【正文】 設(shè) 計階 段 的成 本 策劃， 強(qiáng)調(diào) “好鋼 用在 刀 刃上 ”\“強(qiáng) 調(diào) 花好 每 分錢 ” 。 “先策后控” 強(qiáng)調(diào)設(shè)計階段的成本策劃及設(shè)計階段之后的成本 控制，重點解決目標(biāo)成本制定的合理性問題。成本策劃包括 ： 項目策劃與產(chǎn)品策 劃 。從項目收 益角度，總圖規(guī)劃階段直接決定了項目 建安成本 的 80%， 同時決 定了項目總成本 的 50%，甚至決定了后期物業(yè) 管理成 本。 ?3)在總圖規(guī)劃 階段，通過對不同產(chǎn)品、業(yè)務(wù)組合模式 收益比較，最終得出最優(yōu)方案。 標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)品定位 5項策略： A、分析土地屬性，圈定主打產(chǎn)品； B、根據(jù)產(chǎn)品特征，鎖定目標(biāo)客群； C、根據(jù)目標(biāo)客群關(guān)注點及競品對標(biāo)（價值排序），決定成本投放重點； D、善用規(guī)劃指標(biāo)，掏干挖盡，使貨值最大化； E、根據(jù)客戶定位，確定產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)。 建筑密度指標(biāo)“挖盡”項目周邊環(huán)境價值，如“底商寸土寸金” 結(jié)合周邊資源、布置不同商業(yè)形式，不浪費一平米商業(yè)用地，使商 業(yè)貨值的最大化。分析找出降低造價、提高經(jīng)濟(jì)效果的方向； 戶型： 小戶型單方造價比大戶型高，因小戶型肉墻多，相應(yīng)墻面抹灰、 管線敷設(shè)安裝單方造價高； 層高： 室內(nèi)凈高直接影響建筑造價。 層樓： 高層建筑可以節(jié)約用地、節(jié)約市政投資。 項目設(shè)計多方案經(jīng)濟(jì)性評價 設(shè)計部、營銷部提出多種規(guī)劃設(shè)計方案，成本部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算比較，各方共同 確定價值最優(yōu)方案。 B、設(shè)計單位至少提出 3種以上成熟的產(chǎn)品規(guī)劃方案后，成本控制中心負(fù)責(zé)根 據(jù)這些方案進(jìn)行造價比較，向設(shè)計中心提出規(guī)劃階段的成本控制及價值優(yōu)化建 議，考慮最優(yōu)方案的可行性。 通過設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)性比較，是降低工程造價主要方式。 ?2)樓 盤 品質(zhì) 大 多是通 過 體驗 中 心、 外 立面 、 景觀 、 公共 部 位 精裝 修等 方 面來 反 映， 這 些屬 于 敏感 性 成本 ， 是客 戶購 買 沖動的源 動 力， 在 這方 面 要舍 得 多投 入 ，要 學(xué) 會 把 成 本投 入到 客戶愿意 買 單的 地 方 。（關(guān)鍵是成本要投對地方?。? 探討：如何進(jìn)行二次成本聚焦 不 均衡分配？ 基于總圖 規(guī)劃下的產(chǎn)品策劃，強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品成本的二 次不均衡分布 。 分為三大類： ?結(jié) 構(gòu)性成本 ： 指對承受各種荷載、起骨架作用 的空間 體系（如樁基、基礎(chǔ)、梁、板、柱、墻等） 所投入 的成本。 ?敏 感性成本 ： 指某些成本參數(shù)的小幅度變化可 導(dǎo)致經(jīng) 濟(jì)效果指標(biāo)的較大變化。 ?功能 性成本 ： 分基本功能和附加功能。 客戶體驗 ~是衡量成本控制是否合理的核心原則！ 注意：建造成本是有底線的。 嚴(yán)控“結(jié)構(gòu)性成本” 樁基、基礎(chǔ)、柱、墻、梁、板。 合理分配“功能性成本” 功能配備合理、實現(xiàn)必要功能，減少不必要功能。標(biāo)桿房企已經(jīng)做到對成本七大結(jié)構(gòu)性指標(biāo)進(jìn)行全面嚴(yán)控， 具體為 “標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含 量 、標(biāo)準(zhǔn)層混凝土含量、窗地 比 、 地下室層高 、地下車位平均面 積 、地下室鋼筋含 量 、 園林硬景面積比例 ”。