【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 確定? 談判目標(biāo)，就是談判主題的具體化，它是對(duì)談判所要達(dá)到結(jié)果的設(shè)定，是指導(dǎo)談判的核心。? 它是一種目標(biāo)體系： 最低目標(biāo) （基本目標(biāo)）、 可以接受的目標(biāo) （爭(zhēng)取目標(biāo)）、 最高目標(biāo)（期望目標(biāo)）。談判目標(biāo)示意圖談判目標(biāo)示意圖確定談判目標(biāo) 談判目標(biāo)的三個(gè)層次最優(yōu)期望目標(biāo) 特征： 是對(duì)談判者最有利的理想目標(biāo) 是單方面可望而不可及的 是談判進(jìn)程開始的話題 會(huì)帶來有利的談判結(jié)果談判目標(biāo)的三個(gè)層次最低限度目標(biāo) 特征： 是談判者必須達(dá)到的目標(biāo) 是談判的底線 受最高期望目標(biāo)的保護(hù)談判目標(biāo)的三個(gè)層次可接受目標(biāo) 特征： 是談判人員根據(jù)各種主客觀因素，經(jīng)過科學(xué)論證、預(yù)測(cè)和核算之后所確定的談判目標(biāo)是己方可努力爭(zhēng)取或作出讓步的范圍該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)意味著談判成功 選擇和確定談判目標(biāo)可接受目標(biāo)最高目標(biāo)最高目標(biāo)可以接受的目標(biāo)可以接受的目標(biāo)最低目標(biāo)最低目標(biāo)買賣雙方的彈性目標(biāo)體系賣方最低限度談判目標(biāo)上限下限賣方最優(yōu)期望談判目標(biāo)賣方可接受的目標(biāo)范圍賣方談判的彈性目標(biāo)買方最優(yōu)期望談判目標(biāo)上限下限買方最低限度談判目標(biāo)買方可接受的目標(biāo)范圍買方談判的彈性目標(biāo)評(píng)估優(yōu)先順序? 按其重要性，確定談判目標(biāo)的優(yōu)先順序 什么是最重要的？什么是第二重要的？什么是無關(guān)緊要的？（按重要性分為高、中、低三檔）對(duì) 公司 優(yōu) 先 級(jí) 對(duì) 供 貨 商價(jià)格 1 質(zhì) 量時(shí)間 2 價(jià)格質(zhì) 量 3 時(shí)間數(shù)量 4 數(shù)量談判之前放棄完全不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo) 案例：評(píng)估優(yōu)先級(jí)案例：評(píng)估優(yōu)先級(jí)評(píng)估優(yōu)先級(jí) 案例 : 阿尼爾將接受大世界技術(shù)公司的一份新工作。公司給的薪水會(huì)逐年增加并重新定級(jí)。唯一的缺點(diǎn)是公司不準(zhǔn)備將他列入公司的養(yǎng)老金計(jì)劃，并沒作任何解釋，但會(huì)在另外一個(gè)養(yǎng)老金計(jì)劃中付給他一筆數(shù)目相當(dāng)?shù)腻X。他與會(huì)計(jì)師談了談，發(fā)現(xiàn)這種方式對(duì)他有損失。他以為公司會(huì)通融，因而堅(jiān)持只有參加公司的養(yǎng)老金計(jì)劃才受聘。大世界技術(shù)公司撤回了聘書，因?yàn)槿绻w就他的話就要改變其他人的養(yǎng)老金計(jì)劃，而公司不打算這樣做。由于大世界技術(shù)公司沒有充分說明情況，談判破裂了。 在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。