【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 都在其它公司干過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長(zhǎng)等高級(jí)職位，都已領(lǐng)過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績(jī)來？」大家聽了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。 于是老董事長(zhǎng)首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表的資料提出他的意見。他說：「去年的制造費(fèi)用二億元，銷管費(fèi)用 ，都是固定成本的，其它的成本費(fèi)用均屬于變動(dòng)成本。印刷制作之邊際貢 獻(xiàn)率 52%，印刷用紙張之邊際貢獻(xiàn)率 8%。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占 50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會(huì)計(jì)處理上全多屬于印刷制作。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻(xiàn)率，以遵守老董事長(zhǎng)的要求。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占 25%，難怪去年稅前只有 億元的盈余，不過，這樣的績(jī)效已經(jīng)是歷年來所未曾出現(xiàn)的了。可是，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，單價(jià)無法提高，要爭(zhēng)取更多業(yè)務(wù)實(shí)在很困難。何況工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻 老是拖延，而引起顧客抱怨?！? 廠長(zhǎng)對(duì)于交貨時(shí)有延誤之事則認(rèn)為，這兩三年來工資不斷上揚(yáng)，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場(chǎng)行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補(bǔ)新人而提高招募員工之薪資水準(zhǔn)，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。 老董事長(zhǎng)聽了他們的對(duì)話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對(duì)策，如果今年不能確保 24%的稅前投資報(bào)酬率，則應(yīng)提出解散公司的方案。公司里的資深 中文方案文檔站 17 員工聽到欲 結(jié)束營業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。 請(qǐng)根據(jù)上述個(gè)案回答下列問題： (一 ) 如果真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠長(zhǎng)所言，產(chǎn)能無法提高，售價(jià)亦無法提升，今年欲有 24%之稅前投資報(bào)酬率，則有何途徑可行？能否以個(gè)案資料提出具體作法及達(dá)成時(shí)之總營業(yè)額。 (二 ) 公司獲利不佳，無力大幅調(diào)升全體員工薪資，致年資三年以下之技工無法留住，如何是好？ (三 ) 老董事長(zhǎng)目前遭遇到什么問題，應(yīng)如何解決？如果你有幸取代其職位，則目前及未來將采取什么策略？ 個(gè)案十七 在揚(yáng)大飯店是新港著名的三星級(jí)飯店，在軟件設(shè)施與硬設(shè)備上均在同業(yè)水準(zhǔn)之上。但長(zhǎng)期以來，在經(jīng)營上一直有個(gè)問題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價(jià)的消耗品的費(fèi)用高居不下。按照正常估計(jì)，像在揚(yáng)飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬左右；但在揚(yáng)飯店的消耗品卻高達(dá)十萬元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬的成本。 總經(jīng)理洪一權(quán)認(rèn)為是該大刀闊斧、正視問題的時(shí)候。于是他責(zé)成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門去調(diào)查，并在兩個(gè)月后提出一份詳實(shí)的調(diào)查報(bào)告與解決方案。 經(jīng)過高經(jīng)理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部。原來這些消耗品一到客房部，就被某些服務(wù)生零星或成箱的偷回家去了，而服務(wù)生卻說是客人浪費(fèi)所 致。