管理建安及工程成本采購成本顯性成本（費用）的控制，包括土建、安裝、室外工程、材料設(shè)備采購、招投標(biāo)等方面。 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進(jìn)行 目標(biāo)成本管理三（ 1）水平恰當(dāng)：目標(biāo)成本要 支持定位，既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當(dāng)考慮風(fēng)險；（ 2）依據(jù)充分：目標(biāo)成本 合理確定的前提條件：了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持－－ 通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫；（ 3）內(nèi)容具體明確： 成本內(nèi)容明確（比如同樣是 高檔 ，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項；（ 4）量化計算： 盡可能有量化的計算， 量價 分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析；（ 5）強調(diào)考核作用： 能作為績效 考核指標(biāo) ；便于用成本目標(biāo)對控制結(jié)果進(jìn)行考核。（ 3）要按內(nèi)部職責(zé)劃分： 成本費用總額分解到各相關(guān)責(zé)任部門，列入入 KPI 。分解依據(jù)： 項目建設(shè)內(nèi)容（設(shè)計圖紙及說明）。（ 4）實行動態(tài)監(jiān)控，預(yù)測可能變化： 對開發(fā)工程中諸如設(shè)計、招標(biāo)、變更、結(jié)算等環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，利用相應(yīng)的工具（軟件與報表）及時反饋和決策。 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進(jìn)行 目標(biāo)成本管理三四 責(zé)任成本的落實和動態(tài)成本的實施監(jiān)控（ 1）動態(tài)成本的概念： 是項目實施過程中各個時期體現(xiàn)的現(xiàn)實成本結(jié)果。 項目產(chǎn)品建筑 /品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)表項目設(shè)計限額要求及成本控制建議表設(shè)計變更單 /簽證單經(jīng)濟標(biāo)評審分析表計量支付表單　 工程進(jìn)度 /材料供應(yīng)計量與付款臺帳工程結(jié)算審批表項目總包工程清算審批表結(jié)算協(xié)議表。如不能滿足拿地成本要求，由總經(jīng)理給定一個成本限值，成本部和設(shè)計研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃和測算； 《 目標(biāo)成本（土地版） 》 是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委會委員審核；如土地中標(biāo)，它將作為項目設(shè)計階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)，由造價采購部存檔。（ 4） 《 初步設(shè)計任務(wù)書成本控制附件 》 編制和審核： 根據(jù)審核通過的 《 目標(biāo)成本（方案版 ） 》，由項目設(shè)計研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成 《 初步設(shè)計任務(wù)書成本控制附件 》 ，并報項目成本經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人、集團(tuán)成本部經(jīng)理、設(shè)計研發(fā)部經(jīng)理審核，作為 《 初步設(shè)計任務(wù)書 》 的附件。如無初步設(shè)計，需在招標(biāo)圖紙完成后 30個工作日內(nèi)完成《 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 。 以執(zhí)行版目標(biāo)成本為依據(jù)， 按 《 設(shè)計階段成本管理工作指引 》 和 《 成本優(yōu)化與控制作業(yè)指引 》 ， 對施工圖設(shè)計階段的土方、基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、戶型、外立面、門窗、精裝修、智能化、外網(wǎng)、道路、景觀、材料及設(shè)備選用等方案進(jìn)行功能 成本優(yōu)化，提高產(chǎn)品的性價比。（ 12）對 《 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 進(jìn)行 調(diào)整。（ 2）成本月報審批：① 如動態(tài)成本（除土地成本外）＞目標(biāo)成本（除土地成本外） （ 1+2%），審批流程：目成本經(jīng)理 → 項目負(fù)責(zé)人 → 地區(qū)公司 PMO（會議形式） → 地區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)公司 PMO成員、項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）；② 其余條件下，審批流程：項目成本經(jīng)理 → 項目負(fù)責(zé)人→ PMO負(fù)責(zé)人（抄送地區(qū)公司 PMO、全體項目團(tuán)隊成員、集團(tuán)運營中心、集團(tuán)財務(wù)部）。