【正文】 年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設(shè)廠大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設(shè)立海外第一個計算機(jī)工廠，此次的投資設(shè)廠不同于以往的組裝模式，以往主機(jī)板和零件由臺灣送到全球 39個廠，再針對當(dāng)?shù)仡櫩托枨蠼M裝計算機(jī)，并銷售至其它地區(qū)。此外由于菲律賓人習(xí)慣以「 YES」的態(tài)度響應(yīng)別人，較習(xí)慣接受命令，因此較缺 中文方案文檔站 29 乏創(chuàng)造新能力，缺乏創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。 鴻奇早期國際派外經(jīng)驗不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應(yīng)的問題，并且對公司也常有不滿的反應(yīng)，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。杜邦的業(yè)務(wù)營作主要在海外，它去年的銷售總額達(dá)四十六億， 其中約有廿億是生產(chǎn)于美國，但售予外國，另外的廿六億即全部產(chǎn)于海外，并售予海外?！顾e出三個中東地區(qū)的工廠會比美國工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。馬克林說：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價格商品的制造商作直接的競爭，我們這項試驗的結(jié)果令人滿意?？墒俏覀冊谀堑貐^(qū)已擁有好幾年歷史的市場，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗。就當(dāng)它是做生意的一部分。杜邦花在發(fā)展制造過程和產(chǎn)品技術(shù)上的錢是無從計算的，與其出賣這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來得好。 根據(jù)統(tǒng)計資料，國內(nèi)民營快遞市場八十一年之市場規(guī)模約 18 億。大部分業(yè)者都有會員制度，若客戶加入會員，則以會員價格為依據(jù)。 目前使用快遞之主要遞送區(qū)域以臺北縣市為主，造成臺北之短程快遞公司的蓬勃發(fā)展， 1992 年臺北市區(qū)短程快遞約占國內(nèi)快遞市場之 1/3，其重要性不可忽略。一般而言，一位積極、勤勞的外務(wù)員月入可達(dá)六萬元以上 二、公司簡介 — 安達(dá)公司 安達(dá)公司為一民營運輸公司，其國內(nèi)快遞服務(wù)自 1984 年起開辦，開始時于基隆、臺北、臺中、高雄四大都市經(jīng)營快遞服務(wù)，目前則已達(dá) 74 個城鎮(zhèn)， 497個辦事所。不同縣市互寄者，不逾 500 公克 110 元，每增加 500 公克加收 20 元。 三、問題探討 國內(nèi)快遞服務(wù)因整體市場之未來前景看好，快速郵件之成長為全世界之趨勢，故安達(dá)公司打算好好整頓此產(chǎn)品線，提升市場占有率，并增加營收，經(jīng)過討論，發(fā)現(xiàn)其主要問題在于： (一 ) 訂價雖與一般業(yè)者 相近，但受限于公司長期價格凍結(jié)策略 (以價格控制潛在進(jìn)入者 )，未來三年價格不能調(diào)動，且折扣優(yōu)惠的空間也不大。 請就下列幾方面為安達(dá)快遞進(jìn)行現(xiàn)況分析并提出改善建議： (一 ) 產(chǎn)品定位 (二 ) 簡化流程 (三 ) 人事績效評核與激勵制度 (四 ) 廣告、促銷 (五 ) 總體經(jīng)營策略 《安達(dá)快遞服務(wù)現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》 中文方案文檔站 34 個案二十六 按照觀光局統(tǒng)計，自開放觀光、減少簽證限制以來，旅客成長率都維持在%以上，其中商務(wù)旅客的成長率約在 5%左右，唯近來由于治安惡化、物價高漲嚴(yán)重的交通問題使得來旅客成長率有日漸趨緩的現(xiàn)象。