【正文】 第一篇：企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析人力09110920405110王宣案例：A企業(yè)是一家民營高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司自2000年開辦以來，一直保持良好的經(jīng)濟(jì)效益，且企業(yè)團(tuán)隊不斷壯大，經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)展。通過5年短時間的發(fā)展，A企業(yè)已經(jīng)成為了同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準(zhǔn)備上市。上市同時公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達(dá)到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。但也就是從2007年推行股改開始，雖然公司的員工數(shù)量迅速增多，可是骨干流失嚴(yán)重，銷售額不增反降，公司出現(xiàn)了開辦以來的首次危機(jī)。面對行業(yè)內(nèi)日益激烈的競爭以及業(yè)績增長的壓力，以及企業(yè)內(nèi)部一團(tuán)混亂的局面，A企業(yè)老總決定進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)，并請管理咨詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進(jìn)行優(yōu)化，同時希望通過流程梳理促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運營效率提升。Q：A企業(yè)存在哪些問題，以及應(yīng)該如何改進(jìn)？通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問題一籮筐，典型問題如下：雖制訂有詳細(xì)的規(guī)章制度，運作卻處于無序狀態(tài)；企業(yè)福利水平大大超出一般民營企業(yè)，員工積極性卻不高，且內(nèi)耗嚴(yán)重；雖然公司有詳細(xì)的薪酬管理制度，但實際中“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍；各層級授權(quán)不足，層層審批卻無人負(fù)責(zé)；??通過深入分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)之所以會存在這些問題，主要原因如下：首先，公司制定制度后并沒有得到執(zhí)行，反而導(dǎo)致制度公信力差，執(zhí)行力差。公司于2007年就制定了詳細(xì)的薪酬制度，包括每級每檔的薪酬數(shù)額、薪酬調(diào)整方案，然而在某一次加薪申請在總經(jīng)理辦公會上沒有得到批準(zhǔn)后，加薪工作開始轉(zhuǎn)入“地下”，只要提出申請，主管上級同意，工資就會漲。而不少只知道埋頭苦干、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有公司銷售部門出現(xiàn)貪污行為，公司認(rèn)為貪污行為有公司方面的責(zé)任，因此不予追究，導(dǎo)致公司銷售部門貪污行為越來越多，并且習(xí)以為常。第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。公司現(xiàn)有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節(jié)費、生日費、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業(yè)績。第三，部分部門負(fù)責(zé)人全局意識薄弱，袒護(hù)下屬，隨意加薪。例如營銷部門經(jīng)理，認(rèn)為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應(yīng)該高，導(dǎo)致銷售助理比行政專員工資高了1600元。一個入職1年多的網(wǎng)管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會走人，那么其全部要求都會得到滿足。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有200萬業(yè)績的員工低，工資水平已經(jīng)嚴(yán)重影響了內(nèi)部公平性。第四，公司績效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關(guān)系的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關(guān)系下，人際關(guān)系好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績效考核呈現(xiàn)出來。第五，公司沒有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過于嚴(yán)格。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進(jìn)行審查；1000元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開展、大客戶關(guān)系維護(hù)等工作。第六，公司高層信奉Y理論，認(rèn)為人都會努力做好業(yè)務(wù)，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。基于A企業(yè)現(xiàn)狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進(jìn)方案：崗位價值評估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調(diào)整都有了客觀的依據(jù)；根據(jù)崗位特點，設(shè)計了以直接上級為主的績效考核關(guān)系，將非直接上級的意見作為數(shù)據(jù)來源或者例外項考核，績效考核關(guān)系也理順了；在績效考核指標(biāo)設(shè)計中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營銷人員更多地采取KPI指標(biāo)，職能部門更多地采取工作任務(wù)考核和例外項考核；與客戶一起梳理了關(guān)鍵流程，減少無效環(huán)節(jié)，簡化了審批程序。對于高科技企業(yè)來說，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學(xué)、可操作的方案，但建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營管理狀況，A公司還應(yīng)該盡快從如下幾個方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進(jìn)公司內(nèi)部管理，從而改進(jìn)公司業(yè)績：抓中層。