【正文】 善其能力，提高其效率，人員培訓的過程是一個組織學習的過程。員工培訓的形式以往在企業(yè)對員工培訓沒有注重實際效果，追求表面形式，極大的打擊了員工的積極性，我認為企業(yè)培訓應主要是針對企業(yè)中層以下管理人員，結合企業(yè)特點進行分類培訓。建立系統(tǒng)的合理的培訓運作流程培訓涉及企業(yè)的所有人員，上至老總下至一般員工，企業(yè)的每一個成員都應對培訓負有一定的責任。各種教育培訓的方法具有各自的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，往往需要將各種方法配合運用。缺點：講授內(nèi)容具有強制性；學習效果易受培訓師講授的水平影響；只是培訓師講授，沒有反饋；受訓者之間不能討論，不利于促進理解；學過的知識不易被鞏固。缺點：適用范圍有限，不是所有的學習內(nèi)容都能演示；演示裝置移動不方便，不利于培訓場所的變更；演示前需要一定的費用和精力做準備。缺點：討論課題選擇得好壞將直接影響培訓的效果；受訓人員自身的水平也會影響培訓的效果；不利于受訓人員系統(tǒng)地掌握知識和技能。優(yōu)點：由于視聽培訓是利用人體的五種感覺（視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺）去體會的一種培訓，所以比講授或討論給人更深的印象。要求：宣布練習的時間限制；強調(diào)參與者實際作業(yè)；使每一事項都成為一種不同技巧的練習；確保每一事項均能代表培訓計劃中所教導的行為。（2）原則方向性原則、相符性原則實用性原則、連續(xù)性原則客觀性原則、可靠性原則（3）內(nèi)容培訓需要的評估、培訓效果的評估培訓效率的評估、培訓人員的評估評價受訓者是否喜歡這次培訓？是否達到了受訓者預期的目標？受訓人員的知識和技能與受訓前相比是否有提高？受訓者是否應用到了培訓技能，工作績效是否得到提高？培訓對組織的績效產(chǎn)生怎樣的影響？培訓者的水平和態(tài)度？建立職業(yè)輔導人流程，為新員工職業(yè)發(fā)展提供指導建立職業(yè)輔導人流程，幫助員工根據(jù)自己的職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景，分析考慮個人發(fā)展方向，大致明確職業(yè)發(fā)展方向。 員工職業(yè)輔導委員會 部門一經(jīng)理職業(yè)輔導人一職業(yè)輔導人二職業(yè)輔導人N人力資源部運作部門二經(jīng)理部門N經(jīng)理（六）建立有效科學的績效考核體系針對“存在的問題6”，提出以下解決方案：考核設計體系原則（1）客觀性原則能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低（2）全面原則通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況（3）相關原則每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等（4）效率性原則在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果。（1）月度考核考核對象及內(nèi)容：工人，計件工資或計時工資。（3）年度考核考核對象及內(nèi)容：總經(jīng)理、各業(yè)務單元總經(jīng)理，關鍵業(yè)績指標。考核內(nèi)容針對個人的評估，應結合業(yè)績、個人能力和態(tài)度的雙重表現(xiàn)。 從管理工作的結果角度評價167。（3）其他人考核指標對于企業(yè)中其他人員考核指標從考核維度確認，考核維度包括績效、態(tài)度和能力。包括積極性、協(xié)作性、責任性和紀律性等。上級考核同級考核下級考核總經(jīng)理、各業(yè)務單元總經(jīng)理100%高層管理人員（不含總經(jīng)理）503020職能部門負責人801010科員7030工人100①對于中高層管理人員評價采用360度考評方法，考核主體的考核維度和權重各有不同。考核頻率：每季一次、年底一次考核結果應用：季度績效考核與每月績效工資掛鉤，整體考核年底獎金與職稱評定、晉升/晉級掛鉤③考核結果如何確定考核結果=上級考核分數(shù)權重+同級考核分數(shù)權重+下級考核分數(shù)權重上級考核分數(shù)=能力指標權重+態(tài)度指標權重+業(yè)績指標權重考核結果實行強制分布，從而避免考核失效現(xiàn)象。以往不重視考核后的績效面談，實際上，考核后的績效面談在整個績管理體系中是必不可少的一部分。①制定相關工作程序及績效面談表人力資源部門要編制《績效面談記錄表》，并制定績效面談的相關工作流程，以便于各部門經(jīng)理及主管系統(tǒng)性地實施績效面談工作。管理者要注意把握面談時的氣氛，雙方應該通過真誠地溝通，達成對績效結果的一致意見，并為下一階段的改進制定計劃。第四，管理者與員工協(xié)商下一個績效管理期間的績效目標與考核標準，為下一個績效管理期間的工作做好準備工作。（3）針對問題提出建設性意見績效考核后，管理者應該針對員工的過失和問題，提出建設性的意見，幫助員工改進。因此，對于績效考核結果的應用，不能只重視獎懲，而忽發(fā)展。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發(fā)展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否；（2）績效考核是人員職務升降的依據(jù)。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業(yè)運營的需要；（5）績效考核是人員激勵的手段。報酬，是與人的生產(chǎn)需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。績效薪酬可以把公司于員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到“雙贏”的目的。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。故此我們對瑞谷薪酬體系設計提出以下建議：薪酬設計的原則（1）薪酬設計目的使員工能夠與公司一同分享公司發(fā)展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來。 