【正文】 企業(yè)家特質的體現(xiàn)。 二、組織設計的方法論 集團戰(zhàn)略 公司整體價值追求：做未來最 有價值的事，發(fā)育未來競爭需要的能力 集團總部與子公司各自的價值追求 集團需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？ 集團基于價值鏈的組織結構設計 下屬公司基于價值鏈的組織結構設計 集團管控：集團與下屬公司各自 的功能定位和價值訴求分工 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地組織與人員管理 2 組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具 基于價值鏈的房地產組織結構設計模型 集團戰(zhàn)略 投資機會 投入資源 運營 產出 土地 拓展 并購重組 貸款 自有 資金 經(jīng)營 現(xiàn)金 股票 債券 基金 信托 戰(zhàn)略合作 人力資源 文化資源 知識資源 研發(fā)（技術） 集團采購 生產（工程） 銷售與推廣 客服與物業(yè) 項目整體策劃 投資者關系 財務指標 品牌 企業(yè)文化 知識、能力 績效管理線 工作流 /人流 /資金流 風險控制及保障（審計與法務、行政） 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地組織與人員管理 3 組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具 三種典型管控模式下的典型組織結構設計 一、運營型管控模式下： 集團典型部門：財務及融資部門、投資及戰(zhàn)略部門、技術部門、工程部門、成本職能、采購職能、市場及策劃及營銷及品牌客服部門、企業(yè)管理及項目管理部門、物業(yè)管理、及行政等；權力、資源和能力集中在集團總部，各公司共享 子公司典型部門：財務及成本、設計、工程、銷售、行政等 二、戰(zhàn)略型管控模式下： 集團典型部門：融資、投資、戰(zhàn)略及企管、財務、品牌、技術等；關鍵資源和重大決策權在集團總部，在共享時監(jiān)控 子公司典型部門：戰(zhàn)略及投資、設計、工程、成本、采購、策劃及營銷、品牌客服、物業(yè)等 三、財務型管控模式下： 集團典型部門：戰(zhàn)略、投融資、內部銀行、研究機構（技術、管理、行業(yè)）；經(jīng)營決策權及資源在子公司 子公司典型部門：全 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地組織與人員管理 4 組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地組織與人員管理 5 組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具 一、如何選擇接班人：案例 公司定位及接班人定位經(jīng)營、管理診斷候選人思考并答辯 性格測試、 360度訪談、外部沙龍 二、新公司經(jīng)營團隊配置：某集團沈陽公司案例 新公司定位及總經(jīng)理定位確定總經(jīng)理確定其他團隊成員 三、異地公司人員管理 管到那層？管理工具（票子、帽子）？ 跨公司輪崗，尤其是財務、成本、采購經(jīng)理的跨公司的輪崗？ 人事任免與人事考察 考核與激勵 選定 素質模型 人事考察 縱向強弱相間 橫向強弱相間 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地規(guī)劃與計劃 規(guī)劃與計劃管理是最直接的管控執(zhí)行工具之一 基于開發(fā)的 子公司年度及三 年滾動經(jīng)營規(guī)劃 基于開發(fā)的 集團年度及三 年滾動經(jīng)營規(guī)劃 現(xiàn)有項目 投資布局、結構 及節(jié)奏：新項目 融資結構及節(jié)奏 公司戰(zhàn)略 部門規(guī)劃及計劃 部門規(guī)劃及計劃 項目經(jīng)營分析模版 項目開發(fā)計劃 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地流程與權責 1 流程與權責是最直接的管控執(zhí)行工具之一 越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控和績效管理的重點關注價值創(chuàng)新、風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程） 價值鏈中段是整個房地產開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控和績效管理的重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） ?越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，管控和績效管理的重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程） 投資 策劃 土地 獲取 項目策劃 建筑管理 采購管理 工程管理 產品開發(fā)及成本控制過程 銷售 管理 售后 服務 物業(yè) 管理 利潤貢獻和風險由前端向后端遞減 1 2 3 全程關注進度、資源效率、資產周轉 4 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地流程與權責 2 流程與權責是最直接的管控執(zhí)行工具之一 論證 策劃 設計 采購 工程 營銷 客服 各節(jié)點現(xiàn)狀描述 優(yōu)勢分析 劣勢分析 標桿經(jīng)驗 流程通病 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地流程與權責 3 流程與權責是最直接的管控執(zhí)行工具之一 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地流程與權責 4 流程與權責是最直接的管控執(zhí)行工具之一 一、集團總部高層與部門之間、各部門之間的權責分配 二、集團總部與子公司之間的權責分配 三、子公司內部的權責分配 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地流程與權責案例 流程與權責的典型案例分析 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地績效管理與激勵 1 績效管理與激勵是最直接的管控執(zhí)行工具之一 績效管理的螺旋上升循環(huán) 簽定業(yè)績 合同 績效輔導 / 監(jiān)控 績效考評 考核結果 應用 制定績效 指標 ? 戰(zhàn)略及中期規(guī)劃 ? 明確公司年度經(jīng)營目標 ? 找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 ? 確定指標結構及權重 ? 制定衡量標準 ? 起草業(yè)績合同 ? 審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同 ? 進行相關績效輔導，提高績效水平 ? 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見 ? 采集考核數(shù)據(jù) ? 業(yè)績評估 ? 能力評估 ? 計算考核得分 ? 適當?shù)男夹问? ? 績效考評結果運用，如加薪、晉級等 ? 合理的反饋 典型的績效管理體系主要由五個環(huán)節(jié)構成 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地績效管理與激勵 2 績效管理與激勵是最直接的管控執(zhí)行工具之一 績效管理體系的基礎和前提條件 強化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強化戰(zhàn)略溝通 強化 23年經(jīng)營規(guī)劃、年度計劃與預算管理 規(guī)范管控、組織管理 整合業(yè)務流程，制訂權責制 成本管理體系 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地績效管理與激勵 3 績效管理與激勵是最直接的管控執(zhí)行工具之一 根據(jù)企業(yè)的管理成熟度來確定績效管理的模式 管理體系的成熟度與企業(yè)發(fā)展階段 相應的績效管理體系模式 低 中 高 非系統(tǒng) 基于職責 職責 +計劃 基于計劃 平衡計分卡 +計劃 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地績效管理與激勵 4 績效管理與激勵是最直接的管控執(zhí)行工具之一 指標體系、指標權重、指標值體現(xiàn)了管控的思想，并將管控