【文章內容簡介】 觀念差主動深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動深入群眾和基層經引導，勉強同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對人觀點有片面性對他人漠不關心自以為是專業(yè)能力與學識水平10分8分6分 4分2分專業(yè)知識、經驗豐富并善于運用，善于總結有一定的專業(yè)知識、經驗并能夠運用，比較善于總結專業(yè)知識、經驗少，運用不熟練，一般不善于總結專業(yè)知識、經驗甚少，不能運用，不善于總結無專業(yè)知識、經驗，不能運用和總結有很強的專業(yè)特長并能夠充分發(fā)揮有較強的專業(yè)特長并能夠適當運用，有比較廣的知識面有一定的專業(yè)特長，能適應專業(yè)知識與能力要求，知識面一般有基本專業(yè)特長，但能夠適應部分專業(yè)知識與能力要求，知識面窄無專業(yè)特長，不適應專業(yè)與能力要求，知識面窄工作業(yè)績18分15分12分9分6分能提前完成任務，工作質量突出，有突出工作成績能按期完成任務，工作質量高于一般水平，工作業(yè)績良好工作質量一般，能夠完成任務，工作業(yè)績一般工作質量較低，經努力基本能完成任務，工作業(yè)績較差工作質量低劣，經常出現差錯，工作業(yè)績差或者根本無業(yè)績工作效率10分 8分6分 4分 2分守時惜時，處理事務迅速，準確，效率高處理事務比較迅速，工作效率高工作有時需要催促，工作效率一般工作效率較低工作中辦事拖拉，經常需要催促，工作效率低創(chuàng)新能力10分8分 6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點子和改革設想，工作實踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多有一定的創(chuàng)新意識，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現狀思想保守，工作因循守舊口頭與書面表達能力5分4分 3分2分1分口頭表達能力較強，重點突出，條理清晰，言語生動簡練口頭表達能力較強，言語清晰，條理性強有口頭表達能力，言語清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達能力，言語比較清楚，能表達自己的思想口頭表達能力較弱，言語欠清晰，有時詞不達意，言語重復羅索書面表達能力很好，結構嚴謹，文字流暢，生動，文章質量高書面表達能力好，文章結構合理，文字簡潔有一定的書面表達能力，文字順暢，表達清楚，較少語言病句有一定的書面表達能力，文章基本通順書面表達能力較差，文章不夠通順，有病句團結協作5分4分 3分2分1分主動的與其他班子成員團結協作，善于團結與自己觀點不同的人能夠與其他班子成員團結協作，能容納不同觀點的人一般能與其他班子成員團結協作，不能容忍別人的過錯一般能與其他班子成員以及同事合作不能與其他班子成員合作，氣量狹隘　　人力資源部負責人接著介紹道：本次考核雖然是公司一年中最大的一次大規(guī)模全面的考核，卻也取得了絕大多數干部職工的認可，同時各級領導組織積極配合人力資源部考核工作，據統計，全公司在編的5700人中有96％的人參加了本次考核，很多干部職工反映現在的考核比在原先單位的考核進了一大步，考核內容更加容易量化了。當然，我們在考核中也發(fā)現了一個奇怪的現象：就是原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞我們考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個是：在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，我們人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，我們人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。因此，我們希望盡快購買一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高公司整體人力資源水平和統計工作效率，同時減少因相互公開打分而造成的人為矛盾。 　　聽完這些匯報，趙總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。因為他知道這幾個人平常工作非常認真，堅持原則，也從不計較個人得失，說話也比較直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法?！　?個小時以后，車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況，同時我們還主動對在一線的機車司機進行機車保養(yǎng)知識的培訓，累計達到12次，目前安全行車公里數和保養(yǎng)標準完全符合國家標準，這是我們工作業(yè)績，但在評估成績中也就是占18分，還有在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現工作業(yè)績差的情況，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少，還算有第九個指標，口頭表達能力，我是做技術工作的，語言表達能力就不是我的強項，現在我的這項成績和辦公室主任的成績如何比較，如何科學的區(qū)分？　　