海爾人力資源管理案例-文庫吧在線文庫
【正文】 事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)Haier，產品已出口到世界160多個國家和地區(qū)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業(yè)領軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機制密切相關。首席執(zhí)行官張瑞敏認為：“人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個方面息息相關，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優(yōu)秀員工。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人， 集團根據每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。海爾的考績實行的是全方位考評制度。 新的考評機制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當第一的斗志，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。 《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題?！皩⒛芏挥保珯嗔Φ南路挪⒉坏扔诒O(jiān)督約束的放棄。這些都在家電史上被傳為佳話。海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內互相監(jiān)督和約束）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。二、屆滿輪流海爾集團的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。三、三工轉換海爾集團實行“三工并寸、動態(tài)轉換”制度。海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬。你如何看待這一問題？對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有泊樂、然后有千里馬”，你怎么看待？全面評價海爾的人力資源開發(fā)思路?！罢阶?！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。另外，在海爾的生產車間里通常都有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。市場規(guī)則是不進則退?！逗枅蟆飞弦眠^一句名言：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中，反而避免了危機。作為企業(yè)領導，你的任務不是去發(fā)現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。 在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。市場是變的，人也會變。海爾當然也不例外。另外，海爾有著嚴格的內部管理，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》開辟了工作研究專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列，海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團將其提升為電冰箱總廠財務部干部。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。“三公”原則 “海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾采取多種培訓形式：崗前培訓、崗位培訓、個人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓、轉崗培訓、半脫產培訓、出國考察培訓。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。員工的
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