在大世界技術(shù)公司這一方，改變養(yǎng)老金的麻煩和花費(fèi)超過了獲得一位優(yōu)秀人才。 確定談判議題l 步驟 第一步 是把與本談判有關(guān)的所有問題羅列出來，盡可能不遺漏。 第二步 是根據(jù)對(duì)本方利益是否有利的標(biāo)準(zhǔn)，將所列出的問題進(jìn)行分類。 第三步 是盡可能將對(duì)本方有利和對(duì)本方危害不大的問題列入談判的議題，而將對(duì)本方不利或危害大的問題排除在談判的議題之外。 通則議程與細(xì)則議程? 談判的時(shí)間安排 時(shí)間的安排原則是 ：將對(duì)己方有利、己方想要得到而對(duì)方又有可能作出讓步的議題排在前面討論，而將對(duì)己方不利，或己方要作出讓步的議題放在后面討論。 對(duì)前面一種議題安排盡可能多的時(shí)間，而對(duì)后一種議題則給予較少的時(shí)間。 例 ：談判時(shí)間為 五 天的安排 第 一 天：雙方交流信息、互相了解 第 二 天：討論一般的、非實(shí)質(zhì)性的枝葉問題 第 三、四 天：討論實(shí)質(zhì)性問題 第 五 天：簽訂協(xié)議或合同? 談判的地點(diǎn)安排161。 主場(chǎng)談判161。 客場(chǎng)談判161。 中立地談判 （商務(wù)談判用得不多，多用于國與國的外交談判）? 有時(shí)候，在和談判對(duì)手你來我往之間，常會(huì)感到自己置身于不利處境中，一時(shí)又說不出為什么。明知是對(duì)手故意設(shè)計(jì)的，用來干擾和削弱我方的談判力。比如，座位陽光刺眼，看不清對(duì)手的表情；會(huì)議室紛亂嘈雜，常有干擾和噪音；疲勞戰(zhàn)術(shù)，連續(xù)談判；并在我方疲勞和困倦的時(shí)候提出一些細(xì)小但比較關(guān)鍵的改動(dòng)讓你難以覺察。比如，突然的噪音，不良的環(huán)境，使人容易疲勞。更甚的是，利用外部環(huán)境形成壓力，例如，我國知識(shí)產(chǎn)權(quán)代表團(tuán)首次赴美 談判 時(shí)，紐約好幾家中資公司都 “ 碰巧 ” 關(guān)門，忙于應(yīng)付所謂的反傾銷活動(dòng)，美方企圖以此對(duì)我代表團(tuán)造成一定的心理壓力。? 遭到 “ 陽光刺眼 ” 策略時(shí)，我們應(yīng)該立即提出拉上窗簾或者更換座位。而我們經(jīng)常會(huì)礙于面子，默默忍受，沒有即時(shí)提出。案例：陽光刺眼案例剖析 不善待對(duì)手的做法不符合馬斯洛需求理論中生理需求的一點(diǎn)：即談判手沒有得到基本的良好的工作環(huán)境．虐待對(duì)手的做法盡管不符合談判的倫理，做得微妙時(shí)，對(duì)方有時(shí)是很難覺察到的．但任何事情都應(yīng)該掌握一個(gè)度，如果我們利用自己的主場(chǎng)故意讓對(duì)方不舒服，且對(duì)方有所覺察的話，那么當(dāng)我們到對(duì)方的主場(chǎng) 談判 時(shí)，我們可能會(huì)面臨對(duì)方變本加厲的報(bào)復(fù)．所以這樣的做法不是我們所提倡的．第五節(jié) 談判戰(zhàn)略的制訂回答兩個(gè)簡(jiǎn)單的問題： 談判者對(duì)談判取得實(shí)質(zhì)性結(jié)果是否看重？ 談判者對(duì)現(xiàn)在及今后與對(duì)方的關(guān)系是否看重？?談判戰(zhàn)略選擇?不同戰(zhàn)略的特點(diǎn)?準(zhǔn)備替代方案?心理準(zhǔn)備談判戰(zhàn)略選擇回避回避競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)折衷折衷和解和解合作合作回避 方案 回避即不談判，但它可能會(huì)達(dá)到一些戰(zhàn)略談判目的。