【文章內(nèi)容簡介】 整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發(fā)完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時的成本準(zhǔn)確分析。 工程成本（約占項目總成本的 5055%左右）， 主要由分項工程及甲供物資成本、小市政管網(wǎng)和環(huán)境成本、公共配套設(shè)施等構(gòu)成。分項工程及甲供物資成本主要包括土建、機(jī)電安裝、裝飾、室內(nèi)全裝修、消防、弱電、電梯、甲供材料等通過招投標(biāo)確定的分項工程 /供貨合同成本。 前期費(fèi)用（約占項目總成本的５ %左右）， 主要指設(shè)計費(fèi)、各類報建報批報審費(fèi)、勘察測繪費(fèi)以及可研費(fèi)用。報建費(fèi)、勘察費(fèi)等比重較小，且一般有相關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計費(fèi)在房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)中十分重要，選擇好設(shè)計單位成為關(guān)鍵，而成本控制成為其次。 三項費(fèi)用：管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用。 其中管理成本比較固定，在財務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用有一定控制空間。 城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費(fèi)：這部分一般占 510%左右。 主要是指項目用地紅線外的水暖電氣等大市政基礎(chǔ)設(shè)施配套費(fèi)用，目前絕大多數(shù)城市基本上已經(jīng)統(tǒng)一收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，所以，這部分成本也相對固定。 (二 )房地產(chǎn)開發(fā)成本（費(fèi)用）所占總額的比例 隱性成本 顯性成本 內(nèi)部材料。 22 （三）房地產(chǎn)項目開發(fā)成本應(yīng)重點(diǎn)控制內(nèi)容 項目開發(fā)進(jìn)度控制 項目資金收支計劃管理 (現(xiàn)金流管理 ) 規(guī)劃設(shè)計過程中固化的成本預(yù)控 合同管理 建安及工程成本 采購成本 顯性成本（費(fèi)用）的控制，包括土建、安裝、室外工程、材料設(shè)備采購、招投標(biāo)等方面。 內(nèi)部資料，機(jī)密 房地產(chǎn)成本管理的誤區(qū)及現(xiàn)代成本管理的新理念 一 房地產(chǎn)成本管理什么？ —— 全成本精細(xì)化管理 二 房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理 房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細(xì)化管理 Cost control in real estate project 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本精細(xì)化管理措施 四 23 如何實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的 全成本管理？ 目標(biāo)成本 責(zé)任成本 動態(tài)成本 后評估和反饋 ?建立合理的目標(biāo)成本 ?將目標(biāo)成本分解成責(zé)任成本 ?將成本控制落實(shí)到各業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)中 ?量化評估體系 ?成本考核與績效管理 目標(biāo)成本管理的總體思路： 內(nèi)部資料，機(jī)密 房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的構(gòu)成、歸集與分解 一 二 三 房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細(xì)化管理 Cost control in real estate project 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的有效制定 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的分解 —— 責(zé)任成本 四 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的控制與責(zé)任成本落實(shí) 23 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的構(gòu)成、歸集與分解 一 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 ： 目標(biāo)成本是公司基于市場狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。 （見右圖） （ 1）按項目的單項、單位、分部或分項工程的自然組成進(jìn)行歸集與分解 （ 2）體現(xiàn)項目的開發(fā)進(jìn)程 （ 3）盡量滿足公司招標(biāo)、簽約等工作的需要 （ 4）科目的內(nèi)涵與界線盡量明晰，最好有詳盡的備注說明 （ 5）兼顧公司歷史數(shù)據(jù)的形成和行業(yè)習(xí)慣 （ 6）與財務(wù)部、項目部充分溝通協(xié)商一致，經(jīng)公司定下來后，二級科目就不要變動，三級以后的科目可延展 （ 7）便于監(jiān)控執(zhí)行與考核 ? 合計 ? 不可預(yù)見費(fèi) 12 ? 其他費(fèi)用 11 ? 開發(fā)期稅費(fèi) 10 ? 銷售費(fèi)用 9 ? 財務(wù)費(fèi)用 8 ? 管理費(fèi)用 7 ? 開發(fā)間接費(fèi) 6 ? 公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi) 5 ? 建筑安裝工程費(fèi) 4 ? 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi) 3 ? 前期工程費(fèi) 2 ? 土地費(fèi)用 1 成本構(gòu)成 序號 23 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的構(gòu)成、歸集與分解 一 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 4. 