【正文】 按產品質量、產值比例、市場份額影響，解決方法難易排列，確定重點立項。時間相對短、需要支付一定的費用。④因素比較法先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據工資數額的多寡決定崗位的高低。適應對象：除高管和銷售人員之外的員工。激勵作用原則就是強調企業(yè)在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用.（3）薪酬設計依據貢獻力、能力、責任。 （2）薪酬設計原則戰(zhàn)略導向原則——戰(zhàn)略導向原則強調企業(yè)設計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求?？冃匠陮嵤┻^程中要注意以科學的績效評估體系為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。對內公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。此外，在企業(yè)里，報酬的高低也代表了員工的價值大小。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免；（3）績效考核是人員培訓的依據。這也是績效管理中畫龍點睛的一筆。在整個績效面談過程中，管理者應該在《績效面談記錄表》上記錄員工的意見、面談內容、面談結果等情況。再次，通過評估后的管理者與員工的充分溝通、交流，可以使雙方消除隔閡，就績效考核結果達成一致意見，并為下一個績效管理期間的工作打下良好基礎。上級考核：主要關系是業(yè)務領導，考評主要維度是績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（管理能力、專業(yè)知識技能）權重50%；同級考核：主要關系是業(yè)務配合，考評主要維度是績效（周邊績效）權重30%；下級考核：主要關系是業(yè)務指導，考評主要維度是能力（管理能力）權重20%；考核結果應用：季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉升/晉級和培訓發(fā)展掛鉤；②對職能部門一般員工采取直接上級和同事考核方法考，核主體的考核維度及權重各有不同。其中績效維度，主要從工作結果角度評價工作完成情況?？傮w評估=業(yè)績指標的完成狀況+個人發(fā)展?jié)摿?能力、態(tài)度總體評估：作為確定薪酬和職務任免的決策基礎；用一個統(tǒng)一的排名總結個人業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?；業(yè)績指標的完成狀況：年初決定的量化的業(yè)績指標，作為評估的基礎；可適當包括短期項目指標；個人發(fā)展?jié)摿?能力、態(tài)度：除了業(yè)績結果外，如何達到業(yè)績指標的方法和途徑也很重要；反映公司對其技能水平的要求；技能水平要求包含有公司共性的要求，也包括崗位的特殊要求。用途：作為計算績效工資的依據。指導員工填寫《職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》，包括員工知識、技能、資質及職業(yè)興趣情況等內容，以備日后對照檢查，不斷完善。并且教材內容與現實情況比較接近，不單單是靠理解，而是借助感覺去理解；生動形象且給聽講者以新近感，所以也比較容易引起受訓人員的關心和興趣；視聽教材可反復使用，從而能更好地適應受訓人員的個別差異和不同水平的要求。（3）研討法通過培訓師與受訓者之間或受訓者之間的討論解決疑難問題。（1）講授法就是培訓師通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。員工培訓形式可以包括內部培訓和外部培訓，其中內部培訓根據培訓需求及員工的類型分為如下幾種新員工培訓——為了新員工了解公司崗位技能培訓——各部門工作需要繼續(xù)教育培訓——提高員工內在動力轉崗培訓——員工內部調換部門內部培訓——部門臨時需要外派培訓和員工自我培訓——個人發(fā)展需要員工自我培訓外派培訓部門內部培訓轉崗培訓繼續(xù)教育培訓崗位技能培訓新員工培訓 員工新員工了解公司各部門工作需要提高員工內在動力員工內部調換部門臨時需要對外學習個人發(fā)展內部培訓培訓是個系統(tǒng)工程，要遵循以下原則:一是培訓要體現瑞谷戰(zhàn)略的主導意識、企業(yè)的經營觀念，使之具有一定的超前性。