【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 TCL移動(dòng)通信的人才需求占到了60%。 應(yīng)對(duì)人力資源國(guó)際化帶來的管理挑戰(zhàn) 企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)隨之帶來了大量的人力資源管理問題，而且只要企業(yè)想贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它們就必須重視這些問題。一旦企業(yè)做出了到全球舞臺(tái)上去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的選擇，它就必須想辦法去管理那些被派往國(guó)外的雇員，以及建立一種行之有效的體系，使得具有不同文化背景的員工認(rèn)同企業(yè)文化，并在這一文化框架下有效地開展工作。 雇員管理 面向國(guó)際化的企業(yè)集團(tuán)所要面臨的雇員問題較之國(guó)內(nèi)企業(yè)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)復(fù)雜的多。一方面，作為多元化企業(yè)集團(tuán)，如何才能在既不喪失各個(gè)事業(yè)群的靈活性，又能掌控整體發(fā)展方向的情況下整合集團(tuán)雇員管理體系？另一方面，進(jìn)入海外市場(chǎng)的企業(yè)中必須有一些熟悉該國(guó)政治、文化、法律等方面的專家，而這通常要求企業(yè)必須雇用一名或多名東道國(guó)的本土雇員；企業(yè)還必須雇用許多“內(nèi)派雇員”——在公司總部中工作的來自不同國(guó)家的管理者，以促使集團(tuán)決策的國(guó)際化；此外，企業(yè)很可能還要從非母國(guó)的其他國(guó)家選派管理人員到另外的國(guó)家從事工作。如何有效地選拔到優(yōu)秀的東道國(guó)本土雇員，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)人力資源部門職能如何界定？ 據(jù)虞躍明先生介紹，目前TCL的人力資源管理體系分為集團(tuán)總部、各事業(yè)本部、各下屬企業(yè)三個(gè)層次，其中多個(gè)事業(yè)本部的人力資源管理模式各不相同，有的采取“矩陣式”的管理，即一個(gè)事業(yè)本部設(shè)一個(gè)人力資源中心，橫向聯(lián)系各個(gè)事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實(shí)行人力資源派出制，被派出的專員接受直線經(jīng)理和人力中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)，目前看來這種運(yùn)作相對(duì)來說有一定難度。TCL更多的還是采用直線職能制，即本部有一個(gè)人力資源部，各下屬企業(yè)設(shè)有相應(yīng)部門，目前僅這一級(jí)的人力資源經(jīng)理就將近百人，大家各有一套工作方法，這樣一來雖然人員比較龐大，但是運(yùn)作起來卻相對(duì)比較簡(jiǎn)單。他強(qiáng)調(diào)，“人力資源體系的搭建一定要因人、因時(shí)、因地，當(dāng)三者都能協(xié)調(diào)一致的時(shí)候，這個(gè)體系就是有效的。 目前，TCL集團(tuán)海外市場(chǎng)已覆蓋東南亞、南美、中東、非洲、大洋州、俄羅斯等多個(gè)國(guó)家。在海外員工的選用上，為增加各地分支機(jī)構(gòu)的主動(dòng)性和靈活性，應(yīng)付市場(chǎng)環(huán)境變化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。集團(tuán)總部首先做出一套人力資源管理方案框架，由分支機(jī)構(gòu)細(xì)化并實(shí)施。在人才的選用上，由當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人，視東道國(guó)人力資源素質(zhì)決定，并根據(jù)具體情況對(duì)東道國(guó)本土雇員進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，以使其盡快融入公司的工作。同時(shí)，依據(jù)東道國(guó)法律、風(fēng)俗習(xí)慣與生活方式等要求，確定符合當(dāng)?shù)厍闆r的薪資福利結(jié)構(gòu)與工作時(shí)間；依該國(guó)的工作習(xí)慣，制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)加以考核。