客房部經(jīng)理蔡博文并不是不知道這種情形，以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊，但員工認(rèn)為這種制度有不被尊重的感覺、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設(shè)計(jì)出有效的方法來解決這個(gè)難題。 此外，在資材的管理上也有問題。資料部經(jīng)理許育誠宣稱：為配合會(huì)計(jì)制 中文方案文檔站 18 度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機(jī)。 問題： (一 ) 請(qǐng)從學(xué)理的觀點(diǎn)分析在揚(yáng)大飯店目前所遭遇的問題有那些？并嘗試分析這些問題的根本些問題的根本原因。 (二 ) 請(qǐng)為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡(jiǎn)單說明這套解 決方案的理論依據(jù)。 個(gè)案十八 大雄是財(cái)務(wù)部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當(dāng)不認(rèn)真，全辦公室同仁也都知道張經(jīng)理對(duì)大雄非常不滿意。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績(jī)效考核，張經(jīng)理在考績(jī)表上把雄評(píng)估得體無完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開，可是大雄說什么也不答應(yīng)：「我又沒做錯(cuò)事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。 請(qǐng)問： (一 ) 您對(duì)張經(jīng)理有何建議？ (二 ) 主管應(yīng)如何處理不稱職的員工？ (三 ) 如何避免 組織內(nèi)不稱職員工的發(fā)生？ 個(gè)案十九 A 公司一生產(chǎn)主機(jī)板的公司，成立歷史有 10 年，資本額約為 12 億，員工人數(shù)約有 200 人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長(zhǎng)快而且獲利能力較高。此公司乃是由 7 個(gè)原先同在一家大計(jì)算機(jī)公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。 A 司剛開始的資本額只有 3 千萬，在十年內(nèi)的資本額擴(kuò)展十分 中文方案文檔站 19 快速。由于其產(chǎn)品市場(chǎng)的高度成長(zhǎng)、經(jīng)營者的卓越管理及工程師團(tuán)隊(duì)的先進(jìn)技術(shù)能力，近幾年來，公司的經(jīng)營績(jī)效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年 (19881992 年 )的平均 4 元，提高到 1993 年到 1994 年的平均 12 元，近兩年(19951996 年 )的平均更高達(dá) 33 元。 A 司的股票于 1996 上市以來，股價(jià)漲幅達(dá)300%，每股的交易市價(jià)已達(dá) 700 元， A 公司的總市值于短時(shí)間內(nèi)上漲數(shù)倍。 (一 ) A 公司因 1996 年經(jīng)營績(jī)效卓著，董事會(huì)于該年度終了時(shí)，決定提撥盈余給 200 名員工作為年終獎(jiǎng)金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬元，若全部折算為股票來發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬元的股票。請(qǐng)?jiān)u估以上兩種不同盈余分配方式對(duì)公司可能造成的利弊得失。 (二 ) 由于 A 公司的成功多半憑借的是工程師 團(tuán)隊(duì)的技術(shù)及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工程師團(tuán)隊(duì)的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。如果你是 A 公司的高階主管，針對(duì)工程師團(tuán)隊(duì)，擬定你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并說明理由。 (三 ) 由于工程師的研發(fā)需透過團(tuán)隊(duì)合作，沖量個(gè)人績(jī)效有其困難，然而就實(shí)際考量， A 公司的高階主管認(rèn)為仍有必要針對(duì)個(gè)別工程師的績(jī)效予以評(píng)估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績(jī)效考核方法。 個(gè)案二十 小李原為該公司企劃部門的科長(zhǎng)，是一位積極進(jìn)取、認(rèn)真負(fù)責(zé)的年輕人，且為留美碩士，頗得老板的賞識(shí)，在業(yè)務(wù)部門主管出缺之后，在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中 ，老板決定升他為業(yè)務(wù)部主任，可是小李還沒有享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務(wù)部門所傳出不友善的訊息。 