只有將使用與培訓有效地結合起來，才能達到培訓的目的?，F代企業(yè)培訓的新思路如今已經到了知識經濟的時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。（3）提高績效。企業(yè)的發(fā)展是內外因共同起作用的結果。中介機構說明適用范圍人才交流中心通過人才交流中心人才資料庫選擇人員，用人單位可以很方便地在資料庫中查詢條件基本相符的人員的資料具有針對性強、費用低廉等優(yōu)點，但對于招聘熱門人才或高級人才效果不太理想職業(yè)介紹所職業(yè)介紹所的主要任務是進行就業(yè)登記，介紹、安排勞動力就業(yè)，監(jiān)督勞動者與用人單位雙方共同遵守勞動合同和協(xié)議，并對閑置勞動力進行組織、管理和業(yè)務技術培訓等職業(yè)介紹所主要適于進行人的招聘工作，也包括一般技術類工人的招聘獵頭公司獵頭公司專業(yè)的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快，質量高，就招聘高級人才而言，獵頭公司是非常好的選擇通過獵頭公司進行了的招聘優(yōu)點很多，可以較快的找到適合企業(yè)的高級人才，省時省力，但成本較高⑤職工引薦。（1）確定招聘形式內部招聘（競聘）、外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）。通過上述分析明確各崗位做何事，如何做，為何做，所需技術與經驗。 制定年度人力資源管理計劃并組織實施；216。制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的年度、中期、長期人力資源規(guī)劃。三、解決方案（一）確定人力資源體系和管理制度，形成人力資源管理規(guī)劃針對“存在的問題1”，解決的主要辦法是首先進行人力資源體系的建設和制度的建立，從而進行人力資源的規(guī)劃。全額浮動績效工資制適用對象為公司聘用的所有員工。（5）缺乏投訴機制?？冃Э己说脑u估結果，基本上已經形成了走過場的形式，沒有與員工的職業(yè)發(fā)展、人員培養(yǎng)建立有機統(tǒng)一的聯(lián)系，僅停留與金錢的獎懲上，而沒有起到真正的激勵提升作用。④培訓方法落后，不注重實際效果，追求表面形式。在企業(yè)需要人才時更多地是從市場上直接尋找，而不是想從企業(yè)內部培育人才，這種方式容易挫傷員工的工作積極性。培訓過于形式，缺乏針對性、系統(tǒng)性%左右，培訓效果不佳。（6）招聘方式及篩選應聘者，僅從篩選簡歷、一般面試、領導拍板等流程進行，沒有利用科學的方法進行人員素質評測，在招選定過程中，沒有運用現代方法進行人員的選用。員工普遍希望在公司成長的同時，看到個人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人發(fā)展目標與組織目標協(xié)調一致。直接影響公司人力資源管理工作的開展。人權包括人事任免權、人事指揮權、人事考核權、人員薪酬調整權和人事獎懲權等，財權包括資金預算權、資金支付權、資產使用權和資產處置權等，事權也就是履行職責、開展工作的業(yè)務活動權。工作流程目前是按照工序流程制定，生產組織比較有序，場內管理比較到位。90%的被調查員工認為目前工作的提升機會很少。（二）主要存在的問題缺乏人力資源管理規(guī)劃、思想和相關制度（1）缺少支持公司戰(zhàn)略目標實現的明確人力資源規(guī)劃從企業(yè)需求角度看，人力資源規(guī)劃欠缺。9成被調查員工認為個人前途與公司發(fā)展相關，但有一半的被調查員工認為自己在公司未來的發(fā)展空間不清楚。但是目前的生產流程并未因技術的提升而進行科學有序的及時的改進，改進速度與生產技術進步呈反比狀態(tài)，需要各部門集合對不合理環(huán)節(jié)進行討論研究，制定改進措施，使得工作流程更加優(yōu)化，提高生產效率。企業(yè)的中層管理人員普遍反映是責任多、權力少，另一方面公司老板又覺得下屬大事小事都要找自己定，沒有有效的授權。從組織上看，人力資源管理組織的還存在職能缺位的問題，導致了人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。造成高薪請回的人員，不能與企業(yè)很好結合，與企業(yè)實際脫軌。培訓工主要由人力資源部組織，采取講課的方法，中高層的培訓更是較少，而對大多車間員工基本采用“師傅帶徒弟形式”。