【文章內(nèi)容簡介】 然的工作單元、建立員工客戶關(guān)系、縱向擴(kuò)充工作內(nèi)涵、開通反饋渠道缺點(diǎn)：成本和事故率都比較高，必須依賴管理人員來控制：缺點(diǎn)：使訓(xùn)練員工的成本增加；會增加管理人員的工作量和工作難度。：工作豐富化的團(tuán)體應(yīng)用，自主管理權(quán)很高，適合扁平化網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)：，　?、谏鐣夹g(shù)系統(tǒng)方法：20世紀(jì)80年代創(chuàng)建的?！　『诵乃枷耄喝绻ぷ髟O(shè)計(jì)要使員工更具生產(chǎn)力而又能滿足他們的成就需要，就必須兼顧技術(shù)性與社會性，技術(shù)性任務(wù)實(shí)施總收到企業(yè)文化、員工價值觀其他社會因素影響。第六章 第一節(jié) 招募一、招募的影響因素：勞動力市場上的供求松緊情況、政府和工會對勞動力市場所施加的限制。：招募人員的職位本身的特點(diǎn)、組織的人力資源管理政策以及組織的形象。二、招募的基本戰(zhàn)略類型注意的問題高薪戰(zhàn)略:確定高于市場水平的薪酬l 能夠快速吸引到高質(zhì)量的求職者，招募工作比較容易完成l 組織將來可能要承擔(dān)較高的人工成本培訓(xùn)戰(zhàn)略:組織對求職者的基本素質(zhì)有要求，但是對工作經(jīng)驗(yàn)卻沒有太高的要求，組織在雇傭員工之后會向他們提供較多的培訓(xùn)。l 對求職者的工作經(jīng)驗(yàn)要求較少，招募工作更容易完成。l 組織將來必須配置相當(dāng)多的培訓(xùn)資源來提高員工的能力，而一旦培訓(xùn)員工后又不能留住員工，則會損失組織已經(jīng)付出的人力資本投資。（離職損失）廣泛搜尋戰(zhàn)略:既要求候選人能夠任職位的需要，同時又不想支付較高水平薪酬。不想支付較高水平薪酬。難度就會很大，搜尋的時間長三、招募的內(nèi)部和外部來源優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)?有利于提高員工的工作滿意度、士氣、忠誠度。?降低招募的風(fēng)險(xiǎn)?節(jié)約培訓(xùn)成本。?減少了招募成本。?過度競爭，會影響組織的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定，給優(yōu)勝者帶來困擾，管理起來可能存在一定的難度。?落選員工工作積極性下降?長期會導(dǎo)致內(nèi)部員工只是、技能、經(jīng)驗(yàn)同質(zhì)化?“近親繁殖”現(xiàn)象：論資排輩的官僚主義文化優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)?選擇范圍大?有利于組織的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。?有助于削弱組織內(nèi)部人員由于互相之間進(jìn)行職位競爭而造成的緊張氣氛?可能就會打擊組織內(nèi)部員工的積極性?招募成本較高，還需要較長的時間來熟悉和適應(yīng)組織。?甄選工作出現(xiàn)失誤，從而為組織帶來損失。四、招募的基本程序：?確定招募需求：在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，由具體的用人部門和組織的人力資源部門共同確定。?制定招募計(jì)劃：一份招募計(jì)劃通常包括以下幾個方面的內(nèi)容：招募范圍、招募規(guī)模、招募渠道、招募時間以及招募預(yù)算等。最終招募計(jì)劃必須獲得上級主管領(lǐng)導(dǎo)的審批，方可進(jìn)入實(shí)施階段。?實(shí)施招募活動?評估招募效果：產(chǎn)出率是一個重要指標(biāo)五、外部招募的主要渠道：?媒體：報(bào)紙、雜志、電視（時間短，成本高，提高企業(yè)知名度、形象）?電子招募廣告：優(yōu)點(diǎn)有收益成本相對較高（本公司網(wǎng)站）；傳遞速度快、查詢方便；減少組織的時間投入和文案工作；視頻會議技術(shù)減少旅行需要，提供直接個性化交談機(jī)會：需要新人、宣傳。缺點(diǎn)有運(yùn)作成本高、招募者本人素質(zhì)差等原因?qū)е仑?fù)面影響：很大程度上會為求職者和組織之間的相互搜尋過程提供重要幫助，是很大組織一種非常重要的員工招募來源。優(yōu)點(diǎn)有?成本低，?最終被錄用和達(dá)標(biāo)的可能性較大，流動率也相對較低。?適應(yīng)速度也較快，工作態(tài)度往往也較好。：私營如獵頭公司（中高層管理人員和高級專業(yè)技術(shù)人才）：臨時性崗位（不超過6個月）；輔助性工作崗位（為主營業(yè)務(wù)崗位提供服務(wù)的非主營業(yè)務(wù)崗位）；代替性崗位（脫產(chǎn)學(xué)習(xí)休假無法工作期間，由人代替）：發(fā)達(dá)國家很少，在我國仍然是比較常見且有效的招募渠道第二節(jié) 甄選一、甄選步驟：審查求職申請表→甄選測試→面試→初步雇傭決策→雇傭候選人背景核查→體檢→發(fā)出雇傭通知書。二、參考依據(jù)：正規(guī)教育、工作經(jīng)驗(yàn)與歷史績效、身體特征、個人特征（婚姻年齡）與人格類型三、甄選方法：心理測試、成就測試、評價中心技術(shù)、面試（一）心理測試心理測試類型能力測試：?