原來業(yè)務(wù)部門的科長(zhǎng)老張，在公司服務(wù)已久，是目前公司少數(shù)幾位資深干部之一，由業(yè)務(wù)員一直做到科長(zhǎng)，目前負(fù)責(zé)的是公司最主要產(chǎn)品行銷，由于年資己久，與客戶間建立了良好的關(guān)系，其屬下的業(yè)務(wù)員對(duì)其亦甚為倚賴?？墒?中文方案文檔站 20 公司近幾年業(yè)務(wù)雖尚維持平穩(wěn)，卻總無法突破。 在此波人事異動(dòng)中，大家原本均看好老張會(huì)接掌業(yè)務(wù)部門，老張自已亦甚篤定，誰知老板為求業(yè)務(wù)部門能有新的氣象，注入新的管理方式，以期公司業(yè)務(wù)能更上層樓，乃對(duì)小李委以重任，老張 心里真是滿肚子的不服氣，對(duì)小李所提新的理念與駁斥，且常暗示小李他有能力帶著客戶一起跳槽，另立門戶，面對(duì)老張的掣肘，小李該如何來推動(dòng)業(yè)績(jī)？ 某一集團(tuán)企業(yè)擁有十八個(gè)事業(yè)部門，海內(nèi)外轉(zhuǎn)投資企業(yè)五十余家，經(jīng)營內(nèi)容橫跨食糧、食品、倉儲(chǔ)配送、游樂事業(yè)、貿(mào)易、租賃、營建、電子及金融等項(xiàng)目：在『追求高成長(zhǎng)』及『國際化』兩大策略下，與國際知名企業(yè)共同投資合作，以吸取國際化經(jīng)營的觀念與技術(shù)。更進(jìn)而跨出本土邁向國際，除了購并美國知名餅干廠，并于加拿大、中國大陸及東南亞等地投資經(jīng)營。 該公司于 1967 年 7 月以資本額 $32,000,000 創(chuàng)立以來，經(jīng)多次增資后，截至1986 年 12 月 31 日止，額定及實(shí)收資本總額均為 $18,461,040,000 股，每股面額＄ 10。本業(yè)主要的經(jīng)營項(xiàng)目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷售。目前在國內(nèi)有五十余家協(xié)力企業(yè)。 該公司投入大陸資金已逾美金一億元，已開工生產(chǎn)的據(jù)點(diǎn)包括近十一個(gè)食品制造廠，興建中的廠商有張家港油脂廠，此外尚有多家大宗食品廠正在積極籌劃當(dāng)中。除了在中國大陸廣設(shè)生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)以外，為了配合政府的「南向政策」，公司亦將經(jīng)營的觸角伸向東南亞等地，目前已設(shè)立且生產(chǎn)的有印尼方便面廠、泰 國綜合食品廠及透過關(guān)系企業(yè)于越南設(shè)立的制罐廠及食品廠?；I劃中的尚有菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。 此外，為了拓展企業(yè)經(jīng)營多角化，該公司于 1990 年 8 月成功購并美國某大餅干公司， 1998 年 9 月再并購另一國際知名品牌公司，而其歸并至其旗下后，無論在銷售網(wǎng)絡(luò)或是產(chǎn)品線方面，均有極明顯的擴(kuò)張。并致力于改善公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，如今已成為美國五大餅干公司之一，年?duì)I業(yè)額約四億美元。在加拿大方面，則與某集團(tuán)合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè) 中文方案文檔站 21 務(wù)，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購物中心及生鮮超市等。未 來亦將持續(xù)進(jìn)行策略性之投資和外銷市場(chǎng)之推廣。 該公司秉持人才自已培育的原則，建立一套完善的員工教育訓(xùn)練及人才培育計(jì)劃，教育訓(xùn)練及人才培育計(jì)劃，孕育不少杰出的專業(yè)人才。為兼顧公司業(yè)務(wù)拓展和員工個(gè)人的成長(zhǎng)，更規(guī)劃一套相當(dāng)完整的教育訓(xùn)練計(jì)劃。從琳瑯滿目的內(nèi)部訓(xùn)練過程至海外研習(xí)計(jì)劃，目標(biāo)是盡量作到全員訓(xùn)練，配合「選才一用人唯德、用才一適才適所、育才一全人教育及留才一生涯發(fā)展」的人才資源理念，達(dá)成其經(jīng)營的二個(gè)目標(biāo)，第一是獲取利潤(rùn)，以維系企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，并與員工、社會(huì)共享成果；第二是透過企業(yè)在職訓(xùn)練而造就人才，以提升企業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)力。 然而，由于該公司各部門主管的本位主義，對(duì)于公司所提供的教育訓(xùn)練計(jì)劃并未積極推薦員工參與訓(xùn)練。公司人事經(jīng)理雖然經(jīng)常提醒各部門主管重視人才培訓(xùn)的工作，可是依效仍然有限。尤其該公司一向較重視生產(chǎn)與行銷功能，使得人事功能未能獲得各階層管理者的普遍支持。為了使得公司有更多人才因應(yīng)國際化與多角化的擴(kuò)展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培育策略。 