已取得結(jié)算書的，按結(jié)算書反映，沒有取得結(jié)算書的，由合同責(zé)任人進(jìn)行專業(yè)判斷、估算。 由項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織按照 《 房地產(chǎn)開發(fā)成本分析指標(biāo)表格模板 》 編制本項目成本指標(biāo)，錄入數(shù)據(jù)庫，完善歷史數(shù)據(jù)庫。（ 4） 項目竣工結(jié)算完成后 30個工作日內(nèi)， 由 項目負(fù)責(zé)人組織各部門， 由項目成本 部牽頭按 《 項目結(jié)算總結(jié)及成本分析與后評估報告模板 》 編制完成本項目后評估報告 ，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為下一個項目開發(fā)積累寶貴歷史資料。最后由項目成本經(jīng)理匯總形成 《 項目竣工成本 》 。二 龍湖房地產(chǎn)全過程成本精細(xì)化管理之道 《 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 調(diào)整（ 1）可調(diào)整的情況： 如出現(xiàn)上述 ① 和超目標(biāo)成本 5%的情況，項目成本經(jīng)理可申請目標(biāo)成本的調(diào)整。二 龍湖房地產(chǎn)全過程成本精細(xì)化管理之道（ 1）目標(biāo)成本分解形成責(zé)任成本和合約規(guī)劃： 《 項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 編制完成后 15個工作日內(nèi)，由項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)，組織項目團(tuán)隊成員及其他相關(guān)人員，參照集團(tuán)合約規(guī)劃體系對目標(biāo)成本按實體進(jìn)行分解，形成 《 目標(biāo)成本分解 》 及 《 合約規(guī)劃 》 。在施工圖設(shè)計階段運用價值工程進(jìn)一步降本增效，形成 價值工程分析報告（模板 ），反過來調(diào)整目標(biāo)成本。 如做實體樣板房項目，在初步設(shè)計完成時，依據(jù)已完成的樣板房的施工圖確定其造價；（ 5）目標(biāo)成本（執(zhí)行版）報批： 如 《 目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 未超過 《 目標(biāo)成本（方案版 》 中的預(yù)設(shè)總成本（除土地外開發(fā)成本）的 3%，則只需按 《 初步設(shè)計階段成果 》 審批流程提交審批。 盡快進(jìn)行工程發(fā)包和招標(biāo)采購，縮短開發(fā)周期 。 項目啟動會由項目負(fù)責(zé)人召集，會議上應(yīng)明確項目經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、配置標(biāo)準(zhǔn)、交房標(biāo)準(zhǔn)、建造標(biāo)準(zhǔn)、主要設(shè)備的檔次或品牌、市政接口；（ 3）確定相關(guān)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)： 依據(jù)經(jīng)過審定的啟動會決議內(nèi)容和 《 項目預(yù)案 》 ，確定包括容積率指標(biāo)面積、地上建筑面積、地下建筑面積、贈送建筑面積、灰空間建筑面積、配套設(shè)施面積、車庫面積、綠化面積、硬景面積、軟景面積、水景面積、道路面積、圍墻長度、市政接入長度等測算成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；（ 4）測定項目目標(biāo)成本（啟動版）： 由項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織項目團(tuán)隊成員、成本部、設(shè)計研發(fā)部、工程項目部、營銷部編制完成 《 目標(biāo)成本（啟動版） 》 ，編制時主要參考公司歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、市場預(yù)期變化以及項目特點（基礎(chǔ)形式、市政接駁口等），根據(jù)配置標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測算；啟動版目標(biāo)成本帶入經(jīng)濟模型測算后應(yīng)達(dá)到或超過土地版的收益指標(biāo)；最終由 PMO審批后下達(dá)；（ 5）編制 《 項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案 》 ： 根據(jù) 《 目標(biāo)成本（啟動版 》 ，項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目團(tuán)隊成員一起研討，最后由項目成本經(jīng)理和項目設(shè)計研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成 《 項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案 》 ，并經(jīng)集團(tuán)成本部經(jīng)理、設(shè)計研發(fā)經(jīng)理審核，PMO負(fù)責(zé)人、地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司 PMO成員；（ 6）編制 《 方案設(shè)計任務(wù)書成本控制附件 》 ： 根據(jù) 《 項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案 》 ，項目設(shè)計研發(fā)經(jīng)理完成 《 方案設(shè)計任務(wù)書成本控制附件 》 ，經(jīng)項目成本經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人、公司集團(tuán)成本部經(jīng)理、設(shè)計研發(fā)經(jīng)理審核通過后，作為 《 方案設(shè)計任務(wù)書 》 的附件。