集團(tuán)總部人力資源部門經(jīng)常派出工作人員到各分支機(jī)構(gòu)工作、指導(dǎo)，以確保各分支機(jī)構(gòu)與集團(tuán)總部人力資源部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保持較高的運(yùn)作效率。 克服文化差異 面向全球化市場(chǎng)的企業(yè)還必須認(rèn)識(shí)到，它們所面臨的這些市場(chǎng)并不是它們母國(guó)市場(chǎng)的一種簡(jiǎn)單對(duì)應(yīng)。企業(yè)必須對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕３指叨鹊拿舾行?，并且努力去在這種文化框架之間開展工作而不是與之相對(duì)抗。比如：麥當(dāng)勞公司就非常重視通過雇用已經(jīng)接受公司價(jià)值觀的人來強(qiáng)化文化之間的相似性。因此，一方面，企業(yè)需要帶著它們自己的總體哲學(xué)進(jìn)來，然后再把它們?nèi)谌氲疆?dāng)?shù)氐奈幕蚴袌?chǎng)之中去；另一方面，企業(yè)需要通過有計(jì)劃的招募、培訓(xùn)等手段讓來自不同文化的雇員認(rèn)同自己的企業(yè)文化及價(jià)值觀，盡快地融入企業(yè)的日常工作中。 多元化移民文化的價(jià)值觀一直是TCL的驕傲，TCL倡導(dǎo)“尊重學(xué)識(shí)、注重才能；鼓勵(lì)創(chuàng)新、允許失敗；敬業(yè)誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)協(xié)作；包容文化、兼收并蓄”的人才成長(zhǎng)環(huán)境，在進(jìn)入全球市場(chǎng)時(shí)，這一文化將有利于來自不同文化背景的員工盡快地融合為一體，有效地開展工作，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。TTE是TCL與湯姆遜合并整合后的跨國(guó)公司，目前全球擁有研發(fā)人員1200名，無論是哪個(gè)國(guó)籍的員工，都是TTE的一分子，將在各自的崗位上發(fā)揮才能并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在制定TTE的薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)綜合了多方面因素，包括國(guó)際市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以及TCL集團(tuán)和湯姆遜的自身情況，以使來自不同國(guó)家、在全球不同地點(diǎn)工作的員工產(chǎn)生薪酬公正感。同時(shí)，對(duì)于那些在海外市場(chǎng)工作的中國(guó)員工，企業(yè)還須提供一定的獎(jiǎng)金及激勵(lì)，從而鼓勵(lì)他們努力克服到一個(gè)陌生的環(huán)境中去工作和生活所必然面對(duì)的各種困難。討論： 企業(yè)國(guó)際化意味著什么？國(guó)際化過程對(duì)人力資源管理提出了哪些要求？Intranet 的妙用 瑞典愛立信公司主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備，提供電訊問題的解決方案。到1998 年底，它在全世界130 多個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司和子公司， 萬(wàn)，1998 億美元，在“財(cái)富世界500 強(qiáng)”中名列第159 位，居全球通訊設(shè)備制造商前列。 愛立信于90 年代初進(jìn)入中國(guó)，同樣發(fā)展十分迅速，很快占據(jù)了中國(guó)移動(dòng)通訊設(shè)備行業(yè)的最大市場(chǎng)份額。愛立信為什么會(huì)在中國(guó)和世界范圍內(nèi)取得如此大的成功？其關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是她極為重視員工培訓(xùn)，充分挖掘和發(fā)揮員工潛力。 愛立信中國(guó)公司設(shè)立了對(duì)公司員工和客戶進(jìn)行培訓(xùn)的專門機(jī)構(gòu)，即愛立信北京培訓(xùn)中心。通訊產(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平常見到的手機(jī)只是其中的一個(gè)終端產(chǎn)品，要實(shí)現(xiàn)它的成功通話，還需要一系列大型交換機(jī)、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管理設(shè)備等。