另外，為了配合大陸設(shè)廠的需要，截至目前為止在大陸長(zhǎng)期派駐的干部約有 100 名，其來源皆由內(nèi)部所培訓(xùn)派駐，其作法是公司透過內(nèi)部的征才，由各機(jī)能部門所遴選，使有意要外派的人可登記 儲(chǔ)備，其中主要考慮的準(zhǔn)則為忠誠度、眷屬對(duì)駐外意愿、專業(yè)能力及過去在公司的表現(xiàn)等為主要考量重點(diǎn)，因此，在人才任用方面，其高階主管大多由臺(tái)藉干部擔(dān)任，除了解決初期營運(yùn)的各種問題，還可和大陸事業(yè)群相互支持，以維持公司的文化與理風(fēng)格；其中，大陸廠總經(jīng)理相當(dāng)于母公司的經(jīng)理，經(jīng)理則相當(dāng)于課長(zhǎng)，中、基層主管則幾乎起用中方人員。由于文化差異，公司在管理風(fēng)格雖仍承續(xù)母公司的管理，仍然會(huì)有業(yè)務(wù)員卷款或采購人員拿回扣的事件發(fā)生。此外，值得注意的是，臺(tái)藉干部海外任期結(jié)束后，回到母公司時(shí)，通常無法立刻安插合適的職位，使得他們大多有未 受重視的感覺。 中文方案文檔站 22 該公司在印尼、泰國、美加等地，大多采取在當(dāng)?shù)卣覍ず匣锏膶?duì)象進(jìn)行投資，除了借重合作者在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)及銷售通路及可能涉及一些法令障礙等因素外。另一個(gè)原因可能是語言不通的因素，例如在印尼與 ABC 公司合作。盡管東南亞的市場(chǎng)看好且菲律賓、越南等地在未來均會(huì)前往設(shè)廠，但當(dāng)?shù)氐恼螀s有著令人憂心的高度不穩(wěn)定之處。 東南亞或其它地區(qū)在臺(tái)藉干部的選、用、育、留上，最大的不同是必須自行培訓(xùn)，并無大陸事業(yè)群的人力可為后盾外，其余在干部的遴選、任用、培育及留任等并無差異。因此，截至目前為止在該地區(qū)長(zhǎng)期派駐的干部約有 10 名。印尼、泰國當(dāng)?shù)氐幕鶎踊蛑须A主管多已本土化，臺(tái)籍干部在人力資源方面并無特殊的作法，較不同處則是因宗教信仰上的不同 (印尼為回教徒、泰國為佛教徒 )，避免去碰觸這方面的禁忌。 問題與討論： (一 ) 公司對(duì)于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存觀望；新生代又經(jīng)驗(yàn)不足，因此，應(yīng)如何規(guī)劃適當(dāng)?shù)鸟v外人選，并激勵(lì)其意愿？實(shí)施有效的管理？對(duì)于大陸當(dāng)?shù)氐娜瞬艖?yīng)如何實(shí)施有效的任用、培育與考核？ (二 ) 面對(duì)海外事業(yè)的文化差異，該公司在人力資源管理方面應(yīng)如何因應(yīng)，才能成為一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的國際企業(yè)？ (三 ) 試從策略 性人力資源管理的觀點(diǎn)，分析該公司應(yīng)如何有效的培育人才？人事部門應(yīng)如何調(diào)整其功能？ 個(gè)案二十一 1984 年劉成在桃園成立了凱格電子股份有限公司，主要產(chǎn)品是以內(nèi)銷為主的低價(jià)位電子計(jì)算器與液晶顯示手表等， 1987 年至八十年間經(jīng)濟(jì)十分景氣，產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此劉董事長(zhǎng)于八十年間在中壢地區(qū)又?jǐn)U增一廠，是為中壢廠，劉董事長(zhǎng)為借重桃園廠之經(jīng)驗(yàn)而將廠長(zhǎng)郭峰轉(zhuǎn)調(diào)至中壢新廠， 1992 年左右起公 中文方案文檔站 23 司經(jīng)營產(chǎn)生憑頸并遭受不景氣沖擊，公司面臨經(jīng)營危機(jī)，劉董事長(zhǎng)意識(shí)到應(yīng)開始調(diào)整其經(jīng)營策略以挽救危機(jī)，因此最高階管理階層計(jì)畫以提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)來維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，并計(jì)劃拓展一部分亞洲外銷市場(chǎng)，為實(shí)現(xiàn)此一策略，公司首先改變?nèi)肆Y源的用人政策，因此隨即開始著手大量向競(jìng)爭(zhēng)廠商挖角。 王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機(jī)構(gòu)工作二年，二年前進(jìn)入凱達(dá)公司，前后期進(jìn)去的還有李東、陳發(fā)二人，分別各為三十五歲和二十八歲，兩位亦都是畢業(yè)于相關(guān)電子研究所的碩士人才，在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔(dān)任基層主管 (副課長(zhǎng) )三年半，而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門擔(dān)任初級(jí)工程師一年，桃園廠先前并無選任高學(xué)歷人才的經(jīng)驗(yàn)，而