一般認(rèn)知能力測試（智商）?特殊認(rèn)知能力測試：?心理運(yùn)動能力測試（細(xì)致手工活）?身體能力測試人格測試人格也稱個性，廣義人格指個體所具有的能力、興趣、態(tài)度、旗幟、性格以及其他行為差異的混合體。常用的測試：MBTI人格類型測試、“大五”人格理論職業(yè)興趣測試霍蘭德職業(yè)興趣測試（6種）：現(xiàn)實(shí)型（技能、技術(shù)性）研究型（科學(xué)研究、工程設(shè)計(jì)類）藝術(shù)型（文學(xué)藝術(shù)）社會型（社會、教育、咨詢）企業(yè)型（領(lǐng)導(dǎo)、政府官員）常規(guī)型（辦公室事務(wù)性工作、圖書管理、會計(jì)、統(tǒng)計(jì)類）（二）成就測試：又被稱為熟練性測試或?qū)W績測驗(yàn)，通常是對一個人在接受了一定的教育或訓(xùn)練之后獲得的成果進(jìn)行測試。類型有：知識測試我們通常所說的考試，考察的是定的領(lǐng)域中掌握的知識的廣度和深度。工作樣本測試在模擬環(huán)境中，實(shí)地完成某些具體的工作任務(wù)的一種測試方法。優(yōu)點(diǎn)：相關(guān)度非常高 缺點(diǎn)：針對特定職位，開發(fā)成本較高（三）評價中心技術(shù)（管理評價中心技術(shù)）：它是通過情境模擬來對求職者進(jìn)行評價的主要方法：面試、心理測試、主題演講、公文筐測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演（四）面試：簡便快捷、容易操作、不需要復(fù)雜的專用測試工具，但容易出現(xiàn)偏差。（3種）：結(jié)構(gòu)化面試又稱為標(biāo)準(zhǔn)化面試，依據(jù)預(yù)先確定的面試內(nèi)容、程序、評分結(jié)構(gòu)等進(jìn)行。非結(jié)構(gòu)化面試面試考官在面試時并沒有一個必須遵循的面試問題提綱，也沒有明確的問題提問順序半結(jié)構(gòu)化面試面試的結(jié)構(gòu)性與靈活性相相合（4種）：單獨(dú)面試（一對一面試）、小組面試（考官多）、集體面試（面試者多）、系列面試（順序面試）。：考官故意制造緊張氣氛、施加壓力，觀察面試者的情緒變化及作出的反應(yīng)。第七章 第一節(jié)績效管理概述一、績效考核與績效管理的區(qū)別和聯(lián)系：指具有一定素質(zhì)的員工在職位職責(zé)的要求下實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的行為。績效是對工作行為以及工作結(jié)果的一種反映，也是員工內(nèi)在素質(zhì)和潛能的一種體現(xiàn)。管理學(xué)角度看，績效是企業(yè)期望的結(jié)果。包含企業(yè)績效和個人績效。個人績效是企業(yè)績效的根基?！　〗?jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效是個人對企業(yè)的承諾，體現(xiàn)了等價交換原則。　　社會學(xué)的角度看，績效是每個社會成員按照社會分工承擔(dān)的職責(zé)。：管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就組織目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識的過程績效考核：它是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果?？冃Ч芾砜冃Э己藚^(qū)別（1）它是一個完整的管理過程（2）側(cè)重于信息的溝通和績效的提高（1）它是績效管理中的一個環(huán)節(jié)（2）側(cè)重于績效識別、判斷和評估聯(lián)系（1）績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實(shí)施不僅取決于評價過程本身，更取決于評價相關(guān)的整個績效管理過程。（2）有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理亦會推對績效考核的順利開展。：　　①績效考核是人員配置和甄選的依據(jù)。 　　②績效考核是人員開發(fā)的依據(jù)?！　、劭冃Э己耸切匠攴峙涞囊罁?jù)。（薪酬中變化的部分—績效；較穩(wěn)定的部分—職位的價值決定）④績效考核是評估人員招聘、員工培訓(xùn)等執(zhí)行效果的依據(jù)。二、績效考核體系　?。ㄒ唬┛冃Э己说哪康模浩髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層面高效的績效考核和績效管理可以提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合，完成企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要。人力資源管理層面績效考核的目的主要有兩個：，并找到提升績效的方法；。（2） 績效考核的技術(shù)　?。?）描述法（2種）　　。要求管理者將員工日常工作中非同尋常的行為認(rèn)真記錄下來，作為依據(jù)。核心：明確關(guān)鍵事件的定義和所包含的項(xiàng)目　　。通過預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對員工的績效進(jìn)行考核。