【正文】 《人力資源管理》案例分析題答案 人力資源管理》 《人力資源管理》案例一：賈廠長的管理模式 答案要點(diǎn)： ⑴ 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？ 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合 理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說 明在這個問題上賈廠長尊重職工， 關(guān)心他們的疾苦， 在管理中考慮到了人的因素， 其人性觀有 “ 社 會人 ” 假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會 出現(xiàn)早退的現(xiàn)象 ，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有 一種用 “ 經(jīng)濟(jì)人 ” 假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比 較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。 ⑵賈廠長應(yīng)該怎樣來對待員工？若你是這個廠的廠長，你想采用什么樣的激勵手段和管理方 式？ 鑒于案例中出現(xiàn)的問題， 為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施， 賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式， 在充分與工人討論協(xié)商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來激勵員工。為解決工 人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的 障礙。 《人力資源管理》案例二：工作職責(zé)分歧 答案要點(diǎn)： (1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決有何建議 對服務(wù)工應(yīng)該表揚(yáng)，對操作工來講，我們要分析他為什么會把大量的機(jī)油灑在機(jī)床的周圍， 到底有什么用意，必須調(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎 么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應(yīng)該給予批評。 (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生 對車間主任也應(yīng)適當(dāng)?shù)呐u，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時(shí)有些事是控制不 了的，不是一個人說了算的，這時(shí)我們應(yīng)對說明 書進(jìn)行修改，對操作工要增加一個功能，灑了還 要負(fù)責(zé)清掃，在工作的時(shí)候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對清潔環(huán)境承擔(dān)一定的保潔的責(zé) 任。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)上級，對服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條，要完成車間安 排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。 (3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處 要根據(jù)實(shí)際情況來分析問題，改進(jìn)要根據(jù)實(shí)際情況來定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要 把操作工、保潔工、服務(wù)工他們的職責(zé)明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項(xiàng)目要增加， 目的是為了保證工作的順利進(jìn)行。 《人力資源管理》案例三：招 聘中層管理者的困難 答案要點(diǎn)： (1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎 通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適 應(yīng)新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的 學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實(shí)存在問題。內(nèi)部找不到滿意 的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。 (2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議 一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)?，這往往是理 想的狀況。 可是往往沒有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例 中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求 比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析確認(rèn)哪個中層 干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學(xué)生 走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又 要懂管理。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理 的人。 這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么問題也就 不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法：外部招 聘這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由，也不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到 管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他 們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì) 上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進(jìn)行培訓(xùn)，總的來說，這個問題能解決。 《人力資源管理》案例四：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) ⑴ 你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？ 我認(rèn)為該零部件部門的雇員培訓(xùn)應(yīng)該采用離崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)及自學(xué)相結(jié)合的方式進(jìn)行。 在安裝新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之前，或新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)安裝過程中，對一些最關(guān)鍵的部門及人員進(jìn)行集 中的離崗培訓(xùn)，對大多數(shù)人員則在進(jìn)行在崗培訓(xùn)，對所有雇員提倡自學(xué)。 ⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？ 第一，掌握新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的使用與操作方法。 第二，掌握輸入信息的準(zhǔn)確性對整個計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其他部門工作的重大影響。 ⑶ 你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn) 比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí) 施比較合適？為什么？ 關(guān)于是自己培訓(xùn)還是請外部咨詢公司組織培訓(xùn)，還需要做進(jìn)一步的調(diào)查和分析。 如果波音公司的培訓(xùn)部門在人力和經(jīng)驗(yàn)上有一定的保證，還是應(yīng)該自己組織培訓(xùn)。因?yàn)樽约? 培訓(xùn)既懂得本公司內(nèi)部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質(zhì)等內(nèi)部的特點(diǎn)，培訓(xùn)起來可能會更有 針對性。而請外部咨詢公司組織培訓(xùn)，第一，會帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓(xùn) 的效果上能否更好地結(jié)合本公司的實(shí)際情況進(jìn)行培訓(xùn)，很難確定。 相反，如果波音公司的培訓(xùn)部門僅僅有 “ 技術(shù)培訓(xùn) ” 方面的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏 “ 如 何使每一個使 用新系統(tǒng)的雇員成為 ‘ 以顧客為中心 ’ 的雇員 ” 方面的概念（觀念）培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)；而外部咨詢公司 又能迅速而有針對性地設(shè)計(jì)出適合本公司具體情況的培訓(xùn)方案，則應(yīng)考慮聘請外部咨詢公司進(jìn)行 培訓(xùn)。 亦可考慮請外部咨詢公司設(shè)計(jì)總體培訓(xùn)方案， 提出必要的培訓(xùn)資料 （書面資料、 錄像資料等） ， 由本公司培訓(xùn)部門具體組織培訓(xùn)。 ⑷ 無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項(xiàng)目，請說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。 第一，確定培訓(xùn)對象。要對整個部門 700 名雇員實(shí)施全員培訓(xùn)。 第二，明確培訓(xùn)目標(biāo)。 （ 1）培訓(xùn)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操 作技術(shù)； （ 1）培訓(xùn)全體雇員 “ 以顧客為中 心 ” 的觀念。 第三，確定培訓(xùn)時(shí)間。根據(jù)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝進(jìn)度，保證在新系統(tǒng)運(yùn)行之初，使相關(guān)雇員 掌握必要的觀念與技術(shù)。 第四，確定培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。根據(jù)實(shí)際情況，或由本公司組織培訓(xùn)，或請外部咨詢機(jī)構(gòu)組織培訓(xùn)， 或兩者相互配合，共同完成培訓(xùn)任務(wù)。 第五，確定培訓(xùn)方法。通過研討班、錄像教學(xué)、講座、以及書面資料等方式進(jìn)行綜合培訓(xùn)。 具體實(shí)施。根據(jù)實(shí)際情況，對選定的雇員進(jìn)行分階段的集中或在崗培訓(xùn) 《人力資源管理》案例五：天龍航空食品公司的員工考評 答案： ⑴ 你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項(xiàng)的分?jǐn)?shù)，這種是印象考評法，印象考證法 中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。 ⑵ 羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎 羅蕓給老馬打分?jǐn)?shù)不是很合適，顯然分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。 老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容是不明確、不具體的；其次， 考評的結(jié)果未能充分地反應(yīng)老馬的工作業(yè)績。 ⑶ 天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方你建議該公司應(yīng)做哪些改革 公司的考評制度應(yīng)做以下改進(jìn)： （ 1）考評是對過去工作的反 映； （ 2）分項(xiàng)考評，設(shè)置不同的考評項(xiàng)目，先分項(xiàng)考評，然后加以綜合； （ 3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。 《人力資源管理》案例六：一家百貨公司的工資制度 分析參考： ⑴ 該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？ 該百貨公司實(shí)行的是結(jié)構(gòu)工資制。 ⑵ 分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。 就一般情況來說，結(jié)構(gòu)工資制的特點(diǎn)主要有： （ 1）工資由若干個工資部分或工資單元組成； （ 2）通過復(fù)合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應(yīng)的勞動報(bào)酬； （ 3）各工 資部分或工資單元之間的比例關(guān)系沒有固定模式。 就該 百貨公司的工資制度而言，其主要特點(diǎn)和作用是： （ 1）效益工資和技能工資在全部工資結(jié)構(gòu)中占有絕大部分的比重（ 90%） 。有利于將員工報(bào) 酬與其從事的崗位、實(shí)際技能水平以及實(shí)際勞動貢獻(xiàn)高度、全面地聯(lián)系起來。 （ 2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資 總額與公司整體利潤相掛鉤。有僅可以使員