以下情境建議采取 回避 方案：? 你所有的要求及利益無需談判也可達(dá)到? 所求的結(jié)果不值所費(fèi)的時(shí)間及努力? 達(dá)到協(xié)議有其他的可接受的選擇? 你的要求很低或根本不存在? 應(yīng)該由你的上司或下屬來參加談判并顯示他們的談判技巧競(jìng)爭(zhēng)－和解方案? 在如下情況時(shí)，應(yīng)當(dāng)選擇 競(jìng)爭(zhēng) 策略：獲得實(shí)質(zhì)結(jié)果對(duì)你有絕對(duì)的利益，必須贏得談判，不會(huì)對(duì)與對(duì)手的關(guān)系造成什么影響。? 當(dāng)對(duì)保持或增進(jìn)與對(duì)手的關(guān)系有極大好處時(shí)，我們選擇 和解 。它牽涉到在不同方面結(jié)果的交換（例如我輸你贏或我贏你輸）當(dāng)交換的重要目的是達(dá)到或加強(qiáng)雙方關(guān)系時(shí)使用和解。折衷－合作方案? 折衷 是在雙方利益及需要方面達(dá)到平衡的選擇，真正的折衷應(yīng)該是兩種不同的戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)與和解）的融合。? 當(dāng)關(guān)系及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均很重要時(shí)， 折衷 成了選擇，事實(shí)上是較令人滿意的選擇。這時(shí)談判者應(yīng)追求一種合作或互利的戰(zhàn)略。合作的談判者用交流、創(chuàng)造及理解來使雙方的利益最大化。不同戰(zhàn)略的特點(diǎn)談判策略的制定? 制定商務(wù)談判的策略，就是要選擇能夠達(dá)到和實(shí)現(xiàn)本方談判目標(biāo)的基本途徑和方法? 談判者根據(jù)根據(jù)各種影響因素分析，確立己方的談判地位： 優(yōu)勢(shì)？劣勢(shì)？均勢(shì)？ 由此確定談判的策略準(zhǔn)備替代方案 激烈的談判中，雙方可能都對(duì)對(duì)方提出的方案不予接受，談判處于僵局狀態(tài)。一方提出新的替代方案，?？梢源蚱七@種僵局，并最終達(dá)成協(xié)議。所以，事先要準(zhǔn)備好替代方案。 這項(xiàng)準(zhǔn)備，能防止你接受不利的條件，也能防止你拒絕對(duì)你有利的條件。沒有替代方案，就沒有選擇的余地；替代方案越好，選擇的機(jī)會(huì)越充分，取勝的概率就越大。心理準(zhǔn)備? 要做好充分的心理準(zhǔn)備，特別是在談判中遇到強(qiáng)硬對(duì)手的心理準(zhǔn)備。? 其次，要做好進(jìn)行 “馬拉松 ”式談判的心理準(zhǔn)備。? 最后，要做好談判破裂的心理準(zhǔn)備。第六節(jié) 制定談判計(jì)劃書? 談判計(jì)劃書要求 ? 商務(wù)談判計(jì)劃書的基本格式 ? 談判計(jì)劃書范例 談判計(jì)劃書的基本要求? 談判計(jì)劃書是談判人員在談判前預(yù)先對(duì)談判目標(biāo)具體內(nèi)容和步驟所作的安排，是談判者行動(dòng)的指針和方向。216。 文字表述要簡(jiǎn)明扼要，高度概括，易于每個(gè)談判人員記住216。 項(xiàng)目?jī)?nèi)容要具體，以便把握關(guān)鍵問題216。 整體安排上要有一定的靈活性，便于應(yīng)付不可控因素。216。 整個(gè)談判計(jì)劃一般由目的、計(jì)劃、進(jìn)度和個(gè)人四個(gè)方面構(gòu)成。商務(wù)談判計(jì)劃書的基本格式 +標(biāo)題 —— 說明商務(wù)談判的內(nèi)容? 