【正文】 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強勢 、 、 業(yè)務(wù)規(guī)模大，區(qū)域?qū)? 業(yè)務(wù)規(guī)模小 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式公司管控 7 集團管控模式選擇 一、房地產(chǎn)集團業(yè)務(wù)范圍（城市數(shù)及項目數(shù)）與管控模式之間的關(guān)系（假定其他條件相同且不變） 二、管控模式類型：運營型、過渡型 戰(zhàn)略型、過渡型 財務(wù)型 三、組織層級類型： 、 、 、 5 四、功能定位：強或弱；各層組織分別在戰(zhàn)略、融資、投資、開發(fā)（研采產(chǎn)銷成本）、人、財、流程及制度建設(shè)等方面的強弱定位如何？各自的工作重點是什么？具體體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程及授權(quán)體系之中 1 5 10 15 20 25 城市數(shù) 項目數(shù) 40 30 20 15 10 5 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式公司管控 8 業(yè)務(wù)范圍 組織層級 管控模式 功能定位（建議） 優(yōu)劣勢 典型企業(yè) 單城市多項目 按金地集團的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模，應(yīng)該采用２．５或３層架構(gòu)，但現(xiàn)實中，金地是３．５層架構(gòu)，故人工效能教低．但有利于作深做強區(qū)域市場，并可布局及儲備人才．共８００人．招商應(yīng)該是２．５層，實際也是如此，較理想，共５００人左右．萬科 03年探索 04年成型大集團虛區(qū)域中城市小項目的組織模式， 06年上半年變成中集團中區(qū)域中城市小項目的模式，集團總部權(quán)力下移，部分人員和職能下移。集團對下屬各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略管控。待今后再相機向異地擴張。文化變革 弱戰(zhàn)略控制型母子關(guān)系（僅對不成熟的子公司采用經(jīng)營型控制） 資本運作能力、戰(zhàn)略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期 尋找進(jìn)入新的領(lǐng)域的機會；變現(xiàn)企業(yè)品牌 強戰(zhàn)略控制型母子關(guān)系 基金管理階段 穩(wěn)定融資渠道；強化投資能力；變現(xiàn)組織能力和；百年品牌計劃并同時變現(xiàn)品牌價值 資本（財務(wù)）控制型母子關(guān)系 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 企業(yè)發(fā)展階段與管控異地擴張 異地發(fā)展的好處 獲取不同地區(qū)間經(jīng)濟及行業(yè)發(fā)展不平衡帶來的超額收益； 分散投資風(fēng)險； 擴大市場范圍； 快速做大 異地發(fā)展的風(fēng)險 因?qū)Ξ惖氐耐恋丶爱a(chǎn)品市場、顧客、產(chǎn)業(yè)鏈、政府等不熟悉，導(dǎo)致投資和經(jīng)營風(fēng)險急劇提升； 管理復(fù)雜性、難度、成本急劇提升； 人工效能下降； 根據(jù)地逐漸被侵蝕 異地發(fā)展的條件 規(guī)模及資金實力； 凈現(xiàn)金流偏差的控制能力； 根據(jù)地的輸血能力；投資能力； 異地融資能力； 異地開發(fā)能力； 儲備； 企業(yè)的品牌力； 對目標(biāo)城市的基礎(chǔ)研究的廣度和深度 異地發(fā)展的方式及注意事項 并購、合作、市場化直接進(jìn)入； 提前規(guī)劃、早作準(zhǔn)備、夯實基礎(chǔ)，逐步滿足異地發(fā)展的條件； 控制節(jié)奏、謹(jǐn)慎探索、逐步推進(jìn) 異地發(fā)展的案例 成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)分析 聚焦區(qū)域的案例 做深做實做透當(dāng)?shù)厥袌?，修煉能力，循環(huán)積累資源，謹(jǐn)慎分析，逐步相機異地擴張 非相關(guān)多元化？基于產(chǎn)品、資源、能力、客戶的多元化？縱向或橫向一體化？ 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 企業(yè)發(fā)展階段與管控異地擴張案例 1 G集團擴張之路 88年創(chuàng)辦?，F(xiàn)代企業(yè)制度改革試點 96年，海景花園。超越文化年。進(jìn)入北京。長期激勵。能力提升年。戰(zhàn)略合作 04年，奧美項目。知識管理項目。效率評價指標(biāo)。與合作（佛山、武漢）。文化變革。 1 07年，進(jìn)入南京。發(fā)企業(yè)債券。 1 08年打算進(jìn)入重慶、成都、長沙、南昌、蘇州、無錫等地?；乜钔黄?100億 05年 3月，總部遷往北京， 11月，全國大裁員?？墒?，該集團有一級中心 25個，30幾個二級中心、 65個部門。 