成本管理部分制度流程體系成本模塊：制度流程與管理工具 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進(jìn)行 目標(biāo)成本管理三： 運營流程 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程是指產(chǎn)品實現(xiàn)流程 : 市場調(diào)研流程 產(chǎn)品開發(fā)流程 施工管理流程 銷售流程 管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎(chǔ)。（ 2）無效成本的控制要點： 《 無效成本管理工作指引 》（ 3）常見無效成本分類 （見鏈接里的鏈接）典型案例31無效成本管理工作指引 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進(jìn)行 目標(biāo)成本管理三四 責(zé)任成本的落實和動態(tài)成本的實施監(jiān)控（ 1）控制要點：責(zé)任清晰、可追溯、動態(tài)循環(huán)反映，能分期累計， KPI相對固定（ 2）控制原則：可量化、標(biāo)準(zhǔn)明確、考核與利益掛鉤（ 3）操作方法：各部門責(zé)任成本控制評估用 《 萬科目標(biāo)成本評估考核模板 》 成本部管理工作水平評估用 《 萬科成本管理工作評估表 》各部門成本控制績效考核用 《 萬科成本考核 BSC工具模板 》 典型案例32萬科目標(biāo)成本評價考核模板16成本管理工作評價表33萬科成本考核 BSC工具模板?責(zé)任成本要落實到每一項工作中，工作的完成導(dǎo)致成本的落實?將責(zé)任成本與現(xiàn)實成本對比，進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)偏差?對反饋到的動態(tài)成本偏差及時調(diào)整，時刻做到心中有數(shù)?對成本控制過程進(jìn)行評估，對結(jié)果進(jìn)行考核，與績效掛鉤本節(jié)回顧與總結(jié)房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細(xì)化管理Cost control in real estate project房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進(jìn)行 目標(biāo)成本管理三房地產(chǎn)目標(biāo)成本的構(gòu)成、歸集與分解一二三四房地產(chǎn)開發(fā)項目目標(biāo)成本的有效制定房地產(chǎn)目標(biāo)成本的分解 —— 責(zé)任成本責(zé)任成本的落實監(jiān)控反饋評估及考核五 建立健全有效的全過程成本管理體系 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進(jìn)行 目標(biāo)成本管理三五 建立健全有效的全過程成本管理體系① 信息暢通 目標(biāo)明晰、動態(tài)監(jiān)控、及時顯現(xiàn)（反饋）② 運作規(guī)范 流程合理、制度健全、執(zhí)行有力（執(zhí)行）③ 成本意識 全員、全過程成本意識（責(zé)任心與意識） 體系的運行（健康標(biāo)準(zhǔn)）健全的目標(biāo)責(zé)任成本全過程管理體系基本內(nèi)容運營流程管理：項目成本全過程動態(tài)控制三個支撐保障體系三大寶典四大工具一條主線制度措施體系（制度、程序、指引、工具）組織架構(gòu)體系（部門、崗位與職責(zé)）目標(biāo)責(zé)任成本管理體系工程變更現(xiàn)場簽證工程索賠價款支付合約控制工程結(jié)算價款調(diào)整 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進(jìn)行 目標(biāo)成本管理三五 建立健全有效的全過程成本管理體系（ 2）組織架構(gòu)保障體系（三大內(nèi)容） 組織架構(gòu) ： 部門設(shè)置及管轄關(guān)系 ，崗位設(shè)定 及人員編制 職責(zé) 劃分： 部門職能與崗位職責(zé) 權(quán)限分配 ： 業(yè)務(wù)審批權(quán)限 ，行政審批權(quán)限典型案例34房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)35成本部各個管理崗位職責(zé)36萬科審批權(quán)限及流程表37制度程序指引表單文件清單目錄（ 3） 制度措施保障體系 （四大系列） 制度： 也可稱為：條例、規(guī)章 程序： 也可稱為：規(guī)則、原則、規(guī)范、規(guī)程 指引： 也可稱為：方法、辦法、指引、細(xì)則 表單： 也可稱為：表格、模板、工具（ 1）目標(biāo)成本管理體系（已講過）制度 ?程序（ 流程） ?指引（方法、指導(dǎo)書） ?表單（工具） 房地產(chǎn)成本如何控制？ —— 進(jìn)行 目標(biāo)成本管理三業(yè)務(wù)模塊 制度文件 流程文件 作業(yè)指引 記錄表單成本管理目標(biāo)成本管理辦法 目標(biāo)成本編制與審批流程 項目策劃階段成本規(guī)劃指引 項目目標(biāo)成本套表模板責(zé)任成本管理辦法 責(zé)