每一套設(shè)備投入運(yùn)營(yíng)、每一個(gè)話局的開通，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，因而隨著愛立信在中國(guó)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，公司員工和公司客戶對(duì)公司培訓(xùn)的要求也越來越迫切。 愛立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994 年成立的，它負(fù)責(zé)對(duì)公司的培訓(xùn)工作進(jìn)行統(tǒng)一授課、協(xié)調(diào)和管理。愛立信北京培訓(xùn)中心何以能保證公司的培訓(xùn)公平、高效、有序？最基本的一點(diǎn)在于：它采取商業(yè)運(yùn)作與管理的形式，具有獨(dú)立而健全的組織機(jī)構(gòu)（如下圖）。 培訓(xùn)中心由總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，總經(jīng)理下面直接設(shè)立秘書部，協(xié)助總經(jīng)理處理日常事務(wù)，同時(shí)下設(shè)3 個(gè)業(yè)務(wù)部門，即課程發(fā)展部、市場(chǎng)部和行政部。其中課程發(fā)展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓(xùn)課程，由于這些課程有明顯的梯度，課程發(fā)展部還負(fù)責(zé)明確課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。課程發(fā)展部由1 名部門經(jīng)理負(fù)總責(zé)，下面按課程類別進(jìn)一步分為3 組，即交換機(jī)組、無限通訊組和網(wǎng)絡(luò)管理組，每組設(shè)組長(zhǎng)1 名。課程發(fā)展部共有26 名教師，負(fù)責(zé)講授培訓(xùn)課程；1 名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)實(shí)驗(yàn)設(shè)備。市場(chǎng)部的主要工作是開發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。簡(jiǎn)單說，就是把愛立信的培訓(xùn)課程賣出去， 并反饋用戶信息，使課程設(shè)置更加適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)情況，相當(dāng)于公司的營(yíng)銷部門。市場(chǎng)部包括經(jīng)理在內(nèi)共4 人，按地域劃分為南、北、中三區(qū)，覆蓋了中國(guó)所有區(qū)域。行政部按照職能進(jìn)一步劃分為3 個(gè)小組：行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計(jì)劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證等；顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1 個(gè)人負(fù)責(zé)；另外行政部還有1 名司機(jī)，2 名清潔工。 愛立信北京培訓(xùn)中心為培訓(xùn)工作制定了完善的制度和程序，充分發(fā)揮中心各部門的職能， 調(diào)動(dòng)公司員工和業(yè)務(wù)部門的積極性，保證了培訓(xùn)的高質(zhì)量和井井有條。 每年年初，培訓(xùn)中心根據(jù)市場(chǎng)部的需求預(yù)測(cè)及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、費(fèi)用和名額等。然后由行政部把這一年的培訓(xùn)計(jì)劃放在愛立信中國(guó)公司Intranet（內(nèi)聯(lián)網(wǎng)）上，全公司的每一名員工都可以上網(wǎng)查閱。愛立信培訓(xùn)中心放在Intranet 上的培訓(xùn)計(jì)劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課還有席位，又增加哪些新課等，所以愛立信的員工每月都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計(jì)劃，以安排自己的時(shí)間，力爭(zhēng)在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計(jì)劃。 