【正文】 參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖71圖716所示。分為財務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)，決勝在營銷；而站在營銷之巔的，就是那個人。雖然營銷部門的分與合對公司業(yè)績的影響并不明顯，不過營銷部門合并的公司業(yè)績會比分開以及只有銷售部的公司略勝一籌。從實際出發(fā)，對于營銷部門的研究，這里只涉及非控股公司。蘋果熟了。任職期限達到或者超過10年之后，公司業(yè)績將更低。MBA畢竟是MBA嘛，這對于同樣不了解本企業(yè)情況的非MBA來說，優(yōu)勢明顯。在343家從內(nèi)部提拔營銷總裁的上市公司中，有64家的營銷總裁為MBA，%；有279家的營銷總裁不是MBA，%。見圖710。在訪談中還發(fā)現(xiàn)，不少入行多年的高管人員仍在繼續(xù)攻讀MBA學(xué)位，所以在不久的將來，上市公司高管人員是MBA的比例可能還將大幅度上升。圖78 營銷主管來源導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績情況對比以下從兩方面分析其原因：從戰(zhàn)略層面而言，經(jīng)過多年的磨練，內(nèi)部提拔上來的營銷總裁對本行業(yè)的熟悉程度，捕捉該行業(yè)瞬息萬變的市場信息能力，以及對企業(yè)內(nèi)部特點的理解都要優(yōu)于外部聘入的營銷總裁，這樣就使得前者在制定公司營銷戰(zhàn)略時往往更加切合本公司和本行業(yè)的實際情況，不至于出現(xiàn)高出本公司實際承受能力的現(xiàn)象，他們所制定出的營銷策略往往更能有效的適應(yīng)市場需求。這表明，目前國內(nèi)上市公司傾向于從公司內(nèi)部提拔營銷總裁。這658家企業(yè)的行業(yè)分布情況見表71。本來，這是一個在市場調(diào)查領(lǐng)域內(nèi)再普通不過的課題，市面上能夠找到的關(guān)于中國公司營銷狀況的報告也不勝枚舉，不過，由于關(guān)注點的不同、切入角度的差異，也就讓這林林總總、名目繁多的報告中裝滿了奧妙與價值，當(dāng)然，也有垃圾。解決要點：與相關(guān)部門合作收集、完善用戶信息，建立完備實用的用戶檔案，并制定相應(yīng)管理辦法，指派專人維護。解決要點：對麒麟公司銷售人員的功能重新定位。解決要點：采用物質(zhì)激勵以外的激勵方式，比如建立良好的培訓(xùn)體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷售人員滿足自我實現(xiàn)的需求。問題之一：公司市場研究能力薄弱。擺在麒麟公司面前的，是如何從主要依賴員工責(zé)任心的活力型企業(yè)向兼具責(zé)任心和規(guī)范管理雙重優(yōu)點的健康型企業(yè)轉(zhuǎn)型的難題，見圖77。又如，一方面一線人員沒有意識系統(tǒng)地提供一手資料，另一方面公司內(nèi)市場研究部門只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其中竟無一人到基層中去或從基層中來。麒麟公司有一個特點，就是每個部門一律不設(shè)副職。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工滿負荷工作，效率降低；由于沒有相對準(zhǔn)確的市場銷售預(yù)測，無法為提前采購提供有效的信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但由于技術(shù)部門未能及時將更新后的配置和技術(shù)參數(shù)等技術(shù)信息以技術(shù)通報或培訓(xùn)的形式傳遞給售后服務(wù)部、特約服務(wù)站和其他相關(guān)部門，造成服務(wù)質(zhì)量降低和配件供應(yīng)不上；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對客戶實行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用……比如，銷售人員、經(jīng)銷商與市場計劃部、生產(chǎn)部門之間的信息不能有效共享，導(dǎo)致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)成品車庫存增多。由于虛擬訂單產(chǎn)生的庫存有一部分也會積壓在經(jīng)銷商手上，車一旦到了經(jīng)銷商那里，除非有質(zhì)量問題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的?？偨?jīng)銷制模式的優(yōu)點在于：一級經(jīng)銷商實際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。不過，在價格一致的前提下，經(jīng)銷商服務(wù)到位，消費者還是愿意到經(jīng)銷商處購買。比如經(jīng)銷商返利的多少和銷售臺數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷售人員在與大客戶的價格談判能力上則更勝經(jīng)銷商一籌，所以經(jīng)銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟公司銷售人員共享。另一方面，公司對銷售人員的管理又顯得過于粗放。在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。圖71描述了麒麟汽車的生產(chǎn)與銷售流程。3. 高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競爭力。麒麟汽車成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產(chǎn)品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產(chǎn)，純手工制作。圖625 制定KPI的原則圖626將KPI指標(biāo)體系劃分為四種類型和四個緯度。圖617 績效管理的基本過程圖618歸納了績效管理體系建立的基本原則。一個標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理流程由招聘及崗位管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程和薪酬管理流程四大塊組成。如果這些企業(yè)只在人力資源一個方面或者少數(shù)幾個方面有所提高，是很難超過本來基礎(chǔ)就好的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的。百分比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖69 1999年和2001年上游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標(biāo)的變化百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖610 1999年和2001年下游企業(yè)做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標(biāo)的變化從上圖可以看出，咨詢組企業(yè)在2001年時上游企業(yè)的比例和這些企業(yè)在1999年相比，沒有明顯的升高或下降的趨勢。