海爾人力資源管理案例(編輯修改稿)
2025-05-21 22:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領(lǐng)導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。，激發(fā)活力從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設(shè)立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利并授予專業(yè)技術(shù)拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。 新的考評機制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當?shù)谝坏亩分?，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。對企業(yè)核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質(zhì)的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經(jīng)營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經(jīng)營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價值。案例分析題：海爾人力資源管理經(jīng)驗的啟示 人力資源管理案例分析:海爾的賽馬海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集體下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“接榜明星”。領(lǐng)導看到了他的發(fā)展?jié)摿Γ谑羌瘓F將其提升為電冰箱總廠財務(wù)部干部。這既是對其既有成績的肯定，也為其進一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在孩兒集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位月工資高出上千元的承諾，他正尊被跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予了他更大的權(quán)力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作后的市場效果，人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》開辟了工作研究專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列，海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。 剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉障目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些大學生的活力和朝氣，究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭取人才、留住人才并保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談?wù)劵蛘哒疫@群剛?cè)爰瘓F的大學生聊聊，充分了解他們的想法，也許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。海爾的用人理念 企業(yè)管理主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。
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