如果對七個指標(biāo)進(jìn)行整體嚴(yán)控和優(yōu)化后，項目單方成本可減少 120~200元 /M2。 對標(biāo)：標(biāo)桿地產(chǎn)設(shè)計階段成本控制的做法 分享 1：中海地產(chǎn)結(jié)構(gòu)成本控制關(guān)鍵點 分享 2：萬科結(jié)構(gòu)設(shè)計階段成本控制方法 案例 1：車庫結(jié)構(gòu)布臵成本督辦優(yōu)化設(shè)計 地下 車庫 結(jié) 構(gòu)設(shè) 計 一（ 優(yōu) 化前 后 ） 分享： 項目面積一覽表規(guī)劃面積指標(biāo)的確定 要求：設(shè)計 部牽 頭 ，成 本 部、 營 銷部 配 合對 在 建項 目 面 積集中梳理 ，根 據(jù) 規(guī)劃 局 、質(zhì) 監(jiān) 站、 房 管局 關(guān) 于不 同 建 筑形態(tài)產(chǎn)品 面積的不同 計 算標(biāo)準(zhǔn)，制 定 三方確認(rèn)的 項 目 面積一覽表 ，為 公 司成 本 核算 、 資金 計 劃管 理 及后 期 竣 工備案資料 填寫 ， 并對 不 同產(chǎn) 品 形態(tài) 的 物業(yè) 產(chǎn) 權(quán)的 謹(jǐn) 慎 確定。 分享：設(shè)計管理應(yīng)注意的要點 圖上 面的拋物 線 （ 紅 線 ）代 表 成本 形 成的 過 程， 下 面的 曲 線 （ 藍(lán) 線 ） 指 花出 去 的錢 即 付款 過 程， 施 工期 結(jié) 束后 交 樓結(jié) 算 。主要通過對四大設(shè)計方案 成本控制：產(chǎn)品組合方案、路網(wǎng)布置方案、停車布置方案、場地 標(biāo)高方案的管控； 2)、 在方案設(shè)計階段， 重點強(qiáng)調(diào)基于指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計。 3）、 在擴(kuò)初設(shè)計階段， 重點關(guān)注客戶體驗，盡量站在客戶視角去做 產(chǎn)品、重點投入 敏感性成本、合理使用“功能性成本” 各設(shè)計階段成本控制要點 施工圖紙階段成本控制 1）集中審圖： 組織甲方、監(jiān)理、供方技術(shù)主管按照審圖要點進(jìn)行 35天封閉審圖， 除了設(shè)計問題的檢索，也對控制質(zhì)量的技術(shù)措施是否在施工圖體現(xiàn) 進(jìn)行檢索，集中整改完成后才允許出藍(lán)圖。 3）審圖五大方式 :a、按公司流程進(jìn)行； b、評審； c、 外審 ； d、集中 動員會審、定目標(biāo)、分小組審圖、集中答疑； e、實樓演練、圖紙落地 （避免設(shè)計圖紙誤差）。 C、圖紙會審最忌諱走 過場，必須重視和認(rèn)真。 施工圖審是節(jié)約成本和施工時間的重要手段和方法 一、設(shè)計階段成本控制原則 在前期設(shè)計階段（含產(chǎn)品策劃、定位、設(shè)計等）即設(shè)計完成期內(nèi)，所有的花費可能只占整個付款的 510%，但設(shè)計的結(jié)果卻決定了項目成本的 80%，設(shè)計圖紙完成代表成本已經(jīng)基本形成，只是在付款上有一個滯后效應(yīng)。 在規(guī)劃 環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制是實現(xiàn) 事前控制 的關(guān)鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本的增加。設(shè)計部和各類評審委員會在該環(huán)節(jié)承擔(dān)主要的職能 。 比如 ：針對客 戶 經(jīng)常 出 入的 小 區(qū)大 門 、 單 元 大堂 、 入戶 門 、 電 梯 、 外 立面 、 園林 景 觀等 增 大成 本 投入 ， 讓客 戶感 受 到 “豪 華 、 精 致 、 細(xì) 節(jié)精 工 ”， 從 而實現(xiàn) 產(chǎn)品 的溢 價 。如圖所示： 20% 20% 50% 10% 按可售單方統(tǒng)計的成本構(gòu)成模型 高 中 低 無 客戶感知度 描述 高 客戶可以敏感接觸觀察到，并對購買決策產(chǎn)生關(guān)鍵影響的內(nèi)容。 