這種方法能有效規(guī)避工作差錯造成的企業(yè)利益的巨大損失。（2）比較法（3種）　?。悍譃楹唵巍⒔惶媾判?；將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進(jìn)行排列，最簡單實(shí)用的。逐一比較，選出每次的優(yōu)勝者，根據(jù)獲勝次數(shù)排序　　。將被評估者的績效結(jié)果放入一個類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。前提假設(shè)：在被評估者中，優(yōu)秀、一般、較差的員工同時存在。這種方法主要用于排除評估者主觀因素對考核結(jié)果的影響。（3）量表法（3種）　　。列舉一些特征要素，并分別為每一個特征要素列舉績效的取值范圍。最簡單和運(yùn)用最普遍的績效評價方法。一次只考慮一個員工，對照圖尺度圈出分?jǐn)?shù)。　　。將每項(xiàng)工作的特定行為用一張等級表進(jìn)行反映，該等級表將每項(xiàng)工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為），將員工的行為對號入座即可。（需及時調(diào)整評定表）　　。列舉出評估指標(biāo)（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何（每個指標(biāo)劃分為五級李克特量表）。（是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的）　　量表法圖尺度評價法（最簡單、最常用）行為錨定法（已有等級表，將行為對號入座）行為觀察量表法（根據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率或次數(shù)）比較法排序法（從高到低排序；簡單、交替）配對比較法（逐一比較）強(qiáng)制分布法（正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)）描述法關(guān)鍵事件法（記錄關(guān)鍵事件）不良事故評估法（預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單）（三）績效考核技術(shù)的選擇：從三個角度概括員工的工作：工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）、工作內(nèi)容（是否程序化）、員工工作的獨(dú)立性（是否獨(dú)立性）?！　。ㄋ模┛冃Э己酥笜?biāo)體系　?。菏侵笇T工績效進(jìn)行考核與評價的項(xiàng)目。要實(shí)現(xiàn)公平而準(zhǔn)確的績效考核，必須要建立合理規(guī)范的績效考核指標(biāo)?！　。菏菍τ诟黜?xiàng)指標(biāo)重要程度的權(quán)衡和評價，權(quán)重的大小反映了企業(yè)各項(xiàng)工作的重點(diǎn)、難度以及在資源精力投入上的差別 。不同權(quán)重導(dǎo)致不同評估結(jié)果?！　。菏窃诟鱾€標(biāo)準(zhǔn)上員工績效應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，是一種被期望達(dá)到的水平，績效指標(biāo)是工作要求的具體化。績效考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)要使大多數(shù)人經(jīng)過努力可以到達(dá)。（五）績效考核主體：上級、下級（有發(fā)言權(quán)）、同事、外部人員、員工自己。：最常用，最佳人選，缺:單一選擇上級，會使結(jié)果摻雜主觀意識，影響結(jié)果：有發(fā)言權(quán)，對管理者管理能力和管理行為的評價很重要，缺：會不表達(dá)真實(shí)看法，失真：較為真實(shí)，是對上級評價加以補(bǔ)充，更全面：如客戶、專家等，更公平和專業(yè)，缺：易因不了解造成偏見，成本較高：了解自己，缺：對自己過于寬松（六）績效考核周期設(shè)置的影響因素：　　　 　 （事務(wù)性工作，短；管理、技術(shù)，長） 三、績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)成　?。ㄒ唬┛冃Э己酥笜?biāo)。（1）類型：（統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）與軟指標(biāo)（主觀評價）。　 　　2.“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類指標(biāo)。特質(zhì)類績效指標(biāo)關(guān)注的是員工的素質(zhì)與發(fā)展?jié)摿Γ谶x拔性評價中更為常用；行為類績效指標(biāo)關(guān)注的是績效實(shí)現(xiàn)的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式達(dá)到績效目標(biāo)的職位；結(jié)果類績效指標(biāo)更多地關(guān)注績效結(jié)果或績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。　　 。結(jié)果指標(biāo)：在評價各級員工已有的績效水平時，通常采用此種績效指標(biāo)分類方法。