【正文】 月，路勁基建進(jìn)入 總結(jié)： 擴張的節(jié)奏、管理提升的節(jié)奏及融資節(jié)奏不匹配； 規(guī)模增長太快； 拿地價格太瘋狂及行業(yè)波動；放棄根據(jù)地； 5； 等等 企業(yè)發(fā)展階段與管控異地擴張案例 2 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 企業(yè)發(fā)展階段與管控異地擴張與管控 從案例中可以看出，擴張的范圍、節(jié)奏、結(jié)構(gòu)均會影響管控模式的效率 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 文化及企業(yè)家特質(zhì)與管控案例 一、 G集團(tuán)文化特質(zhì) 二、文化決定了 G集團(tuán)的主要管控渠道： 滾動的規(guī)劃與計劃、剛性的組織、保守的人員配置、大力度的管理審計 三、企業(yè)家特制與管控模式 四川某地產(chǎn)集團(tuán)，不到 30億的銷售收入，項目主要集中在成都，外地項目很少。 5月 9日，國土資源部下發(fā)招、拍、掛文件， 6月份，集團(tuán)進(jìn)入天津的郊區(qū)塘沽，獲取第一個招牌掛項目，也是第一次走出天津市區(qū) 03年、 7月 20日，集團(tuán)召開了持續(xù) 17小時的昌平會議，董事長作了《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的報告，由此拉開了集團(tuán)全國化擴張的序幕 03年 8月 — 04年底，共 ，集團(tuán)瘋狂高價拿地 120億元，快速完成全國四大區(qū)域的布局 04年，董事長離職。預(yù)計投資 150億。定向增發(fā) 45億。代建制。計劃管理化。 1 06年，進(jìn)入沈陽、西安、佛山。流程優(yōu)化項目?；輴傢椖?。投資模型。武漢。《 G之道》啟動。上市。核心競爭力及三年經(jīng)營規(guī)劃 00年，溝通。 G花園。關(guān)注文化的一致性 弱經(jīng)營控制型母子關(guān)系（僅對成熟的子公司采用戰(zhàn)略型控制） 區(qū)域擴張基本結(jié)束 鞏固和創(chuàng)新融資渠道；鞏固和創(chuàng)新投資模式；鞏固企業(yè)品牌的知名度和美譽度，并逐步變現(xiàn)企業(yè)品牌；優(yōu)化組織能力；重提創(chuàng)業(yè)激情；變現(xiàn) 。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)聚焦于 B城市所在區(qū)域（省），其他城市地產(chǎn)業(yè)務(wù)逐漸收縮。集團(tuán)總部商業(yè)管理和酒店管理能力較強，地產(chǎn)管理能力很弱。 財務(wù)型 戰(zhàn)略型 運營型 集團(tuán)目標(biāo) 集團(tuán)定位 戰(zhàn)略管理 運營過程管理 與 投資 政策及核心流程 日常制度 預(yù)算 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式公司管控 2 財務(wù)導(dǎo)向 (財務(wù)管控 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管控 ) 運營導(dǎo)向 (運營管控 ) 管理 支持 中 央 部 門 類型 ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)收益最大化 ? 投資結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化 ? 投資匯報率 ? 各業(yè)務(wù)資源優(yōu)化配置 ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 各公司經(jīng)營行為的高度統(tǒng)一 ? 保持競爭優(yōu)勢，公司協(xié)調(diào)成長 ? 市場份額增長 發(fā)展目標(biāo) 集團(tuán)與下屬公司關(guān)系 管理手段 應(yīng)用方式 ? 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 ? 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ? 基于戰(zhàn)略進(jìn)行管理和規(guī)劃 ? 總部只有業(yè)務(wù)管理部門 ? 既有業(yè)務(wù)管理部門，也有具體業(yè)務(wù)部門，直接對下屬公司經(jīng)營行為進(jìn)行管理 ? 財務(wù)控制 ? 法律控制 ? 企業(yè)并購 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)控制 ? 財務(wù)控制 ? 人力資源控制 ? 財務(wù)過程控制 ? 經(jīng)營過程控制 ? 人力資源管理 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 相關(guān)產(chǎn)業(yè)運作 ? 