不同類型物業(yè)成本構(gòu)成與分?jǐn)? （ 1）不同類型物業(yè)成本構(gòu)成特點(diǎn) 住宅： 別墅、多層、小高層、高層、超高層 寫字樓： 商 場： （ 2）分?jǐn)偟闹攸c(diǎn)與難點(diǎn) 地價的分?jǐn)? 地下室的分?jǐn)? 公共配套的分?jǐn)? 區(qū)內(nèi)環(huán)境（園建與綠化）的分?jǐn)? 有關(guān)系統(tǒng)的分?jǐn)偅ňC合管網(wǎng)、智能化、消防等） 期間費(fèi)用分?jǐn)? 本表 分?jǐn)傇瓌t：誰受益，誰分?jǐn)?；受益越多，分?jǐn)傇酱蟆? 典型案例 內(nèi)部資料，機(jī)密 房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的構(gòu)成、歸集與分分解 一 二 三 房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細(xì)化管理 Cost control in real estate project 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的有效制定 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的分解 —— 責(zé)任成本 四 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的控制與責(zé)任成本落實(shí) 23 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 二 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的有效制定 （ 1）目標(biāo)的內(nèi)涵： 不僅限于成本目標(biāo)值本身、更要關(guān)注成本背后的產(chǎn)品目標(biāo)。 （ 2）目標(biāo)的作用： 目標(biāo)不是上限而是 基準(zhǔn) ，目標(biāo)的作用在于心中有數(shù)。 （ 3）目標(biāo)的范圍： 成本目標(biāo)是整個項目團(tuán)隊的目標(biāo)，目標(biāo)范圍覆蓋全成本。 ？ 兩種做法 在項目的方案階段，確定成本目標(biāo)； （難度大，適應(yīng)管理成熟的公司） 在項目主體施工圖出來后形成成本目標(biāo)。 （可實(shí)施性，適應(yīng)于成本管理起步階段的公司） 到底那種做法合適？ 要與公司的具體情況想適應(yīng)。詳見成本目標(biāo)形成過程 建議傾向于由第二種向第一種過渡； 開始采用第二種模式，逐漸實(shí)現(xiàn)第一種模式。 一般做法如下： 典型案例 管 理框架流程圖 23 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 ？ 關(guān)于制定成本目標(biāo)的時間一般做法： （ 1）目標(biāo)制定從立項開始，區(qū)分控制目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)測算數(shù)據(jù)，按不同要求考慮風(fēng)險因素； （ 2）定位、設(shè)計階段進(jìn)行各階段的成本測算，各期測算要有對應(yīng)，比較變化原因，原則上前期目標(biāo)控制后期目標(biāo)； （ 3）規(guī)劃方案確定后，要形成正式 目標(biāo)成本； （ 3）擴(kuò)初及施工圖完成后，在目標(biāo)成本總金額不變的前提下，可根據(jù)施工圖預(yù)算對目標(biāo)成本進(jìn)行科目之間的調(diào)劑。對于超出目標(biāo)成本的情況，按照目標(biāo)成本變更處理。 新 項 目 發(fā) 展 策 劃 定 位 方 案 或 初 步 施 工 圖 設(shè) 計 施工 組織 材料 采購 竣 工 結(jié) 算 成本 估算（初始） 成本 測算（預(yù)控） 目標(biāo) 成本（發(fā)展） 目標(biāo) 成本 調(diào)整 （內(nèi)控） 動態(tài)成本 結(jié)算 成本 分析 目標(biāo) 形成 的幾 個階 段示 意圖 23 二 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的有效制定 、要求 （ 1）目標(biāo)成本制定的方法 （有正向測算法、反向倒逼法兩種） 1）正向測算法 測算依據(jù) —— 成本首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標(biāo)要在與產(chǎn)品目標(biāo)的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細(xì)的過程。一般的依據(jù)文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設(shè)計文件和交樓標(biāo)準(zhǔn)； 測算方式 —— 根據(jù)所掌握的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和項目的特征，不一定是固定方式；（如爛尾樓改造、中學(xué)等） 團(tuán)隊工作 —— 前期工作盡可能做細(xì)，促進(jìn)策劃、設(shè)計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預(yù)先設(shè)定。（ 工作重心前移） 2）反向倒逼法 確定銷售價格水平 —— 確定利潤要求 —— 反推計算成本水平。 －－目標(biāo)需經(jīng)過各方的討論、審批和正式發(fā)布 （也可能經(jīng)集團(tuán)審批）。 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 23 二 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的有效制定 、要求 （ 2）目標(biāo)成本制定的要求 水平恰當(dāng)： 支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當(dāng)考慮風(fēng)險； 依據(jù)充分： 產(chǎn)品定位能夠支撐目標(biāo)數(shù)據(jù)； 目標(biāo)成本 合理確定的前提條件：了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持－－ 通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫； 內(nèi)容具體明確： 成本內(nèi)容明確（比如同樣是 高檔 ，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項； 量化計算： 盡可能有量化的計算， 量價 分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析； 推行標(biāo)準(zhǔn)化： 最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點(diǎn)，制定公司 通用 的標(biāo)準(zhǔn)和表格，各項目的不同點(diǎn)在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時間，減少誤解； 強(qiáng)調(diào)考核作用： 盡可能作為績效 考核指標(biāo) ；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標(biāo)去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標(biāo)對控制結(jié)果進(jìn)行考核。 