【正文】 圖75 麒麟公司訂車的溝通與信息流程因此，顧問團隊認為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經(jīng)銷商與當?shù)胤照镜臏贤?。如果將所有的問題按照企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題（簡稱過程）、企業(yè)固有的問題（簡稱固有）、與制度有關的問題（簡稱制度）、與執(zhí)行有關的問題（簡稱執(zhí)行）四個緯度進行劃分，我們可以把這26大問題歸納進這四大象限中，見圖76。未來幾年中國汽車行業(yè)的競爭焦點將集聚在對銷售服務資源的爭奪上，麒麟公司應充分利用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢和產(chǎn)品銷售優(yōu)勢，盡快搶占和培育社會經(jīng)銷商資源，打造一支具有強大市場開發(fā)能力的銷售服務網(wǎng)絡體系。問題之三：經(jīng)銷商與麒麟公司之間的信息共享程度低。解決要點：以近幾年的銷售額為主，結合區(qū)域內汽車保有量、市場購買力、競爭對手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計劃等因素，定量統(tǒng)計制訂銷售任務，而將定性估計作為輔助手段。問題之九：銷售人員、外服人員的垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。企業(yè)的成敗取決于其營銷能力的強弱，而對于正處于“草創(chuàng)期”的中國企業(yè)而言，企業(yè)的營銷能力往往掌握在營銷大軍背后的那一個人的掌股之間。訪談的對象多為上市公司董事會秘書，或是相關部門人員。研究結論第一，從內部提拔營銷總裁更利于上市公司。研究小組還根據(jù)營銷總裁的“血統(tǒng)問題”（是內部提拔還是外部聘入），將這435家上市公司劃分為兩個企業(yè)群體，結果發(fā)現(xiàn)：%，%，%。第二，營銷總裁為MBA出身的上市公司業(yè)績略好。而造紙印刷業(yè)、食品飲料業(yè)和金屬制品業(yè)的數(shù)量較少，社會服務業(yè)中沒有營銷總裁擁有MBA學位。第三，營銷總裁既是內部提拔、又是MBA的上市公司業(yè)績最好。這也從另一層面證明了以上兩個結論。在658家最終用于分析的上市公司中，一共有415家企業(yè)提供了明確的營銷總裁任職年限的數(shù)據(jù)。營銷總裁任職年限在二、三年的企業(yè)群業(yè)績呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的態(tài)勢。固有的經(jīng)驗不一定是財富，很多時候，它更是遏制企業(yè)發(fā)展的枷鎖。通過分別計算這三種組織結構企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率的加權平均值，研究小組發(fā)現(xiàn)：營銷部門的組織結構設置對公司業(yè)績影響甚微。為了吸引和留住高素質人才，企業(yè)還必須保證一個靈活的內部機制。數(shù)據(jù)來源及分析方法市場營銷咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢組數(shù)據(jù)。圖714 各年實施市場營銷咨詢方案占63家樣本的比例分析方法采用有參照的動態(tài)全局分析法。從。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實施市場營銷咨詢建議的時間。市場營銷對于每一個企業(yè)來說都是生存之本，這方面做好了，企業(yè)才可以擺脫生存危機。搞不清楚二者到底有何區(qū)別的公司大有人在，索性眉毛胡子一把抓，最方便，也最穩(wěn)妥！因此，在這種情況下，研究小組得出營銷部門設置和業(yè)績無明顯相關性的結果就不奇怪了。這三種企業(yè)群體的樣本數(shù)量見表73。而面對自己數(shù)年辛勤耕耘、如今碩果累累的營銷系統(tǒng)，營銷總裁是很少會對它產(chǎn)生懷疑的。另一方面，從營銷總裁本身出發(fā)，上任時間不長，對新職位的認識還不到位，在決策或者管理上無法駕輕就熟，因此公司業(yè)績不理想也在情理之中。這一點在這里也得到了印證。正如前兩部分分析所得出的結論：營銷總裁屬于內部提拔的上市公司與營銷總裁屬于外部聘入的上市公司相比，業(yè)績明顯要好；營銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的上市公司。國內現(xiàn)行的MBA教育正處于逐步發(fā)展、成熟、完善的階段，而現(xiàn)在教授的大多是提供西方的管理理念及方法論，這套東西未必適合中國特色的社會主義市場經(jīng)濟。而在海南、新疆和云南的上市公司數(shù)據(jù)中卻沒有具備MBA學位的營銷總裁。人事上的優(yōu)勢使得他們比起剛由外部聘入的營銷總裁來，下達的指令由下屬們執(zhí)行起來更有效率，同事以及上司更容易給予支持，甚至更容易獲得當?shù)卣呐浜?。從行業(yè)分布來看，醫(yī)藥生物制品、食品飲料、紡織服裝三大行業(yè)占據(jù)空降營銷總裁數(shù)量頭三甲。企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率加權平均值（ROEW）計算公式是：其中ROEW是該企業(yè)群體的業(yè)績特征，以其作為衡量企業(yè)群體業(yè)績的標準。前者包括上市公司2002年中期的凈資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)（用于加權計算），后者包括人員背景方面和組織結構方面的數(shù)據(jù)。但是誰能否認，恰恰是這些“陳詞濫調”解決不好或者實施不力，導致了企業(yè)的銷售額上不去、利潤出不來呢？