財務部王經理緊接著說道：我贊成車輛設備部老李的意見，我認為考核內容需要進一步調整，比如對于創(chuàng)新能力指標，對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為我們應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估我沒有意見，但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？比如說物資部何某曾多次要求我們報銷他部門的超額費用，我堅持原則予以回絕，讓他產生不滿，在這次評估中，他給我的成績最差，我的考核成績也就被拉下來了，因此，現在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則而得罪他？最后一個就是項目中專業(yè)知識技能考核，財務部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務專業(yè)人員能夠客觀和準確評估的，現在卻由大量的其他非財務部門進行評估，這樣科學么？ ……　　聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設計得就有問題，問題到底在哪里？考核內容指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求，公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案？目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題，總經理陷入了深深的思考中。問題： 您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？ 您認為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？ 您認為天宏公司的績效考核指標內容有哪些問題？ 結合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學？民主評議的方式是否合適？ 如何設計新的績效管理體系，應從哪些地方入手？公司背景：　　天宏鐵路有限責任公司（以下簡稱天宏公司）是1998年在國家鐵路運輸整體提出網運分離的號召下，前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集團投資控股。　　天宏公司在成立之初，為了實現市場化運營和管理，引入了現代化的法人治理結構，進行產權結構的現代化變革，同時為了充分的調動各級人員的積極性，大膽引入市場化的用人機制，由過去傳統的一種用工形式國家正式工，轉變成正式工三年一簽的勞動合同工，同時相對擴大了非正式工的人員比例的形式，通過這些多種形式的改革，天宏公司內生動力，實現了當年鋪通當年運輸的行業(yè)先例，同時節(jié)省大量人工，也為國家和企業(yè)節(jié)省了大量開支，并為下一階段企業(yè)快速發(fā)展奠定了良好基礎。案例：三瑞德公司的薪酬計劃在驅車前往公司的路上，三瑞德公司的副總裁李德顯得若有所思，心神不寧。今天上午公司的中高層管理人員和各團隊的代表將坐在一起，專門討論他為公司制定的薪酬方案。三瑞德公司主要生產銷售各類化學藥品，年銷售額達12億元。3年前公司開始實施全面質量管理。在克服了重重的困難和阻力后，三瑞德公司的改革取得了可喜的成果，公司的面貌發(fā)生了實質性的變化。如今公司在交貨速度、質量改進以及提高生產率等方面已經有了明顯的進步。在全面質量管理中，三瑞德公司重新組織了以員工為導向的員工團隊，這樣做的目的是為了允許和鼓勵各層次的員工更快、更好、低成本地開發(fā)產品。公司的組織結構正體現了這種思想。但是，公司的薪酬制度還沒有體現這種思想。但是，現行的薪酬制度是建立在舊的等級、職位、資歷、工作時間和大量與組織績效無關的標準之上的。這樣的制度不能體現按績效付酬的思想，也起不到激勵的作用。可以說舊的薪酬制度遭到了越來越多人的抱怨和反對。在這樣的背景下，三瑞德公司決定改革薪酬制度，管理層決定由副總裁李德負責此事。李德在經過兩個月的調查研究，多方收集反饋意見，并聽取專家建議的基礎上，制定了一套新的薪酬方案。在大會上，李德提出了他的新方案，以下是新方案的主要內容：新的薪酬方案中工資由兩部分組成：基本工資和變動工資。其中基本工資占總工資的75%，變動工資部分占總工資的25%?；竟べY是個人固定的薪水，由公司內部的公平原則體現。而變動工資則由團隊績效和部門財務狀況決定。團隊的績效主要體現在五個方面：產品質量、單位銷售成本、交貨速度、安全和環(huán)境。李德在發(fā)言中談到，他希望新的薪酬方案能夠支持并且推進公司中已經發(fā)生的變化，即團隊解決自身問題能力的提高，新產品新工藝的不斷涌現等。李德認為這主要由工資中的變動部分體現。因為