如 《 關(guān)于引進(jìn) x x項(xiàng)目的談判計(jì)劃書 》+正文 —— 整個(gè)計(jì)劃書的主體部分? 引文（目的或背景）? 談判的主題? 談判目標(biāo)? 談判程序或者方法、策略? 談判時(shí)間（日程安排或者談判議程）? 談判地點(diǎn)? 談判人員分工+結(jié)尾 —— 計(jì)劃書落款? 計(jì)劃書制定者的名稱? 公章? 計(jì)劃書完成時(shí)間談判計(jì)劃書范例? 范例一： 關(guān)于引進(jìn)日本 X X公司電子生產(chǎn)線的談判計(jì)劃書 ? 范例二： XX公司關(guān)于經(jīng)銷某公司電子產(chǎn)品的談判方案 第六節(jié) 模擬談判一、模擬談判的必要性 模擬談判 即將談判小組成員一分為二，一部分人扮演談判對(duì)手，并以對(duì)手的立場(chǎng)、觀點(diǎn)和作風(fēng)來與另一部分己方談判人員交鋒，預(yù)演談判的過程。第六節(jié) 模擬談判二、擬定假設(shè) 擬定假設(shè) 是指根據(jù)某些既定的事實(shí)或常識(shí)，將某些事物承認(rèn)為事實(shí)。不管這些事物現(xiàn)在或?qū)硎欠癜l(fā)生，但仍視其為事實(shí)進(jìn)行推理。依照假設(shè)的內(nèi)容，可以把假設(shè)分為，對(duì) 客觀事物的假設(shè)、 對(duì)談判對(duì)手的假設(shè) 和 對(duì)己方的假設(shè) 。三、模擬談判的總結(jié) 四、黑臉白臉要經(jīng)常演練? 【 案例 】 ? 1954年，我國派出代表團(tuán)參加日內(nèi)瓦會(huì)議。因?yàn)槭切轮袊闪⒁詠淼谝淮闻c西方打交道，沒有任何經(jīng)驗(yàn)。在代表團(tuán)出發(fā)前，進(jìn)行了反復(fù)的模擬練習(xí)。由代表團(tuán)的同志為一方，其他人分別扮演西方各國的新聞?dòng)浾吆驼勁腥藛T，提出各種問題 “刁難 ”代表團(tuán)的同志。在這種對(duì)抗中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)給予解決。經(jīng)過充分的準(zhǔn)備，我國代表團(tuán)在日內(nèi)瓦會(huì)議期間的表現(xiàn)獲得了國際社會(huì)的一致好評(píng)。第三章 商務(wù)談判過程案例? 日本一家著名汽車公司剛剛在美國 “登陸 ”，急需找一個(gè)美國代理商來為其推銷產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他們不了解美國市場(chǎng)的缺陷。當(dāng)日本公司準(zhǔn)備同一家美國公司談判時(shí)，談判代表因?yàn)槎萝囘t到了，美國談判代表抓住這件事緊緊不放，想以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件，日本代表發(fā)現(xiàn)無路可退，于是站起來說： “我們十分抱歉耽誤了您的時(shí)間，但是這絕非我們的本意，我們對(duì)美國的交通狀況了解不足，導(dǎo)致了這個(gè)不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再因?yàn)檫@個(gè)無所謂的問題耽誤寶貴的時(shí)間了，如果因?yàn)檫@件事懷疑我們合作的誠意，那么我們只好結(jié)束這次談判，我認(rèn)為，我們所提出的優(yōu)惠條件是不會(huì)在美國找不到合作伙伴的。 ”日本代表一席話讓美國代表啞口無言，美國人也不想失去一次賺錢的機(jī)會(huì)，于是談判順利進(jìn)行下去了。? 1．