實際上一般人對于國際會議公司的認(rèn)識并不多，此種行政事務(wù)以往大都由公司管理部或秘書處負(fù)責(zé)，據(jù)業(yè)者粗估此潛力市場大約為目前市場的五倍。特定議題→決定開會時間 /地點→對與會成員發(fā)出通知→安排與會成員接機(jī)、用餐及住宿問題→布置會場→開會時的同步翻譯、大會文稿→開會后的聯(lián)誼活動→安排成員返國事宜→會議記錄的制作與寄發(fā)。 明慧國際會議公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)成立最早的公司， 78 年由明慧旅行社獨立出來，對于旅行業(yè)的周轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)富有相當(dāng)經(jīng)驗，亦是國內(nèi)會議公司中第一家取得 ICCA(國際專業(yè)會議公司組織 )認(rèn)證的成員，原本以醫(yī)學(xué)年會為主要客戶。 個案二十七 幾年前，某航空公司 (以下簡稱為 X 航 )還是全球最賺錢的航空公司之一，當(dāng)時的稅后盈余超過三十億，營業(yè)額接近五百億，是 排行前幾名的服務(wù)業(yè)。目前又因班機(jī)延誤三十六個小時，遭旅客強力抱怨的 X 航，十月開始就要換上新的企業(yè)識別，改掉原來單調(diào)的設(shè)計，機(jī)尾也換上鮮艷活潑的新標(biāo)志?！股先尾痪玫?X 航董事長 A 君直言不諱。他在Y 航的總經(jīng)理任內(nèi)，使 Y 航不再受困于股權(quán)糾紛，市場占有率止跌回升，財務(wù)轉(zhuǎn)危為安。只是這一次他要救的 X 航，員工人數(shù)將近 Y 航的七倍；航線不只國內(nèi)，還有國際；航站更多達(dá)三十幾個；而且難題重重。 A 君還有急迫的時間壓力，他接手改革的 X 航，不但聲譽、獲利大幅哀退，競爭對手也日益壯大，而 A 君卻是X 航員工口中的好好先生，有些員工認(rèn)為「他是溫和的人，不能大刀闊斧。五十多歲的 B 君，是 X 航第一個不是飛行出身、不是空降部隊的總經(jīng)理。為此， X 航不但要「革面」 改變企業(yè)識別，更重要的是要「洗心」。服務(wù)超過三十年，曾經(jīng)歷 X 航第一條國際航線開開航的 B 君說「我是和 X 航一起成長的。他最欣賞的諸葛亮名言為，「弓滿弦易斷，鋒利劍易折。這些問題投射到飛安、服務(wù)、成本控制上的陰影，才是 A 君真正的挑戰(zhàn)。 A 君再度扮演救火隊的角色?！沟杲呤?，出身空軍機(jī)務(wù)的 A 君說「軍人的特質(zhì)使然，給我任務(wù)，我就投入去做。X 航曾經(jīng)是本地的驕傲，也曾經(jīng)帶著許多人第一次踏國門，但目前卻處在危急存亡 之際。除了獲利大幅衰退， X 航更令人怵目驚心的是，聲譽跌落谷底。 中文方案文檔站 36 目前公司成員有六人，平均年齡為 35 歲 (兩位專業(yè)經(jīng)理為外文系 、護(hù)理系畢業(yè)，其余項目助理多為觀光科畢業(yè) )，組織成員流動率很高 (鈺晶國際會議公司即是由兩位醫(yī)護(hù)系畢業(yè)及口譯員工離職后所合組而成 )，同業(yè)挖角的問題一直深深困擾著董事長瞿秀蕙小姐。這些國際會議公司相同的特色如下：公司規(guī)模小 (6~15 人 )、組織成員年輕 (28 歲 )、高學(xué)歷 (多為大學(xué)或研究所 )、公司經(jīng)營者背景多為相關(guān)產(chǎn)業(yè) (旅館、旅行業(yè)、口譯人才 )……等等。如：醫(yī)學(xué)年會對于文件的專有名詞要求百分之百正確；公司同心營卻希望在歡愉的氣氛中達(dá)到訓(xùn)練的效果；公家機(jī)關(guān)最注重門面，對于會場的布置與安排、長官貴賓的接待；聯(lián)誼晚會的設(shè)計上要求就 比較高。單就或啟 始 上 門 收件 發(fā) 收信件 /包裹 開拆 登錄清單 繕發(fā)驗單 信用 /包裹點交及處理 登清單 本投信件 /包裹 件數(shù)正確 登路單 登錄交投清單 交 運 投遞區(qū)正確 更正清單 改 按 班 結(jié) 執(zhí)行投遞 投遞成功 清點投遞成功 信件 /包裹收據(jù) 登錄投遞失敗原因 交投詳情表 編製日計表 移 交 日 結(jié) 否 是 否 是 核對件數(shù) 是 各地?fù)?jù)點 原因 否 中文方案文檔站 35 北國際會議中心的場地使用率達(dá)到 70%。 (三 ) 保障性高的工作環(huán)境下，人員激勵不足?？爝f服務(wù)之作業(yè)流程見附件安達(dá)公司快遞之運務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工安達(dá)公司快遞之運務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工作保障高，流動率低，其平均月薪約 3 萬 5 千元至 4 萬元之間，薪水不因送件量多寡而有所差異，故很難提升士氣。而其自 1984 年起之業(yè)務(wù)狀況如下： 1984年 1986年 1988年 1990年 1991年 1992年 1993年 1994年 收寄件數(shù) (千件 ) 22 706 1399 2412 3212 4032 3240 3782 成長倍數(shù) 146 176 成長率 (%) 安達(dá)公司目前快遞服務(wù)員工有 320 人，擁有小型運送車 110 輛，機(jī)車 185 輛， 中文方案文檔站 33 其主要客戶之行業(yè)別為銀行、旅行業(yè)、公家機(jī)關(guān)及貿(mào)易業(yè)。 (二 ) 運務(wù)人員招募不易且流動率太高：快遞業(yè)為一勞力密集產(chǎn)業(yè)，如何掌握一批素質(zhì)佳、形象好的運務(wù)員，將影響到整個公司之營運。而其選擇快遞公司之主要標(biāo)準(zhǔn)為：安全、迅速、服務(wù)態(tài)度及價格。 目前市場上之主要廠商有： (依市場占有率排名 ) 全省長程快遞 市區(qū)短程快遞 快遞業(yè)者之訂價策略各家不同，通常有一基本價目表，件數(shù)多會給予折扣，而偏遠(yuǎn)地區(qū)則另加額外費用。國內(nèi)民營快遞市場依其所經(jīng)營服務(wù)的范可分為兩類，第一類為全省長程快遞，部分為專業(yè)的快遞公司，其它則為貨運公司兼營快遞業(yè)務(wù)。 許多開發(fā)中國家希望從杜邦之類的外國公司引進(jìn)技術(shù)，希望外國公司利用他們提供的資金或允許他們在設(shè)備及研究發(fā)展上作投資。「我們不能因為那里會有一點冒險就不敢待在那里。而馬克林說：「拉丁美洲國家在財政上雖有著很大的困難，但杜邦今年在這地區(qū)的銷售量到目前為止仍提高了十四個百分點。第三，外國政府征收的進(jìn)口關(guān)稅相對地提高美國產(chǎn)品的售價。馬克林說：「美元定值過高的情況，使我們在競爭上處于不利的地位。負(fù)責(zé)杜邦公司國際和非能源業(yè)務(wù)的副總栽馬克林說，中東地區(qū)擁有世上最便宜的制造原料，這是他們的有利競爭條件。派外人員若因業(yè)務(wù)本身特性，可訂為三年以下之任期，但大多數(shù)例子多不少于一年。菲律賓廠定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約 500 萬片主機(jī)板，而新竹廠的定位則為發(fā)展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約 200 萬片主機(jī)板。在跨國組織的計算機(jī)化管理上，臺北的總部扮演著「集中控制的角色」， 以追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群 (RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群 (SBU)包括鴻奇計算機(jī)公司、明奇 中文方案文檔站 28 計算機(jī)公司、德奇半導(dǎo)體公司、 高智科技公司、國奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。隨后進(jìn)行一系列國際購并活動，包括 1987 年購并美 國高點計算機(jī)公司。 (一 ) 海裕公司是否應(yīng)承接此一訂單？為什么？ (二 ) ，請回答以下的問題： 中文方案文檔站 27 (1) 如何面 對業(yè)務(wù)低銷的效果： (2) 如何面對其它通路也提出同樣的代工要求，或因見「超值」的價位而要求海裕降低進(jìn)貨隔格？ ，請回答以下的問題： (1) 此一訂單若由海裕的主要競爭者承接，則海裕在便利公司的業(yè)績也極有可能降低，如何因應(yīng)？ (2) 其它通路如果見便利公司的做法，欲起而效法、同時找上海裕代工，海裕公司是否承接的原則是否會改變？為什么？ (三 ) 通路自創(chuàng)品牌的做法，讓通路與產(chǎn)品供貨商關(guān)系變成既是買主、又是競爭者，不論由那家公司承接，廠商的成本信息會因而更透明化，低價競爭的威脅有增無減，對海裕公司而言，長期因應(yīng)之道為 何？ 個案二十三 鴻奇公司創(chuàng)立于 1976 年，最初資本額為 100 萬元，員工十一人，從事電視游樂器生產(chǎn)、信息產(chǎn)品設(shè)計及代理 ZILOG 微處理器等項目。 便利公司的連鎖超市，系五年前才進(jìn)入國內(nèi)的通路廠商，短短時間內(nèi)便發(fā)展成遍及全省主要都會市場、近 70 家的主零售通路勢力。 海裕公司是一家頗負(fù)盛名的餐飲與食品制造廠商，成立近二十年的時間，主要從事連鎖餐飲的事業(yè)，此一連鎖餐廳提供小吃與宴席的服務(wù)，在餐飲同業(yè)中，海裕餐廳算是以中價位提供海鮮類產(chǎn)品為主要特色的公司；八年前，海裕以與餐廳同名之品牌，開發(fā)提供一系列火鍋料產(chǎn)品，如魚餃，蛋餃、花枝餃等，由于過去在餐廳服務(wù)市場的知名度，加上初期廣告與促銷活動的支持，海裕的火鍋料系列產(chǎn)品逐漸在市場上嶄露頭角，加上國人在家吃火鍋的機(jī)會原即相當(dāng)普遍，海裕透 過餐廳知名度，很快就在市場上受到消費者的喜歡；目前該公司的火鍋料系列產(chǎn)品，一年總銷量約為 120 萬盒。 擔(dān)任制一課組長不久，王剛不滿的情緒開始發(fā)酵，公開或私下場合時常批評郭廠長不了解公司政策、對待部屬不公、領(lǐng)導(dǎo)無方、觀念保守、及不懂得體恤部屬等，郭廠長聽在正 里非常不悅，但亦不曾向王剛當(dāng)面解釋式嘗試疏通。王剛和李東實習(xí)六個月并經(jīng)考核通過而渡過難關(guān)。近年來公改變用人政策除了為提高品質(zhì)以增加競爭力之外，尚有以下二個主要原因：其一是想培養(yǎng)未來企業(yè)管理菁英與接班人；其二是想藉重他們在其它公司的經(jīng)驗來改善公司企業(yè)文化和作業(yè)流程。因此，截至目前為止在該地區(qū)長期派駐的干部約有 10 名。 中文方案文檔站 22 該公司在印尼、泰國、美加等地，大多采取在當(dāng)?shù)卣覍ず匣锏膶ο筮M(jìn)行投資，除了借重合作者在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗及銷售通路及可能涉及一些法令障礙等因素外。為了使得公司有更多人才因應(yīng)國際化與多角化的擴(kuò)展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培育策略。從琳瑯滿目的內(nèi)部訓(xùn)練過程至海外研習(xí)計劃，目標(biāo)是盡量作到全員訓(xùn)練，配合「選才一用人唯德、用才一適才適所、育才一全人教育及留才一生涯發(fā)展」的人才資源理念，達(dá)成其經(jīng)營的二個目標(biāo)，第一是獲取利潤，以維系企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，并與員工、社會共享成果；第二是透過企業(yè)在職訓(xùn)練而造就人才，以提升企業(yè) 的競爭力。在加拿大方面，則與某集團(tuán)合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè) 中文方案文檔站 21 務(wù)，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購物中心及生鮮超市等。除了在中國大陸廣設(shè)生產(chǎn)據(jù)點以外，為了配合政府的「南向政策」，公司亦將經(jīng)營的觸角伸向東南亞等地，目前已設(shè)立且生產(chǎn)的有印尼方便面廠、泰 國綜合食品廠及透過關(guān)系企業(yè)于越