無 客戶難以覺察，或無法觀察到構(gòu)造及配置 分享：基于客房視角，梳理出了敏感性成本的八大關(guān)鍵部位： 公寓樓室內(nèi)精裝、園林景觀、鋁合金門窗、入戶門、電梯廳精裝、 大堂精裝、外墻、欄桿 ，并對每個關(guān)鍵部位的建造標(biāo)準(zhǔn)和投入成本 進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，以保證對此部分的有效投入，如圖所示 客房關(guān)注部位建造標(biāo)準(zhǔn) 項目 標(biāo)準(zhǔn) 公寓樓室內(nèi)精裝 按照 1000元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 園林環(huán)境 按照景觀面積 460元 460元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 鋁合金門窗 460元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 入戶門 3000元 /樘 電梯廳精裝 500元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 大堂精裝 1500元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 外墻 外墻面真石漆 欄桿 鋁合金玻璃樣板 400元 /M 對標(biāo)：如何有效實施成 本 策劃 不 均衡 策 略？ 分享：基 于客戶視角，梳理出了敏感性成本的八大關(guān)鍵部 位：即 公寓樓室內(nèi)精裝、園林景觀、鋁合金門窗、 入戶門、電梯廳精裝、大堂精裝、外墻、欄 桿， 并 對每個 關(guān) 鍵部位 的 建造標(biāo) 準(zhǔn) 和投入 成 本進(jìn)行 了標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范，以保證對此部分成本的有效投入。當(dāng)這些關(guān)注的點可能成 為銷售賣點時，功能性成本便可以向敏感性成本轉(zhuǎn)化。 如 ： 入戶門、 陽臺欄 桿與公共樓梯間、公共設(shè)備房裝修等。 讓 客戶 經(jīng)常看得見 、感 受 得到 ， 從而 最 大化 的 實現(xiàn) 產(chǎn) 品的 溢 價。 2）成本控制忽視管理重點： 只重視“顯性成本”的控制，而忽略對“隱性成本”的控制； 3）成本控制忽視前期階段： 只關(guān)注項目施工階段過程的“事中”成本控制，缺乏對前期決策、 規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)、合約等“事前”成本控制的足夠重視； 4）成本控制手段不當(dāng)： 只做減法，把壓縮必要的項目費用當(dāng)作成本控制的主要手段，使項目 整體經(jīng)營目標(biāo)和開發(fā)進(jìn)度、質(zhì)量受到較大的影響，甚至導(dǎo)致項目的實 際開發(fā)成本大大增加，利潤降低，增加了項目風(fēng)險。 全員 成本控制 ? 廣大員工對 于 哪些成 本 應(yīng)該 控 制， 怎樣控制等問題無 概念， 也 無 力過 問 ，成本 ?意識淡漠。 另一方 面 ， 局 限 于 傳 統(tǒng) 的 “ 節(jié)約一 度 電、 一張紙 ” 的簡 單 、狹 窄 的 模式 之 內(nèi)，忽 規(guī)潛在的損失，尚未對 成 本實 行 全方位 的控制。成本 控制偏重 于 事后的反饋 ， 而對 事 前、 事 中 控制 不 力。只求 形 式， 不 講實 效 。 10 觀 點 一 ： 合約部、 預(yù)算部是控制工程成本的核心部門，他們 對施工 圖的工 程 量進(jìn)行 詳 細(xì)的核 算 ，與承 建 單位進(jìn) 行商務(wù) 談判、造價談判，爭取得到最優(yōu)惠的工程承 包價格。 觀點三： 項目部是工程成本控制的核心部門，嚴(yán)把合同關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計意圖，有效控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，是控制工程成本的實施部門，作用重大。 成本管理是一項系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動全身。從建筑設(shè)計到各種土建設(shè)備技術(shù) 參數(shù)的選用、從選材用料到合同評判、從商業(yè)談判 到現(xiàn)場工程實施和控制，只有整體全過程嚴(yán)格的控制 才能有效做好成本控制管理。 討論：營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？ 