在查閱有關(guān)信息后，各分公司及各個(gè)部門根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)計(jì)劃安排全年的培訓(xùn)計(jì)劃。在愛立信，每年每個(gè)員工和部門經(jīng)理有1～2 次“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人發(fā)展要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃。也就是說，愛立信員工個(gè)人能力的培養(yǎng)，50%的責(zé)任在公司，50%的責(zé)任在員工自己。愛立信中國(guó)培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。愛立信培訓(xùn)中心在收到報(bào)名表之后，行政部根據(jù)課程安排，給員工發(fā)一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等，否則即使不上課， 也會(huì)收取費(fèi)用。 愛立信培訓(xùn)中心為了保證培訓(xùn)計(jì)劃高效而順利進(jìn)行，還特地作了許多細(xì)致的規(guī)定。例如， 中心規(guī)定理論課人數(shù)最少為16 人，至多24 人，實(shí)驗(yàn)操作課人數(shù)最少6 人，最多8 人，這樣就可以在防止課程賠本的前提下，盡可能保證教學(xué)質(zhì)量。另外，為了避免某一課程因?yàn)槿松贌o法開設(shè)，培訓(xùn)中心在課程開始前一個(gè)月如果發(fā)現(xiàn)有課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet 上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，這樣作一般都會(huì)收到很好的效果。 培訓(xùn)課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況，給每個(gè)學(xué)員發(fā)一個(gè)愛立信專用證書。按照規(guī)定，出勤率在90%以上才有資格領(lǐng)到證書。討論： 愛立信的人員培訓(xùn)有何特別之處 ？如何學(xué)習(xí)與借鑒？ 中國(guó)化工總公司駐洛杉磯辦事處 某一年，中國(guó)化工總公司需要選派一名駐美國(guó)洛杉磯辦事處主任，因?yàn)楝F(xiàn)任主任即將期滿回國(guó)。中國(guó)化工總公司在世界上50多個(gè)國(guó)家都設(shè)有獨(dú)資、合資企業(yè)或辦事處。 中國(guó)化工總公司現(xiàn)在在美國(guó)還沒有建立起自己的國(guó)際企業(yè)，但自從中美建交以來就開始有進(jìn)出口貿(mào)易往來。開始是通過外貿(mào)部門處理進(jìn)出口業(yè)務(wù)，但后來開始在美國(guó)紐約、洛杉磯、西雅圖等城市設(shè)立自己的辦事處，逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)往來。如果發(fā)展順利，中國(guó)化工總公司將在洛杉磯地區(qū)設(shè)立分公司?，F(xiàn)在駐洛杉磯辦事處已有15名工作人員。化工產(chǎn)品的進(jìn)出口銷售額和利潤(rùn)都在不斷增加。 很顯然，中國(guó)化工總公司對(duì)選派人到國(guó)外辦事處或分公司十分重視，按政策規(guī)定一般要挑選那些有國(guó)際知識(shí)或外事經(jīng)驗(yàn)而且熟悉業(yè)務(wù)的人。中國(guó)化工總公司干部處已從幾十名人選中考察并挑選了下面五位候選人，并將上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審定。 黃宏林。30年前從外貿(mào)學(xué)校畢業(yè)后到中國(guó)化工總公司江蘇省分公司工作。他對(duì)外銷業(yè)務(wù)較熟悉，但從未在國(guó)外工作過，不過前幾年他隨團(tuán)去美國(guó)參加展銷會(huì)，并參觀訪問了美國(guó)一些化工廠和廠商。他在國(guó)內(nèi)還有8年要退休，他的英文一般，現(xiàn)在擔(dān)任省分公司二科的科長(zhǎng)。目前二科要與其他科合并，所以領(lǐng)導(dǎo)正要考慮他的安排問題。 孫榮耕。40歲，15年前大學(xué)英文專業(yè)畢業(yè)后分配到總公司。他能力強(qiáng)，肯干，雖然他從來沒有在國(guó)外工作過，但他在過去3年中一直接任總公司北美事務(wù)科科長(zhǎng)，經(jīng)常去美國(guó)洽談外貿(mào)業(yè)務(wù)。 