結(jié)果指標(biāo)一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及員工的個人指標(biāo)相對應(yīng)；行為指標(biāo)：一般與工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合作能力、知識文化水平、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相對應(yīng)。　 （2）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法：工作分析法、個案研究法、業(yè)務(wù)流程分析法、專題訪談法、問卷調(diào)查法（開放式問卷、封閉式問卷）　?。ǘ┛冃Э己酥笜?biāo)權(quán)重：，考核員工績效的一組指標(biāo)中，每一個指標(biāo)的重要性程度是不一樣的；，相同的績效指標(biāo)重要性程度也會不同。設(shè)計(jì)方法：經(jīng)驗(yàn)判斷法、按照重要性排序法、對偶比較法、倍數(shù)加權(quán)法、權(quán)值因子判斷法（專家）（三）績效考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)（1）類型：（文字，常見于特質(zhì)績效指標(biāo)、行為績效指標(biāo)）與量化標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)字）　　 （2）制定步驟：（5個基本步驟）（基于企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)制定）（5個步驟）　?。?）注意事項(xiàng)：?！　??！　∷?、績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)　?。ㄒ唬┰O(shè)計(jì)步驟　　　　　　，確定績效評價指標(biāo)體系　　（考評前修訂；考評后修訂）　?。ǘ┳⒁馐马?xiàng)　　　　　　，不冗余　　　　　　第八章　薪酬福利管理一、薪酬的概念及本質(zhì)：（1）經(jīng)濟(jì)薪酬：直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（工資、薪金、獎金、傭金及紅利等）間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（企業(yè)支付的保險(xiǎn)以及帶薪休假等）。（2）非經(jīng)濟(jì)薪酬：工作特征（培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會、工作挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展等）； 工作環(huán)境（領(lǐng)導(dǎo)力、認(rèn)可、成就、人才管理等）。：它是一種公平的交換或交易。二、薪酬的基本構(gòu)成：：職位薪酬；技能薪酬（藍(lán)領(lǐng)）；能力薪酬（白領(lǐng)）。（浮動薪酬）：與績效直接掛鉤，可分為長期和短期、個人和團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃：不以員工向企業(yè)提供的工作時間為計(jì)算單位，具有相對普遍性的非貨幣報(bào)酬三、影響薪酬設(shè)定的因素：外在因素： 內(nèi)在因素：；；四、薪酬的作用：對員工的作用：基本生活保障、心理激勵功能、個人價值體現(xiàn)對企業(yè)的作用：改善經(jīng)營績效、塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化、支持企業(yè)變革　　五、薪酬體系設(shè)計(jì)　?。ㄒ唬┬匠牦w系設(shè)計(jì)原則：（1）傳統(tǒng)薪酬體系設(shè)計(jì)原則：①外部公平性、②內(nèi)部公平性、③個人公平性：體現(xiàn)在較高的薪酬水平和正確的價值取向，還取決于靈活多變的薪酬結(jié)構(gòu)：適當(dāng)拉開差距，以真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。 ：應(yīng)力求使用有限的薪酬最大限度地激發(fā)員工的工作積極性 ：尤其要體現(xiàn)對勞動者的尊重、公正，避免不應(yīng)有的歧視（2）現(xiàn)代薪酬體系設(shè)計(jì)的原則： ：從心理上去激勵（二）職位薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟： （1）工作分析：是確定薪酬體系的基礎(chǔ)（2）工作評價：解決薪酬的內(nèi)部公平性問題 ：主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題 ：可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略或滯后策略；也可實(shí)行混合策略。 ：主要包含薪酬等級、薪酬等級內(nèi)部變動范圍和相鄰薪酬等級間的關(guān)系等。 （三）技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程—技能薪酬體系的基礎(chǔ)和前提