圖66 各年實施人力資源咨詢方案占79家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。數(shù)據(jù)和分析方法關(guān)于人力資源咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢組數(shù)據(jù)?？傊?，非利潤部門的KPI考評是可以量化的，關(guān)鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉(zhuǎn)化成可以計算的公式。人員基本狀況、流動情況統(tǒng)計（數(shù)字、圖表）3%人員情況分析5%提出建設(shè)性意見4%同理，人力資源部的其他職位也可以根據(jù)崗位的具體工作內(nèi)容提煉出相應(yīng)的硬指標(biāo)，見表65。另外，值得注意的是，對于該崗位的員工，考核的周期應(yīng)為季度，這樣也能及時的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭取從軟指標(biāo)中爭取加分。如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘。另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績效考核應(yīng)該直接和公司總績效掛鉤。對支持部門的績效考核，可行的解決方案是：以每個支持崗位為單位，將定性的軟指標(biāo)按照不同的權(quán)重轉(zhuǎn)化成可以量化的硬指標(biāo)，同時制定出向上浮動的充?？臻g，以激勵該崗位員工。為此，逢年過節(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)點過節(jié)費，或者年底給個雙薪就算草草了事。當(dāng)顧問團隊撤離時，提交了從總部到分公司近二百個職位的績效考評表和業(yè)績獎金發(fā)放管理辦法。如圖所示，員工A的領(lǐng)導(dǎo)能力非常突出，而員工B能力均衡，是一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員。個人興趣和能力完全符合組織的需求，個人職業(yè)生涯狀況達到最佳。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。比如非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績效工資發(fā)放比例為120%。具體做法是：∑各崗位考核得分247。但是，對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè),績效評估的側(cè)重點也存在細微差異。在非量化類軟指標(biāo)中，又分為描述類、報告類、扣分類、投訴或滿意度類、完成率類五種。當(dāng)公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合，部門職責(zé)不明確的時候，整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)的時候，各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施無法認(rèn)同的時候。建議暫時保持其薪酬體系的獨立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革?？梢?，方案三結(jié)合方案一、二的優(yōu)點，激勵力度也介于兩者之間。但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能的區(qū)別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價值和崗位差異較小體現(xiàn)。對于崗位工資制的確定，顧問團隊提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應(yīng)中間層的方法，才能保證有力推行。獎金總額由薪酬委員會討論決定。年薪制的超額獎勵部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時獲得的超額物質(zhì)獎勵，總額為“（年終考核得分/100 – 100%）個人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構(gòu)成。通過小步調(diào)、頻調(diào)整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國行業(yè)內(nèi)具備較強競爭力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對比。培訓(xùn)體系不完整，只有針對最基層員工的基本技能培訓(xùn)、入職培訓(xùn)和高層員工的獎勵式培訓(xùn)（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA）,中間層培訓(xùn)出現(xiàn)斷層。4. 績效考核形式化，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。公司總部只負責(zé)任命這六家分公司的一把手，其他權(quán)力則一概下放，結(jié)果各個分公司的薪酬體系、績效考評制度都不一樣，天脈總公司對分公司采取的只能是一種松散的財務(wù)管理方式。天脈公司對咨詢的需求是很明確的：針對企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整的績效管理體系，并幫助他們實施。比如某白酒企業(yè)紅透了半個中國的那句廣告詞：“你能品味的歷史，438年。憑借著這個好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷售隊伍，這只充滿了異域風(fēng)情的好酒在白酒市場上已牢牢占據(jù)一席之位。達到這個高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合?？偛康穆毮懿块T之間的職責(zé)劃分過于粗放，既有盲區(qū)又有重疊?？v向溝通越級嚴(yán)重，而橫向溝通不充分。顧問團隊的主要工作就集中在這三大體系的構(gòu)建和改造上。2. 針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定＋浮動）＋基本工資＋年終獎金”，其中“基本工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。一是為了充分調(diào)動經(jīng)營者的經(jīng)營積極性；二是為了建立一種對等的激勵、約束機制，引導(dǎo)經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標(biāo)；三是體現(xiàn)管理要素的價值。