部分單一產(chǎn)業(yè) ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性 分權(quán) 集權(quán) P P P P 操作型總部 戰(zhàn)略型總部 投資型總部 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式公司管控 3 集團(tuán)總部可選擇的功能定位：戰(zhàn)略決策中心、組織管理中心、融資中心、投資中心、文化中心、信息中心、中心、財務(wù)中心、審計中心、協(xié)調(diào)中心、運營中心 財務(wù)型 戰(zhàn)略型 運營型 融資中心 投資中心 財務(wù)中心 戰(zhàn)略決策中心 融資中心 投資中心 財務(wù)審計中心 文化中心 信息中心 組織管理及中心 協(xié)調(diào)中心 戰(zhàn)略決策中心 融資中心 投資中心 財務(wù)審計中心 文化中心 信息中心 組織管理及中心 協(xié)調(diào)中心 運營中心 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式公司管控 4 金地公司管控：以戰(zhàn)略型為主要特征的混合型；財務(wù)、成本、偏運營型；物業(yè)、置業(yè)偏財務(wù)型；四級三級管控 招商地產(chǎn)公司管控：深圳區(qū)域是運營型，其他區(qū)域是運營偏戰(zhàn)略型 萬科地產(chǎn)：運營偏戰(zhàn)略型向戰(zhàn)略型過渡 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式公司管控 5 集團(tuán)管控模式選擇的權(quán)變因素：集團(tuán)發(fā)展階段、子公司發(fā)展階段、集團(tuán)戰(zhàn)略及多元化、股東要求、企業(yè)文化及領(lǐng)導(dǎo)的價值觀、集團(tuán)和子公司各自的管理成熟度、集團(tuán)的管控能力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團(tuán)的重要程度、集團(tuán)對子公司業(yè)務(wù)熟悉程度、各子公司之間的相關(guān)性等等。 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 課程架構(gòu) 內(nèi)、外環(huán)境 企業(yè)發(fā)展階段 企業(yè)家精神 企業(yè)戰(zhàn)略 文化及品牌 管控模式 投資布局 文化及品牌 規(guī)劃與計劃、流程與權(quán)責(zé)、績效管理 組織設(shè)計及人員配置 管理審計（文化審計、業(yè)務(wù)審計、組織審計、人員審計） 持久 直 接 強力 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 目 錄 一、什么是管控模式 概念 公司管控 項目管控 管控變革案例 二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素 戰(zhàn)略與管控 投資布局與管控 企業(yè)發(fā)展階段與管控 文化、企業(yè)家精神與管控 組織能力與管控 三、管控模式的執(zhí)行及落地 文化與品牌最持久的執(zhí)行工具 組織與人員最強力的執(zhí)行工具 規(guī)劃與計劃最直接的執(zhí)行工具 流程與權(quán)責(zé)最直接的執(zhí)行工具 績效管理最直接的執(zhí)行工具 四、管控模式的自我優(yōu)化機制管理審計 文化審計 業(yè)務(wù)審計 組織審計 人員審計 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 目 錄 一、什么是管控模式 概念 公司管控 項目管控 管控變革案例 二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素 戰(zhàn)略與管控 投資布局與管控 企業(yè)發(fā)展階段與管控 文化、企業(yè)家精神與管控 組織能力與管控 三、管控模式的執(zhí)行及落地 文化與品牌最持久的執(zhí)行工具 組織與人員最強力的執(zhí)行工具 規(guī)劃與計劃最直接的執(zhí)行工具 流程與權(quán)責(zé)最直接的執(zhí)行工具 績效管理最直接的執(zhí)行工具 四、管控模式的自我優(yōu)化機制管理審計 文化審計 業(yè)務(wù)審計 組織審計 人員審計 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式概念 管控 =管理 +控制 模式 =系統(tǒng)化的（重點、方式、路徑） 管控模式即：通過科學(xué)的組織模式及管理模式選擇，明晰集團(tuán)總部及子公司或公司及項目部的價值定位、總部對子公司或公司對項目部的管理重點、管理方式及管理路徑。 所以，管控模式不是組織、權(quán)責(zé)及流程的代名詞！包含但不僅限于。 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式公司管控 6 集團(tuán)管控模式選擇 財務(wù)型 戰(zhàn)略型 運營型 全國化 區(qū)域化 成熟子公司 新成立子公司 多元化 單一化 相關(guān) 不相關(guān) 進(jìn)取 保守 小股東 全資控股 集團(tuán)管理能力差 集團(tuán)管理能力強 重要性低 重要性高 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格弱勢