知識老化過時，又沒有系統(tǒng)，科學的培訓，員工會因在工作中的挫敗感對企業(yè)失去信心。培訓方法公司仍停留在請人講課這個誤區(qū)里，培訓手法的單調沉悶大大降低了員工培訓的積極性；只注重學歷而忽視員工的實際能力和發(fā)展?jié)摿?，在很大程度上打擊了員工的積極性。（4）激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵。訪談中有的員工認為考核結果似乎有問題，對考核結果持有異議，但公司沒有建立投訴機制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產生消極的態(tài)度。但是在實際操作中，浮動薪酬并沒有起到真真的作用，趨于一致性。人力資源體系建立的原則以人為本，企業(yè)與人互動服務，強化制度建設和執(zhí)行。制定年度人力資源管理計劃并組織實施。 了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。（2）工作分析流程用人的職能部門提供新增職位或職位變更申請資料，人力資源部門制作標準化職位說明書，之后各部門根據職位說明書指導員工開展工作，人力資源部門根據現有人員狀況和未來人力需要制定出擬招聘崗位的職務說明書。應聘人用人部門主管副總人力資源部行政副總/總經理提出用人申請審核審批內部招聘公告受理人員報名審批應聘申請人事篩選專業(yè)篩選合適人選？進入外部招聘程序辦理調動手續(xù)審批工作交接錄用沒有有主管副總審核審核所在部門審批（2）建議中層管理者實行競聘制度相對于傳統(tǒng)聘任模式，競聘模式有如下優(yōu)勢：①可以充分挖掘企業(yè)人才，提高員工積極性；②形成公平、公正、公開的競聘氛圍；③切合企業(yè)實際人才和崗位需求；④人員上崗后可以迅速開展工作，縮短人員與企業(yè)的磨合期，降低培訓成本；⑤減少招聘成本費用，但是也存在弊端：如落選者情緒低落，影響內部團結，激發(fā)內部矛盾。職工引薦省時、省錢并能取得較好的效果。一方面，企業(yè)要充分利用外部環(huán)境所給予的各種機會和條件，抓住時機；另一方面，企業(yè)也要通過自身的變革去適應外部環(huán)境的變化。員工通過培訓，可在工作中降低因失誤造成的損失。對于企業(yè)和員工來說，培訓是智力投資、培訓是系統(tǒng)工程、培訓是組織學習的過程、培訓并非純粹支付性的活動。（2）培訓是個系統(tǒng)工程。二是培訓的內容要與企業(yè)員工這一培訓對象的要求相適應，做到分層次分類編制，使之具有一定的目的性。要求：內容要有科學性，系統(tǒng)性，條理清晰，重點突出，案例分析，正反對比；語言要清晰，生動準確；必要時運用板書；培訓師與受訓者要相互配合，這是取得良好的講授效果的重要保證。要求：每次討論要建立明確的目標，并讓每一位參與者了解這些目標；要使受訓人員對討論的問題發(fā)生內在的興趣，并啟發(fā)他們積極思考；在大家都能看到的地方公布議程表（包括時間限制），并于每一階段結束時檢查進度。缺點：視聽設備和教材的購置需要花費較多的費用和時間；選擇合適的視聽教材不太容易；受訓人員受視聽設備和視聽場所的限制。在每個工作年度結束、考核結果確定后，與被輔導員工就個人工作表現與未來發(fā)展談話，確定下一步目標與方向。（2）季度考核考核對象及內容：中層管理人員，考核績效；其他人員：考核績效、態(tài)度。考核維度設置及指標設定（1）將員工分為三類進行考核中層以上管理人員績效能力任務績效周邊績效管理績效一般員工任務績效能力態(tài)度總經理及各業(yè)務單元總經理關鍵業(yè)績指標（KPI）能力167。包括任務績效、周邊績效和管理績效。上級考核：主要考核維度是績效（任務績效），態(tài)度（紀律性、服務態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能）權重70%。最后，有效的績效面談可以為員工指出工作中的問題，明確改進的方法，這樣才有可能提升員工的績效?？冃嬲勄闆r總結:在結束績效面談后，如果雙方取得一致意見，管理者和員工應在《面談記錄表》上確認簽字，將《面談記錄表》等相關資料交人力資源部門存檔，作為公司的績效其次，管理者就員工在本績效管理期內取得的成績與進步提出表揚，從而起到肯定與激勵的作用?？冃Ч芾淼暮诵淖饔迷谟谔嵘龁T工的績效，對員工進行有效的激勵，價值的分配只是績效考核結果應用的一個方面。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃；（4）績效考核是