經(jīng)濟性原則——薪酬設計的經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)設計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。激勵作用原則——在企業(yè)設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā)4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發(fā)6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。公司內(nèi)員工分成管理職系、技術職系、財會職系、行政事務職系、銷售/營銷職系和工勤職系。等級工資制——實行等級工資制的員工是公司內(nèi)從事例行工作且非銷售業(yè)務的員工。 年薪制收入 = 固定工資 + 年底年薪補足 + 年底獎金 + 附加工資等級工資制收入 = 固定工資 + 績效工資+ 年底獎金 +附加工資提成工資制收入 = 固定工資 * 發(fā)放系數(shù) + 銷售提成 + 附加工資建議薪酬的設計思路（1）總體思路薪酬結構的設計思路是當期與長期結合、穩(wěn)定與浮動結合、崗位與技能結合，采取系統(tǒng)化的工資結構，如下圖所示：月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資保底工資+等級工資+其他補貼+基金+保險80%20%80%20%加大當期收入，及時對員工的貢獻做出補償加大考核力度，浮動工資與考核結果掛鉤以崗位為基礎，考慮員工技能因素+特殊貢獻獎工齡工資+學歷工資+其中，以崗位評價為依據(jù)的等級工資是整個工資結構的基礎。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。（5）整個薪酬體系中，設置不同晉升通道，鼓勵各類人員專精所長，在自己專業(yè)領域努力進取，而不是為了加薪去爭取管理職位管理職系技術職系財會職系行政事務職系職級工勤職系銷售/營銷職系150180（八）針對需要高級管理人員及研發(fā)人員提出解決方案針對“存在的問題8”以及根據(jù)瑞谷科技提供的人員培養(yǎng)、招聘、以及工藝方面帶突破等問題，我們和大連理工大學校企合作處、鑄造、有色金屬等方面的教授專家進行過多次溝通。短期內(nèi)生產(chǎn)學習兩結合。初步分析（1）該產(chǎn)品生產(chǎn)過程牽扯到金屬材料在熱,冷加工過程中應力分布如何有效控制問題。解決途徑（1）立項建立攻關小組。54 / 54。（2）建立攻關小組（如公司認為需要，學院認為有把握，就簽合同）公司方面由總工牽頭配1～2個專職技術人員配合；學院方由1～2教授參加帶1～2個研究生進行實際調(diào)研活動；（3）先調(diào)查下列情況，找出存在什么問題：①問題產(chǎn)品的圖紙，從毛坯到成品的生產(chǎn)過程工藝及工藝卡，執(zhí)行情況新舊工藝對比。要求工程技術人員首先要掌握下面一些知識和相關實踐；①毛坯生產(chǎn)方面，涉及銅合金的成分、金相結構、物理性能、模具結構、澆鑄方式、溫度控制，金屬流動性、填充補縮，熱應力分布及消除等；②機械加工方面涉及工藝的安排，工件的定位裝夾，切削用量的大小，常溫下應力重新分布、消除等；③零件精度方面涉及技術測量、零件尺寸鏈設定,機床精度的控制和保持、零件的放置、運輸、結構重力失衡的影響及失效分析等；④架接技術環(huán)境對比檢討。在實施中企業(yè)更傾向于方案三，于是與理工大學相關教授建立了緊密聯(lián)系，針對提高軸承保持架質(zhì)量方面的研究人員的培養(yǎng)提出了解決方案：主要問題軸承保持架質(zhì)量有待提高。 序號方案類型具體內(nèi)容優(yōu)勢劣勢方案一外聘人員通過網(wǎng)絡、同行業(yè)介紹、獵頭等方式進行招聘范圍廣、應聘人員多與企業(yè)融合慢、且融合度無法預計方案二內(nèi)部培養(yǎng)①完全自己培養(yǎng)、研究從企業(yè)內(nèi)部選拔可培養(yǎng)對象，送至院校進行再造學習類似于定向培養(yǎng)，在現(xiàn)有對企業(yè)技術了解基礎上，進行進一步的技術、管理等方面的提升；比較長遠，培養(yǎng)后，作為企業(yè)中堅力量進行研究開發(fā)，成立研發(fā)中心進行產(chǎn)品攻堅。（3）年底獎金是實現(xiàn)薪酬激勵的重要組成部分，發(fā)放時考慮公司整體效益、部門績效和個人表現(xiàn)確定獎金總額 核定各部門的年終獎金總額各部門完成工作目標的情況年度考核根據(jù)超聲電子整體效益確定年度個人績效考核各部門獎金總額個人獎金個人獎金個人獎金核定個人獎金∑個人工資總額個人考核結果 個人工資總額個人考核結果部門獎金總額=獎金總額部門考核結果部門工資總額部門考核結果部門工資總額∑=（4）建議針對特殊情況，設立工資特區(qū)①目的設立工資特區(qū)，使工資政策重點向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。②分類法在崗位分析的基礎上，對企業(yè)全部或規(guī)定范圍內(nèi)崗位所進行的多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據(jù)工作內(nèi)容對工作崗位進行歸類。 提成工資制——實行提成工資制的員工是公司內(nèi)與銷售/營銷直接相關的員工。 年薪制——享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪酬。按照不同員工不同責任設定不同薪酬體系薪酬體系的設立以崗位重要性為基礎，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻的補償計劃。 全體現(xiàn)員工價值原則——現(xiàn)代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。最后，適當拉開薪酬層次。其次，薪酬要與績效掛鉤。只有保證公平，員工才能正常工作。首先，在保證公平的前提下提高薪酬水平。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃；