【正文】 課程，主要在于協(xié)助員工學會如何讓每天的工作做得更好。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個企業(yè)的價值信念找出來，并設(shè)計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。這是一個知識經(jīng)濟的時代，人才決定一切。第五篇：《人力資源管理》案例分析歸納《人力資源管理》案例分析歸納2007年7月實例：天龍航空食品公司的員工考評羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的．天龍的考績表總體評分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正。答案答案要點；這套方案是比較合理的。(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關(guān)注井導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態(tài)。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。(2)一專多能。(4)增強后備，面向未來。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質(zhì)，一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關(guān)注爿：導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?(3)你認為該公司在骨理上有什么地方需要改進? 答案 答案要點：1．對服務(wù)工應該表揚。那么怎么防止類似問題的發(fā)生?這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的，那該怎么辦?應對說明書進行修改。當時她同設(shè)計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。該設(shè)計院及其主管單位共同對梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的 保險標準領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。問題：申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理?請用勞動保障的有關(guān)理論分析。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學生。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。在這個案例里面，一開始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識的技能，不能滿足崗位需要。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。這種情況下，我們要做工作分析。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進行培訓。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進行一次工資核算。第四，方案制定的方法是：(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設(shè)計人力資源的工作績效(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本。答案這套方案是比較合理的。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。2004年1月 實例：一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法，外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由。通過工作分析，確認哪個中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標準定實。一個可能是員工的素質(zhì)確實比較低。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準備。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴格地從內(nèi)部選拔人員。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。關(guān)于焦點一，根據(jù)梁某與設(shè)計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。這些人應享受撫養(yǎng)生活補助費。梁某的母親當時僑居 美國，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個)；梁某有2 個女兒，次女在梁某死亡時已年滿18周歲。發(fā)生事情之后，應及時報上去．對服務(wù)工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。但無論怎么樣，我們都應該批評或教育。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。2005年7月實例：工作職責分歧一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。這套方案制定的方法是：(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進行一次工資核算。2．按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。(3)嚴格選拔，加強培訓。一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準：(1)任人為賢。其主要原因是：1．沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略，2．人才機制沒有市場化，3．單一的人才結(jié)構(gòu)，4．人才選拔不暢等。答案問題：企業(yè)應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。從1993年開始，飛龍集團在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。第四，方案制定的方法是：(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。這套方案的特點；強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化，不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。老馬不服氣也有一定的道理．2．公司應做以下改進：①考評是對過去工作反應；②分項考評；③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊了再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和