顧問團隊給麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生產(chǎn)線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線的銷售員和經(jīng)銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國造，在江南的這個小鎮(zhèn)，在不久的將來，能否美夢成真？第二節(jié) 關注營銷總裁——解讀新華信2002年度中國上市公司營銷狀況報告企業(yè)管理的所有問題說到底都是“人”的問題，營銷這一環(huán)節(jié)更是如此。解決要點：本著“多方輸入、專人整理、易于統(tǒng)計、便于查詢”的設計原則，開發(fā)客戶信息管理軟件，并設置使用權限。將銷售人員的“銷售”功能轉為“管理”功能。問題之二：經(jīng)銷商的虛假訂單、延遲提車，造成廠內庫存增大。并進一步明確了構建麒麟公司快速成長和長遠發(fā)展的三大核心體系：快速準確的市場研究和產(chǎn)品開發(fā)體系、精益生產(chǎn)體系和大規(guī)模銷售體系。對于營銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結論是：麒麟公司未來應該確定“以提高客戶的忠誠度和滿意度”為自己的優(yōu)勢所在，以明確而高效的組織架構確保產(chǎn)品的大規(guī)模銷售，并通過增強自身調研的能力，依據(jù)不同地區(qū)的消費特點，開發(fā)和銷售適合區(qū)域市場的汽車產(chǎn)品。以上提及的從人員管理到信息傳遞的諸多問題，從本質上說，其實都是麒麟公司營銷戰(zhàn)略和營銷組織結構設計中的問題。有數(shù)字顯示：一方面，麒麟公司有將近一半的合同因為不能按期交貨而造成用戶極大的不滿，另一方面，因為無法核實訂單的真實性，造成公司庫存增大，最高時竟達到幾百余輛。比如，當經(jīng)銷商為了促銷想在當?shù)刈鲆粋€麒麟汽車的廣告牌時，只需要通過電話與公司協(xié)商費用的承擔比例，而麒麟方面卻并沒有具體規(guī)定可供查詢。這種“強一級經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補麒麟公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。公司應該從依靠“人員和關系”逐步向依靠“制度和體系”轉變，實現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉變。其實，“區(qū)域內汽車飽和量”、“區(qū)域市場的購買力”、“競爭對手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷售任務的關鍵因素。從麒麟公司現(xiàn)行的銷售人員管理體制來看，對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當?shù)剡€是在整個行業(yè)內，都具有明顯的競爭力。在這個營銷管理咨詢項目中，顧問團隊的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。4. “同等檔次比價格，同等價格比性能”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領先。如何在確?？焖僭鲩L的同時做到穩(wěn)步發(fā)展？問題診斷顧問團隊進入企業(yè)的第一項工作，就是總結麒麟公司的成功經(jīng)驗，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢：1. 面對市場，企業(yè)的反應速度、行動速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽不到機器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動化設備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內產(chǎn)量第一、銷量第一、增長速度第一等一連串的榮譽來。圖628 員工的激勵模型圖629描述了薪酬體系的二維度圖。圖620 績效評估對人力資源管理的作用點圖621描述了績效評估矩陣。圖614 績效管理體系整體架構圖615描述了戰(zhàn)略績效管理的概念模型。第四節(jié) 人力資源管理的一般方法圖611描繪了中國企業(yè)的員工價值生命周期。雖然從靜態(tài)分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒有明顯的差別。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖6圖68所示。分為財務數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。人力資源、人本意識逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。簡言之，人力資源部門對于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質量、培訓的相關性和效果、人力成本相對于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。在職務上可考慮升職。其績效的硬指標就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯次數(shù)、員工福利差錯次數(shù)、勞動合同差錯次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。由直接上級/平級經(jīng)理/下屬三方聯(lián)合評價，取評價分數(shù)的平均值。