美國公司的談判代表在談判開始時(shí)試圖營造何種開局氣氛？? 答：美國公司談判代表連續(xù)指責(zé)日本代表遲到，這是一種情感攻擊，目的是讓日本代表感到內(nèi)疚，處于被動(dòng)，美國代表就能從中獲取有利條件，開局氣氛屬于低調(diào)氣氛。? ? 2．日本公司談判代表采取了哪一種談判開局策略？? 答：日本公司談判代表面對(duì)美國人的低調(diào)開局氣氛，一針見血的指出：如果你方?jīng)]有誠意，咱們就不要浪費(fèi)時(shí)間，想和我方合作的公司很多，與你方不談也罷！日本人用高調(diào)開局氣氛進(jìn)行反擊，使談判進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段。? 3．如果你是美方談判代表，應(yīng)該如何扳回劣勢(shì)？? 答：日本公司的談判代表暫時(shí)控制了談判氣氛，風(fēng)頭正勁，如果此時(shí)與日本代表正面交鋒勝算不大，我方利益難以保證，所以應(yīng)該避其鋒芒，采用 “疲勞戰(zhàn)術(shù) ”，先讓日本代表慷慨激昂地介紹他們的產(chǎn)品和未來計(jì)劃，然后我方禮貌的道歉，表示有些問題沒聽明白，請(qǐng)日本代表就某個(gè)問題或幾個(gè)問題反復(fù)進(jìn)行陳述，消磨幾次之后，日本代表已是強(qiáng)弩之末，心理和生理上都產(chǎn)生疲勞，喪失了對(duì)談判氣氛的控制，這時(shí)我方突然提出幾個(gè)尖銳的問題，再次沖擊日方的心理防線，不但能逐漸掌握談判氣氛，談判結(jié)果也將向著利于我方的方向發(fā)展。第一節(jié) 開局階段開局導(dǎo)入167。導(dǎo)入是從步入會(huì)場(chǎng)到寒暄結(jié)束這段時(shí)間。導(dǎo)入的時(shí)間雖短，但其作用卻很大。為便于雙方接觸，一般以站立交談為好。雖然每個(gè)人的行為方式、個(gè)性特征各不相同，但從總體要求上 應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：167。入場(chǎng)：徑直走向會(huì)場(chǎng)，表情自然，以開誠布公、友好的態(tài)度出現(xiàn)167。握手：應(yīng)掌握握手的力度、時(shí)間與方式，親切鄭重167。介紹：可以自我介紹，也可由雙方的主談人向?qū)Ψ浇榻B己方的談判人員167。問候、寒暄：語言親切、和藹、輕松自如，為塑造良好的氣氛，可適當(dāng)談一些大家感興趣的中性話題。第一節(jié) 開局階段開局階段是談判雙方進(jìn)入具體交易內(nèi)容的洽談之前，彼此見面、互相介紹、互相熟悉以及就談判內(nèi)容和事項(xiàng)進(jìn)行初步接觸的過程?！　? 導(dǎo)入：營造氣氛導(dǎo)入：營造氣氛 　　氣氛來源于人的情緒和行為方式，　　氣氛來源于人的情緒和行為方式，所以營造良好的談判氣氛，談判人員自所以營造良好的談判氣氛，談判人員自身的第一印象或表現(xiàn)是關(guān)鍵，必要的禮身的第一印象或表現(xiàn)是關(guān)鍵，必要的禮儀、公關(guān)交際手段是需要的。從輕松、儀、公關(guān)交際手段是需要的。從輕松、愉快的話題開始，忌急于進(jìn)入實(shí)質(zhì)性談?dòng)淇斓脑掝}開始，忌急于進(jìn)入實(shí)質(zhì)性談判。判。 　　 概說：摸底概說：摸底 　　 　　 A 交換意見交換意見 4P。 　　目標(biāo)　　目標(biāo) (purpose)：雙方的談判目的。：雙方的談判目的。 　　計(jì)劃　　計(jì)劃 (plan)：共同議程安排、議題確定、約定共同規(guī)：共同議程安排、議題確定、約定共同規(guī)程。程。 　　進(jìn)度　　進(jìn)度 (p