答案：是的。樓檔次、配置、價格定位清楚了， 項目的目標(biāo)成本基本上也就確定了，所以營銷部門也 是控制成本的核心部門。 房企成本管理 是全員性、全程性、全方位系統(tǒng)的，需 各個部門能力協(xié)作 ，而不是單獨一個部門可以完成的。 職能隸屬于工程 ? 對建安成本的控制強(qiáng)； ? 合同、變更、結(jié)算效率高； ? 采購招標(biāo)、工程進(jìn)度協(xié)同好； ? 成本和工程缺乏互相監(jiān)督 成本部獨立 ? 成本策劃：基于項目全生命周期視角的全成本策劃； ? 成本控制 ：能夠以中立專業(yè)視角平衡成本控制； ? 為項目投資收益管理奠定基礎(chǔ) 。 2）當(dāng)企業(yè)成本發(fā)展目標(biāo)從“控制型”向“策劃型”轉(zhuǎn)變時，成本部 主要職責(zé)是聚焦前期策劃與后期沉淀。各部門、各專業(yè)信息互通，知道彼此需要什么 配合，及時消除誤解，統(tǒng)一意見或目標(biāo)，并最終執(zhí)行成功。 分享 … 對標(biāo) …. 跨部門協(xié)同 要打造扁平化的部溝通平臺！ 故事一 某大學(xué)女生公開投票選班花，相貌平平的小梅發(fā)表演說：如 果我當(dāng)選，再過幾年，在座的姐妹可以向自己先生驕傲的說， 我上大學(xué)時，比班花還漂亮！結(jié)果，她全票當(dāng)選！ 感悟：有時候說服別人支持你，不一定要證明你比 別人優(yōu)秀，而是要讓別人覺得，因為有你，他們才 更有優(yōu)越感、更有成就感。 各 部 門、各專業(yè) 信息 互 通， 知 道彼 此 需要 什 么配 合 ，及 時 消 除誤解，統(tǒng) 一意 見 或目 標(biāo) ，并 最 終執(zhí) 行 成功。 分享 ： 萬科員工能夠快速成長，跟它經(jīng)常開展培訓(xùn)與分享文化有關(guān)。萬科部門每周開例會，一半的內(nèi)容是本周工作情況，一半是每個人要分享本周在專業(yè)上的心得，或工作上遇到的問題，在例會中經(jīng)常有員工這么開頭：我給大家分享下這周的一個好經(jīng)驗 ? 對標(biāo)： 標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新 ? 跨部門協(xié)同 要打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺！ 提倡：以奮斗者為本，為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng) 每一級領(lǐng)導(dǎo)快速決策不反復(fù)，就是對員工最 大的負(fù)責(zé)任和愛護(hù)； 每一個員工主動溝通不猶豫，就是對團(tuán)隊最 大的責(zé)任和信任。 因此，需要 各個 部 門相 互配合、信息 溝 通 共同 來 完成 。 至少需要做好如下兩點： 首先 在項目開發(fā)前期，科學(xué)測算 目標(biāo)成本指標(biāo) ，再按照不同項目分解到各責(zé)任部門，形成 責(zé)任成本目標(biāo) ，輔以動態(tài)成本信息跟蹤、監(jiān)控、調(diào)整等措施，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)成本的控制目標(biāo)。 招標(biāo)管理辦法、合同管理辦法、預(yù)結(jié)算管理辦法、 設(shè)立相對獨立的成本管理職能部門（一把手工程） 成本控制保 障措施體系 制度保障體系 成本控 制指標(biāo)分級管理制度、限額設(shè)計制度、成 本控制 激勵制度等。 3個中心： 職能部門以服務(wù)項目為中心；項目工作以保證目標(biāo)成本為中心；成本策劃以項目利潤和現(xiàn)金流為中心。 3級管控： 總部精干高效；公司做實做強(qiáng)；項目責(zé)任到人。 剖析自我：讓我們行 動 起來吧！ 行動第一步：統(tǒng)一思想 行動第二步：抓住前端 行動第三步：控住中間 行動第四步：管好后端 第四節(jié)、學(xué)習(xí)標(biāo)桿 “ 5+2+1” 成 本 實施 步 法 分享 ： 5大 助 推器 +2大燃料庫 +1大后 勤 基地 五大 助 推器： ? ? ? ? ? 第 目標(biāo)成本管理 第 責(zé)任成 本 管理 第 動態(tài)成本管理 第 招標(biāo)采購管理 第 合約規(guī)劃管理 兩大燃油庫： ? 第 供應(yīng)商資料庫 ? 第 成本數(shù)據(jù)庫 一大后勤基地：