【文章內(nèi)容簡介】 次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。思考問題： 作者提出的困惑以為問題處在哪里？ 2 他所提出的解決問題方案行嗎？(9)C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩戎究茖W(xué)校。2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。總的說來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢？面對這樣一個關(guān)系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做?。磕俏徽f了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。親愛的同學(xué)，能否請您給C處長出出主意？(10)人事處長的新難題老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。可那年頭進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個滿意的人了。正好廠里要求進(jìn)一、兩個計算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天。可每想到，一個學(xué)生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來? 電廠的計算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡圖：廠長→計劃處長→計算機(jī)組長→計算機(jī)員（此次招聘職位）員工工資結(jié)構(gòu)：技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長）+補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤餐補(bǔ)貼（固定）+崗位獎金（ 分，中層干部〉，一般工人），計算機(jī)員（包括組長））這家電廠為什么招不到人？(11)公司的麻煩某公司近來事情接連不斷，使人們對公司的前景不表樂觀。首先是，公司決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。制訂的標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司又宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級工程師三個檔次進(jìn)行津貼。公司的激勵津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對公司的不信任感。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運(yùn)行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲? 立即有人電話打到公司某領(lǐng)導(dǎo)處，要求增加津貼，某領(lǐng)導(dǎo)表示此事要研究。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。于是，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。思考題： 公司的麻煩來自什么原因？ 2 為什么會有最后一句話這樣的結(jié)論？12)人事處長的困惑A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認(rèn)為5千人的裁員目標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。會上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請離職時都反映：從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學(xué)生的辭職報告，你說我批還是不批。技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負(fù)責(zé)。市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務(wù)員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業(yè)務(wù)員工作沒有積極性。對此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。思考問題：如果你是人事部經(jīng)理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？(13)對賀彬的考績這是一套角色扮演練習(xí)，背景是一家制造公司，一個角色是總經(jīng)理張維，另一個角色是生產(chǎn)科科長賀彬。第一步：5分鐘教師介紹本練習(xí)中要扮演的角色。學(xué)員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個組是觀察者。觀察者要閱讀“觀察者角色說明”、“總裁角色說明”和“生產(chǎn)經(jīng)理角色說明”三份文件；其余兩個人只閱讀分給各自的要扮演的角色的說明一份文件。第二步：20分鐘上司約見下屬進(jìn)行考績談話。這個過程觀察者保持沉默，依據(jù)“觀察者角色說明”為指導(dǎo)，用筆記錄談話過程和內(nèi)容。在談話過程結(jié)束時，觀察者對兩人給予反饋。第三步：15分鐘講座，討論題為：1．觀察者：指出談話過程的得當(dāng)之處，說明談話是非曲直如何開始的，有沒有什么“關(guān)鍵”點使事情發(fā)生轉(zhuǎn)變？說明談話過程中的欠妥之處?！瓣P(guān)鍵點”何在？2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達(dá)與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？ 3．下屬對上司所采用的方法有什么反應(yīng)？ 4．每個人本應(yīng)如何做以使得討論更有效些？ 觀察者角色說明一、觀察上司開始談話的方式1．1．談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？ 2．2．談話者是否開門見山說明談話目的？ 3．3．談話目的是否表述得清楚簡明？二、觀察談話是怎樣進(jìn)行的1．1．談話者在多大程度上了解下屬對工作的感覺？ 2．2．談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？ 3．3．上司是否批評下屬？4．4．談話者是否能理解下屬的思想感情？ 5．5．誰說話多？6．6．談話者了解到別的什么沒有？ 7．7．上司有沒有表揚(yáng)下屬？三、觀察、評價談話結(jié)果1．1．談話結(jié)束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達(dá)到了公正和準(zhǔn)確？ 2．2．上司是否給下屬以激勵？3．3．談完后，兩個人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？ 4．4．談話者怎樣才能做得更好些？生產(chǎn)科科長角色說明你剛才接到上司——公司總經(jīng)理張維的電話，他要見你。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。你想可能是兩件事之一。一個可能是要提升你做副總經(jīng)理。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過這件事。如張維所言，如果你能在生產(chǎn)科長任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。你們的產(chǎn)量創(chuàng)了記錄，生產(chǎn)部門在你的領(lǐng)導(dǎo)下有效運(yùn)轉(zhuǎn)，你對自己的成績感到自豪。另一個可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報告的事。你在那份報告中提出要招聘一些確實優(yōu)秀的生產(chǎn)主管和工人，你提出： 大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。建立一項先進(jìn)的人事測評項目，以便刷掉平庸的求職者。雖然你對自己在生產(chǎn)部門的成就感到自豪，但有一個問題困擾你，那就是中、低層管理人員素質(zhì)太差。這些人當(dāng)中有幾個新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。這些家伙大多讓人感到沉悶，又不負(fù)責(zé)任，智商也太低了一點。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。你總是為推進(jìn)這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導(dǎo)、鼓勵甚至威脅，你似乎還是得親自檢查兩遍才能保證他們確實把工作做好了。就你看來，你已經(jīng)通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關(guān)系感到滿意。想到這里，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室。總經(jīng)理角色說明你剛才請了賀彬來你辦公室開會。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長。從許多方面來說，你承認(rèn)賀彬是一位理想的管理人員，他有節(jié)約意識，聰明能干，積極主動，為人誠懇。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。此外，賀彬也是你的私人朋友。你請賀彬到你辦公室討論一個自去年以來一直困擾你的問題。盡管賀彬許多優(yōu)點，但還有一個不容忽視的問題，那就是生產(chǎn)科一些管理干部拒絕為賀彬工作。沒有一個生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過6個月。他們抱怨賀彬獨(dú)斷專行，從不允許他們自己處理問題。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們該怎么干，甚至最具體的事務(wù)也是如此。公司一個副總經(jīng)理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。這個問題你已經(jīng)同賀彬談過好幾次了，你覺得你已經(jīng)足夠清楚地告知賀彬提升取決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長職位。最近，許多不錯的年輕人離開了公司。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么讓他辭職。（你在文件處理工作上稍微落后了一點，不知道賀彬最近給你送來了一份報告。如果他提到，你就說還沒有看到。）正在此時，賀彬如約來到了你的辦公室。(14)通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)？1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點火開關(guān)壞了，后視鏡打碎??該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機(jī)裝置經(jīng)過40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！”總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機(jī)產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃）——為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，對汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，并把這個管理系統(tǒng)擴(kuò)展到6個工廠。在實施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責(zé)說這次改革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前