【文章內(nèi)容簡介】 想，也沒有明確的管理體系，沒有人力資源管理意識，沒有從戰(zhàn)略的高度來設計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展，于是出現(xiàn)了長達7年之久的人事權下放。（2）在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。車間主任面向基層，對生產(chǎn)工作流程理解清晰、明確，可以第一時間對員工進行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？答：在具體實踐過程中，福臨公司認識到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)模化是必然的，增設人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的；只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，導致人事管理部門設置不恰當，管理混亂。，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？（1）不恰當，郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒有認清人事管理的宗旨是服務于組織的，以自我為中心，各種事項都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。（2）但人事權下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。（3）這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標。下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對企業(yè)中層進行內(nèi)訓，實行“破冰”政策，打破他們內(nèi)心對于職場習慣的“堅冰”。，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？（1）請三位總監(jiān)召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，引起大家的重視。（2）制定并完善相關公司制度。（3）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。（4）人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。（5）最后，再慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的，適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。？你從這案例的研討中得到些什么教益？ 答：傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出：人力資源管理對一個企業(yè)的重要性，人力資源管理出了問題，必然會影響到企業(yè)整體效益。（1）傳統(tǒng)人事管理對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強必須要推行現(xiàn)代人力資源管理的方法來管理人事。（2）人事權下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領導，對員工的走留有絕對話語權，公司應該從制度上面對這種權力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好（3）公司規(guī)章制度應不斷完善，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養(yǎng)，提高領導層次的整體素質(zhì)。第三篇：人力資源管理案例分析答案1)福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權下放給車間主任，是因為其高層領導任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導致責權不明﹐于是出殃了長達7年之久的人事權下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。2)不恰當。A。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業(yè)都有一個認知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設勢在必然，所以福林汽車配件增設人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的，只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，以至于刀走偏鋒。，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。這個時候，董事長沒有給予足夠的重視，加強人事主任權威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標。3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個權力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業(yè)務發(fā)展，服務業(yè)務發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學的專業(yè)知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。各種事項都是憑感覺來做，這樣會誤了公司，也會誤了他自己，事實也證明了這一點，他不適合該行?？墒菑膫€人的興趣愛好來說，他應該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長處，當是不能一來就掌控權力，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。4我若是喬總﹐聽取報告后﹕，說明設立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運行及處理。讓車間主任懂得人事部門設立的效果！ x4 {amp。 Y/ / c/ D7 @: z。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績效考核、培訓、提拔、組織學習與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時，在慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。最終達到集權的目的，適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。5)傳統(tǒng)人事管理。，企業(yè)做大做強必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎。，事實上車間主任做為員工直接領導，對員工的走留應該用有絕對話語權，只是公司應該從制度上面對這種權力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養(yǎng)，提高領導層次的整體素質(zhì)【答】：就衡量兩企業(yè)在單位人力產(chǎn)能、人年產(chǎn)值、人力產(chǎn)能損耗率的角度考慮，評價體系是科學的，合理的，可行的。人年產(chǎn)值可以用來評估企業(yè)的員工人數(shù)是否適當；人力產(chǎn)能損耗則可用來評估員工的流動速率是否合理：太過頻繁或靜止不動；它同時兼顧了人力的數(shù)量和質(zhì)量的兩方面。（甲/乙公司現(xiàn)狀和人力資源運用比較如表一、二）表一：甲/乙公司現(xiàn)狀比較企 業(yè)甲 乙員工 人數(shù)（人）600 8000營業(yè) 收入（億）9 200平均 年資（年） 平均學歷 大學 二專平均月用人成本（元）36000 33000離 職 率 40% 21%離職平均年資（月） 10新人 養(yǎng)成 期（月）6表二：甲/乙公司人力資源運用比較成本面價值面損耗面 人力資源總成人力 產(chǎn)能（年）企業(yè) 甲 乙 單位產(chǎn) 能成本（元）36000 33000人年 產(chǎn)值（萬元）150 250離職 成本本（萬元）25920 3168016% % 人力 損耗（萬元） 3326，應該考慮哪些因素？ 【答】：首先要從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量，而且需做好自身縱向比較和同業(yè)橫向比較分析評估“合理人力”才有實質(zhì)的意義。案例分析題的作答首先，審閱案例的內(nèi)容和情節(jié)。為了弄清案例發(fā)生的背景和來龍去脈，需要采用5w2H的方法。要提出who(何人)、when(何時)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(費用)等一連串的疑問，即從時間、空間、人物、過去、現(xiàn)在與未來等多維度、多視角提出問題，然后再認真思考。只有對提問逐一做出正確的回答，才能真正把握案例實情。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細節(jié)，認真地對待案例中的人和事，考生應當實現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設身處地進入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎上，透過錯綜復雜的案情，“一進門”就抓住事件的關鍵，認清事物的本質(zhì)。其次，考生應當根據(jù)正確的判斷，提出具體的評析意見或者解決問題的對策。1．對已經(jīng)解決問題的事件，考生應當對事件做出系統(tǒng)、深入的分析和評價，即需要對“從事件的發(fā)生到問題的解決的全部過程”進行剖析；對“事件解決的途徑，所運用的策略、方法、工具和實際效果”進行評估；對“事件所取得的經(jīng)驗和教訓”做出理論上的總結和概括。在這里，考生應當充分發(fā)表自己的“真知灼見”，以展示自己的專業(yè)能力和水平。2．對尚未解決問題的事件。考生不但要解析事件，指出事件的癥結所在，還要針對事件的未來走向和趨勢做出必要的推斷和預測。要求考生提出計劃或實施方案的試題，考生應根據(jù)題意提出切實可行的計劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，考生應依據(jù)所學到的人力資源管理的理論知識，緊密結合自己的實踐經(jīng)驗和工作體會．闡明自己的見解，提出翔實的對策建議。最后，闡述自己從本案例中引發(fā)了什么思考，得到了什么啟迪，獲得了什么教益；如何將這些經(jīng)驗、收獲和體會運用到實際工作中去。最好結合自己所在單位的實際進行對比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。在撰寫案例分析的答卷時，考生還應當注重分析問題的系統(tǒng)性和深入性考慮問題思路的邏輯性和清晰性，文章層次結構的條理性和嚴謹性。運用所學理論知識的針對性和適用性，語言表達的準確性和流暢性等。第四篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配