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 管控模式的執(zhí)行及落地績效管理與激勵 5 績效管理與激勵是最直接的管控執(zhí)行工具之一 一、機會激勵 縱向機會：職務(wù)和專業(yè)級別向上提升的機會 橫向發(fā)展的機會： A、公司快速擴張持續(xù)地為各級員工創(chuàng)造機會 B、各職能系列人員與經(jīng)營管理系列人員的對流（橫向輪崗）為各級員工創(chuàng)造機會 C、大力發(fā)展內(nèi)部講師、導(dǎo)師、教練、研究員隊伍，為各級員工創(chuàng)造機會 二、無形的價值激勵 員工個人品牌價值隨著公司的品牌價值提升而提升 員工個人能力隨著公司的發(fā)展而提升 員工個人的自豪感和成就感隨著公司的持續(xù)成功而不斷提升 三、有形的價值激勵模式和工具 基于歷史和現(xiàn)實 基于未來和潛在 獎金轉(zhuǎn)股計劃、業(yè)績股票計劃、獎勵股票計劃、延期支付計劃、員工持股計劃、經(jīng)營者持股 獎金遞延計劃、業(yè)績單元計劃、薪酬（含年薪制）、津貼福利 限制性股票、 股票期權(quán)、 股票期股 虛擬股票、 股票增值權(quán) 權(quán)益性支付 非權(quán)益性支付 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 目 錄 一、什么是管控模式 概念 公司管控 項目管控 管控變革案例 二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素 戰(zhàn)略與管控 投資布局與管控 企業(yè)發(fā)展階段與管控 文化、企業(yè)家精神與管控 組織能力與管控 三、管控模式的執(zhí)行及落地 文化與品牌最持久的執(zhí)行工具 組織與人員最強力的執(zhí)行工具 規(guī)劃與計劃最直接的執(zhí)行工具 流程與權(quán)責(zé)最直接的執(zhí)行工具 績效管理最直接的執(zhí)行工具 四、管控模式的自我優(yōu)化機制管理審計 文化審計 業(yè)務(wù)審計 組織審計 人員審計 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 管理審計文化審計 管理審計是管控模式自我優(yōu)化機制之一 文化審計： 知：訪談（內(nèi)外）、考試（內(nèi)） 是否統(tǒng)帥制度與流程？（內(nèi)） 行：訪談（內(nèi)外） 知行合一？（內(nèi)外） 改進(jìn)計劃 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 管理審計業(yè)務(wù)審計 管理審計是管控模式自我優(yōu)化機制之一 業(yè)務(wù)審計： 目標(biāo)與計劃完成情況審計 業(yè)務(wù)流程審計 （ 1）全？：查閱（內(nèi)） （ 2）知？：訪談（內(nèi)）、考試（內(nèi)） （ 3）行？：查閱（內(nèi)）、訪談（內(nèi)外） 改進(jìn)計劃 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 管理審計組織審計 管理審計是管控模式自我優(yōu)化機制之一 組織審計： 架構(gòu)、職責(zé)、崗位、編制審計 組織氛圍及組織效能審計 客戶調(diào)查 改進(jìn)計劃 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 管理審計人員審計 管理審計是管控模式自我優(yōu)化機制之一 人員審計： 員工滿意度調(diào)查及流失率調(diào)查 定期的管理者 360度測評（通用及專業(yè)） 員工數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu) 改進(jìn)計劃 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 管理審計 案例 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 演講完畢，謝謝觀看！ 。 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 組織能力與管控 與標(biāo)桿對比 ,各項能力相對強弱的識別 ?與自身目標(biāo)對比 ,各項能力相對強弱的識別 ?與自己的過去對比，各項能力是在進(jìn)步還是退步？集團總部（下屬公司）的能力強項？總部是否有能力管控下屬公司？如果沒有，當(dāng)下怎么辦？未來怎么辦？ 土地獲取能力 融資能力 市場能力 產(chǎn)品能力 內(nèi)部管理能力 人力資源培養(yǎng)能力 戰(zhàn)略管理能力 投資能力 股權(quán)融資能力 品牌建設(shè)能力 產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計能力 母子公司管控能力 人才梯隊建設(shè)能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 政府公關(guān)能力 債權(quán)融資能力 市場細(xì)分能力 質(zhì)量