獎勵薪酬是對員工超額貢獻的獎勵，包括年終效益獎金、研發(fā)獎金、年度優(yōu)秀獎及其他單項獎金。顧問團隊將天脈公司員工的年功分為5年期、10年期兩檔三段，采取不同的計算方式。由于低職級員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產(chǎn)生矛盾，并對薪酬改革形成較大阻力。在對關(guān)鍵崗位保持一定激勵力度的同時，減小低職級崗位間的薪酬差別，降低方案實施時可能遇到的阻力。比如增加年功工資、資歷工資兩個部分，突出對技術(shù)骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。不以獎懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，提高本部門的工作效率。因此，顧問團隊在設(shè)計考評體系之前，首要的任務(wù)是開展一系列各種形式的培訓(xùn)，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺到這一次公司是要動真格的了。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶有客戶的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。對于態(tài)度指標(biāo)而言，根據(jù)不同職級的員工，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)別。當(dāng)考核分?jǐn)?shù)高于100分時，發(fā)放績效年薪。員工如果對績效評價不滿，應(yīng)以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)內(nèi)是無法運作的，正是前功盡棄，功虧一簣。圖63 員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項有計劃的職業(yè)活動，職業(yè)發(fā)展就是員工個人在工作環(huán)境中不斷認(rèn)識自己和發(fā)展自己的過程。對于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機結(jié)合的問題。顧問團隊將天脈公司的員工分為管理、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、通用五大序列，根據(jù)不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內(nèi)容擴大，保持崗位新鮮度。經(jīng)過調(diào)整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個別員工薪資微幅下調(diào)。因此，越來越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始高度重視考核利潤部門的業(yè)績，并尋求有效的解決方案。首先是人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)。如總分值達到7085分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。為了激勵該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標(biāo)。如總分值達到6070分,。為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)，再制定執(zhí)行計劃，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。管理咨詢市場上關(guān)于人力資源咨詢的需求急速增加。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。從圖67可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖68可見，%、%%。做過人力資源咨詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒有明顯改變，原因可能有以下兩個方面：企業(yè)要從相對落后變成不落后，以及從原來不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對企業(yè)自身的要求是不一樣的。圖611 員工價值生命周期圖612展示了中國企業(yè)的人才危機周期。圖615 戰(zhàn)略績效管理的概念模型圖616描述了績效管理的實施模型。圖622 績效管理指標(biāo)體系分解思路圖623描述了績效管理指標(biāo)體系分解后的流程。圖630 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容圖631描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個階段。為了表達對這家汽車生產(chǎn)廠商的敬意和對它未來發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個很中國、很吉祥的名字——麒麟汽車工業(yè)有限公司?？偛堪褯Q策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部對售后反饋回的質(zhì)量問題改進快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務(wù)速度快。5. 優(yōu)勢品牌對用戶產(chǎn)生了極大拉動力。圖72 麒麟公司營銷體系的四大問題從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)。而且，正是由于總部對前端銷售管理能力處于相對弱勢，也導(dǎo)致了麒麟公司對于違反價格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。圖73顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時間而變化的狀況。顧問團隊通過進行消費者市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主。一級經(jīng)銷商往往通過批發(fā)就能完成銷售任務(wù)，從而獲得較大的利潤。比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈活性，有時候是等不得鉚上釘釘?shù)模芸赡馨芽蛻舻臐撛谛枨螽?dāng)成實際需求報給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。麒麟公司應(yīng)該建立對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的制度化管理體系，和經(jīng)銷商的關(guān)系應(yīng)盡快從“銷售代理式”向“合作伙伴式”轉(zhuǎn)變，建立“麒麟公司——一級經(jīng)銷商——二級經(jīng)銷商——終端經(jīng)銷商”四位一體的經(jīng)銷商體系。