中層是企業(yè)的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強(qiáng)健有力。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應(yīng)該關(guān)注其是否：業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、管理意識和全局意識強(qiáng)、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認(rèn)識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層后，應(yīng)將職責(zé)分配下去，給與相應(yīng)權(quán)利，即可以調(diào)動起積極性，也可以提高企業(yè)運營效率。必要的話應(yīng)加強(qiáng)對中層的培訓(xùn)，并從物質(zhì)和精神兩方面加強(qiáng)激勵。建文化。對于高科技企業(yè)來說，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學(xué)習(xí)。高科技企業(yè)員工素質(zhì)相對較高，往往不會違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過于嚴(yán)格又會挫傷其積極性。對這類員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。搭平臺。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業(yè)對營銷人員中某個人的依賴。企業(yè)平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶信息管理。高激勵。對營銷人員，應(yīng)該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務(wù)量相掛鉤，使其時刻有危機(jī)意識，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。勤淘汰。對于給過機(jī)會仍然不能達(dá)到公司業(yè)績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業(yè)績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績肯定越來越糟。第二篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理案例及分析先對案例進(jìn)行描述,并對其進(jìn)行分析,提出問題并解答一、案例描述：引進(jìn)姑爺還是培養(yǎng)兒子？某市人民醫(yī)院是三級甲等大型醫(yī)院，該院的腹外科在當(dāng)?shù)匦∮忻麣猓乒灿胁〈?0張，該科的老教授張衛(wèi)宇教授是全國腹腔鏡手術(shù)創(chuàng)始人。1998年張教授因年紀(jì)原因辭去科主任職位，由弟子王興偉任科主任。王興偉不斷對腹腔鏡技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，2001年，該科建成該市腹腔外科治療中心，使該科成為該市及周邊地區(qū)的新亮點。2003年，醫(yī)院提拔他為副院長。自此，每天有大量的行政事務(wù)需處理，還要手術(shù)，同時還要管理腹腔外科，他明顯感到力不從心。他建議由與他同樣資深的王曉霞主任醫(yī)師擔(dān)任該科室主任，輔助他進(jìn)行科室管理。王曉霞，主任醫(yī)師，是除王興偉主任外該科最資深醫(yī)師，技術(shù)過硬，但是明顯缺乏上進(jìn)心，也缺少管理能力。三年過去了，腹腔外科基本處于一種停滯狀態(tài)?？剖覛夥找伯a(chǎn)生了變化，兩副主任對王曉霞并不服氣，漸漸科室內(nèi)團(tuán)隊精神沒了，以兩位副主任為首，各自為戰(zhàn)，甚至互相拆臺，導(dǎo)致下面的年輕醫(yī)師也是一盤散沙。2006年1月，該市一家投資數(shù)億的民營醫(yī)院開始以重金大量挖掘人才，并搶占做腹腔鏡的病人市場?？剖也∪肆夸J減，科室勢氣萎靡。王興偉院長心里不是滋味。他找王曉霞主任談過幾次話，暗示她要加強(qiáng)科室內(nèi)部管理，但效果一般。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子對這個問題進(jìn)行討論，有三種意見。第一種：應(yīng)引入一位技術(shù)型管理人才，重振科室，但也有顧慮，怕對王曉霞主任打擊太大，恐怕出現(xiàn)“引來姑爺，氣走兒子”結(jié)果。市里那家大型民營醫(yī)院正在招人，豈不給別人做嫁衣了？第二種：認(rèn)為應(yīng)該送王主任去進(jìn)行專門管理培訓(xùn)，但是有些人反對，認(rèn)為王主任是典型技術(shù)人才，在管理上根本沒有發(fā)展?jié)摿Γ嘤?xùn)屬于白費時間。第三種：認(rèn)為應(yīng)該再從科室內(nèi)部選拔培養(yǎng)一位管理人才。當(dāng)時機(jī)成熟時替換王主任，但還是可以看出王主任對管理者位子還是很分留戀的，再上來一位管理者，雖然有管理能力，但技術(shù)上不如她，她和其他人會心服嗎？你認(rèn)為醫(yī)院該怎么做？二、案例分析：問題一： 你認(rèn)為該醫(yī)院用人上存在什么問題？問題二： 該醫(yī)院出現(xiàn)這種問題的根源何在？問題三： 你認(rèn)為該醫(yī)院該怎么做？第三篇：人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析——以Google和富士康為例12級經(jīng)管法 范寧寧 1211853一、Google公司人力資源管理的特點及分析如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進(jìn)行分析。（一）Google公司人力資源管理與核心能力美國康奈爾大學(xué)的Snell教授在對知識經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識，同時提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力相互結(jié)合來實現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機(jī)制來實現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。Google還有一個特點是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運營成本的節(jié)省。Google通過大量的免費服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務(wù)的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時Google結(jié)合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。最后，因為人力資源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。（三）Google公司職位分享與職