海爾人力資源管理案例(已修改)
2025-05-06 22:38 本頁(yè)面
【正文】 完美WORD格式 海爾人力資源管理案例一、背景海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國(guó)企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬(wàn)、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國(guó)家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來(lái)，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。正如總裁張瑞敏所說(shuō)：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！边@無(wú)疑給每個(gè)員工提供了一個(gè)任其充分發(fā)展的廣闊空間。17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個(gè)小廠引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國(guó)的“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國(guó)人知道在中國(guó)有家企業(yè)Haier，產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在17年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績(jī)。海爾對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理是成功的。首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為：“人才，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本優(yōu)勢(shì)。人可以認(rèn)識(shí)物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才能取得優(yōu)勝?！比缃裨诤?，人力資源中心是一個(gè)非常重要的服務(wù)部門(mén)，它下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門(mén)。前二者通過(guò)從內(nèi)部市場(chǎng)獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報(bào)酬；在這個(gè)過(guò)程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺(tái)等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)部門(mén)人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評(píng)、管理統(tǒng)一由人力資源開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)。可以說(shuō)，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開(kāi)發(fā)中心堪稱這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。二、海爾人力資源管理的重要舉措一個(gè)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展決不是某一方面的成績(jī)，是綜合作用的結(jié)果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面息息相關(guān)，讓我們來(lái)分析一下海爾在人力資源管理上的幾個(gè)重要舉措。（一）海爾的用人策略海爾集團(tuán)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問(wèn)題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現(xiàn)在被很多企業(yè)所認(rèn)同并借鑒2.“賽馬不相馬”海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競(jìng)爭(zhēng)中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過(guò)細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。努力
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