章曉玲。8年前大學(xué)化工專業(yè)畢業(yè)后分配到上海分公司工作?，F(xiàn)年32歲。由于她年輕，積極鉆研業(yè)務(wù)，工作表現(xiàn)好，1年前被提拔擔(dān)任分公司國(guó)內(nèi)銷售部副主任。她曾向領(lǐng)導(dǎo)表示，希望能有機(jī)會(huì)到國(guó)際銷售部工作。她英文流利，已結(jié)婚，但暫時(shí)還沒有小孩。 嚴(yán)兆祥。他目前在駐加拿大多倫多辦事處擔(dān)任副主任。10年前大學(xué)英文專業(yè)畢業(yè)分配到天津分公司工作。還有2年辦事處現(xiàn)任主任將期滿回國(guó)，他有可能升為主任。他的法文很流利，英語(yǔ)一般。 蘇偉。28歲，目前在洛杉磯辦事處擔(dān)任主任助理。1984年分到總公司工作，2年前派到洛杉磯辦事處工作。他有能力，潛力很大，但缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)。他協(xié)助主任做了大量的外銷工作，對(duì)洛杉磯地區(qū)情況比較熟悉，現(xiàn)任主任積極推薦他為繼承人?！爸袊?guó)化工總公司駐洛杉磯辦事處”案例說明中國(guó)化工總公司如何選派一名駐外經(jīng)理的問題。如何選擇一名合格的駐外人員，是跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要問題。討論： 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)審定誰(shuí)？為什么？ 你認(rèn)為應(yīng)該挑選誰(shuí)比較合適？為什么？ 每一位候選人如果擔(dān)任這一職務(wù)，會(huì)面臨什么問題？ 日本索尼跨入美國(guó)老板時(shí)代 日本最敏銳的經(jīng)濟(jì)符號(hào)顛覆了59年用人觀 “自由豁達(dá)的理想工廠”1946年，當(dāng)井深大和盛田昭夫在戰(zhàn)后的廢墟上建立起索尼的前身161。170。161。170。東京通信工業(yè)株式會(huì)社時(shí)，他們?yōu)樽约旱墓驹O(shè)定了這樣的發(fā)展軌跡。59年后，人們已經(jīng)很少把作為日本經(jīng)濟(jì)符號(hào)的索尼和“工廠”聯(lián)系在一起，但是，自由開放的精神傳統(tǒng)卻在這個(gè)企業(yè)日臻化境。 “世界各地都可以看到索尼的身影，那么我們的管理層中為什么不能出現(xiàn)外籍人士”177。3月7日，索尼前掌門出井伸之對(duì)世界如是說。在短暫的震驚之后，人們開始期待這起日本企業(yè)極為罕見的“高層換血”為索尼帶來脫胎換骨的變革。外國(guó)人首次執(zhí)掌日本索尼 對(duì)許多索尼（中國(guó)）的員工來說，霍華德斯金格在3月7日以前都只是一個(gè)陌生的名字。但是，當(dāng)這位新CEO與新領(lǐng)導(dǎo)班子的其他兩位成員打著整齊的紅領(lǐng)帶出現(xiàn)在媒體面前時(shí)，給索尼帶來的震動(dòng)卻超過了以往任何一次。 他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，在索尼“掌門人”的交椅上，第一次出現(xiàn)了一個(gè)金發(fā)碧眼的西方人“對(duì)此，我們毫無所知?！? 不僅是索尼，突如其來的人事變動(dòng)也使全世界的媒體熱血沸騰。除了日本本土的日經(jīng)ＢＰ社推出了滾動(dòng)式的連續(xù)報(bào)道外，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》也在第一時(shí)間刊出了斯金格的大幅照片。3月7日出版的《商業(yè)周刊》則發(fā)表文章，對(duì)這位新任外籍CEO將如何致力于改革索尼提出了種種設(shè)想。 事實(shí)上，人們對(duì)他的關(guān)注不僅僅因?yàn)樗且晃煌饧耸?，同樣也源自于?duì)他前景的擔(dān)憂。 今年63歲的霍華德161。164。斯金格，在威爾士出生，取得了美國(guó)國(guó)籍，在此之前出任索尼公司副董事長(zhǎng)兼索尼美國(guó)公司總裁。在美國(guó)索尼工作期間，他使索尼旗下的音樂、電影業(yè)務(wù)成為近幾年日本企業(yè)在全球市場(chǎng)上為數(shù)不多的亮點(diǎn)。但是，就像絕大多數(shù)歐美人一樣，斯金格對(duì)日語(yǔ)一竅不通，對(duì)日本文化也沒有很深的了解。 不過，斯金格對(duì)此并不在意，在晚些時(shí)候的發(fā)布會(huì)上，斯金格表示“索尼是一家20世紀(jì)的巨型公司，因此現(xiàn)在急需39。重新定位39。公司的運(yùn)作模式以及企業(yè)形象