發(fā)布要審批： 結(jié)合運(yùn)營部門的項目總體經(jīng)營計劃，確定的目標(biāo)成本要符合公司利潤要求，經(jīng)過各方的討論和審批（可能集團(tuán)審批），正式發(fā)布 。 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 23 二 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的有效制定 由成本管理部主持，跨部門協(xié)作、公司審批下發(fā) （ 1）與營銷、設(shè)計、招標(biāo)、采購、項目、財務(wù)等多部門多輪溝通協(xié)調(diào) （ 2）不是單打、獨(dú)奏，而是協(xié)同、配合，是一個系統(tǒng)工程，要能夠經(jīng)得起推敲 （ 3）上公司評審會（闡述、釋疑、集中意見、修改調(diào)整） （ 4）相關(guān)部門傳簽、董事長（總經(jīng)理）審批下發(fā)執(zhí)行 （ 5）一旦簽發(fā)，不得修改（除非項目本身重大調(diào)整），要保持其剛性和嚴(yán)肅性 （ 6）便于操作與實(shí)施。要盡量與招標(biāo)、簽約相適應(yīng)，便于過程監(jiān)控，松緊適宜，通過努力可實(shí)現(xiàn) （走兩個極端均會失效）。 （ 7）要與項目的盈利分析緊密結(jié)合。以滿足公司最低盈利水平為前提，上市公司更應(yīng)如此。 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 成本測算 典型案例 23 二 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的有效制定 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 ? 目標(biāo)成本是基于企業(yè)目標(biāo)建立的 ? 目標(biāo)成本是在項目運(yùn)作過程中逐漸形成和明確的 ? 目標(biāo)成本的管理要基于完善的動態(tài)成本信息管理 ? 目標(biāo)成本管理的實(shí)施要依賴于責(zé)任成本管理體系 回顧與總結(jié)： 內(nèi)部資料，機(jī)密 房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的構(gòu)成、歸集與分分解 一 二 三 房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程精細(xì)化管理 Cost control in real estate project 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的有效制定 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的分解 —— 責(zé)任成本 四 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的控制與責(zé)任成本落實(shí) 23 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 三 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的分解 —— 責(zé)任成本 2. 成本目標(biāo)分解為責(zé)任目標(biāo)的要求 （ 1）要滿足動態(tài)控制的需要： 按工程與材料分判計劃分解到每個分判項目上；這樣分解的前提需要項目開發(fā)過程事先有充分的策劃，要求計劃管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目標(biāo)。 （ 2）要滿足成本分析的需要： 按照標(biāo)準(zhǔn)成本科目（公司內(nèi)部的，沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）分解，一般只在末級科目上可以增加。 （ 3）按內(nèi)部職責(zé)劃分： 成本費(fèi)用總額分解到各相關(guān)責(zé)任部門，列入入 KPI 。 （ 4）分解到設(shè)計限額： 也可以認(rèn)為是目標(biāo)的落實(shí)，實(shí)際上在目標(biāo)制定時就已經(jīng)考慮到了設(shè)計限額。 （ 5）分?jǐn)倖栴}： 作為成本控制目標(biāo)以已發(fā)生為準(zhǔn)，但在經(jīng)濟(jì)測算時要分?jǐn)?，建安費(fèi)之外的費(fèi)用分配到單體上；公建配套根據(jù)服務(wù)范圍在各期之間分?jǐn)偂? 責(zé)任成本體系是通過確定責(zé)任主體和評價部門，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的設(shè)定、執(zhí)行和考核，來保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)一套管理系統(tǒng)。 責(zé)任成本體系的目的在于提高公司全員成本管理意識及水平，加強(qiáng)不同專業(yè)、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負(fù)責(zé)、有機(jī)協(xié)調(diào)的成本管理體系，體現(xiàn)結(jié)果與過程并重的原則。 23 房地產(chǎn)成本如何控制？ ——進(jìn)行 目標(biāo)成本管理 三 三 房地產(chǎn)目標(biāo)成本的分解 —— 責(zé)任成本 3. 成本目標(biāo)分解為責(zé)任目標(biāo)的方法 三種方式各有側(cè)重但又相互關(guān)聯(lián) 方式之一， 按合同計劃分解 方式之二， 按項目實(shí)體分解 方式之三， 按考核責(zé)任分解 （ 1） 按合同計劃分解 分解目的： 及時掌握實(shí)際發(fā)生成本，實(shí)施動態(tài)監(jiān)控 分解依據(jù)： 甲方的分判與采購計劃 分解內(nèi)容： 總目標(biāo)分解為每個合同項的目標(biāo) 分解時間： 發(fā)展計劃完成后確定分解項及初步總目標(biāo)，設(shè)計階段完成各目