對于一個較規(guī)范的大中型企業(yè)來說，人力資源部門一般會設有以下五個崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓專員。非利潤部門就如人身上的器官，平常人們不會特別留意身上的這些零件，只有當哪個部位不舒服了，才會意識到它的存在。實踐是檢驗真理的唯一標準。結合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財務分析能力和溝通能力上加強。對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖62表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。各部門平均得分，得到部門調整系數(shù)；最后，用崗位初始得分部門調整系數(shù)，得到各崗位調整后得分，也就是最終可以用來與天脈公司全體員工進行比較的得分。表61 企業(yè)在不同階段對KPI評估內容的不同側重說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內容的貢獻比例態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度。以描述類軟指標為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認識，多年來考評工作流于形式，與員工實際薪酬的增減始終掛不上鉤。體系的設計要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與核心價值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。第三種，計量工資制。例如保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級評價，客觀反映崗位價值和崗位差別。但在實施過程中，可能會對基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。對新員工，新人新辦法，以當?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標準計算；對老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補貼。浮動比例因崗位性質不同分為三類。這是國內多數(shù)公司對高管層普遍采取的薪酬模式。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點，顧問團隊為天脈設計了四種薪酬模式：1. 針對總部高層、分公司負責人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵”構成。對于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在于如何為每個崗位的員工設計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準確把握上層公司的想法，或掌握錯誤信息。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變。所謂過程咨詢，就是在項目進行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問團隊的協(xié)助下，在企業(yè)內推行。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。本文要細說的也是這樣一個制酒企業(yè)。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團隊后來的實際工作開展得非常順利，真正實現(xiàn)了過程咨詢。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關系。員工沒有危機意識，口頭強調競爭而內心害怕競爭。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉及后三個流程。根據(jù)各崗位對公司的相對貢獻，制定薪酬激勵中固定部分與浮動部分的比例，結合績效評估確定如何根據(jù)績效考核的結果運用到浮動工資中，以體現(xiàn)對員工的激勵。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營成果確定其年度收入的薪酬制度。反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻，其中一定比例實行浮動，與績效考核結果掛鉤。基礎工資部分強調基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營銷等關鍵崗位員工所接受。方案三：結合以上兩個方案的長處，對替代性強的崗位進行適當?shù)穆毤墯w并，對關鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細致的崗位價值差異。事實證明，隨后的推行非常順利。績效考核體系績效考核體系從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以績效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實施方案轉變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。針對上面產(chǎn)生績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務流程，建立可供參照的全面預算體系，加強對不同層級的績效管理培訓，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。對于非量化的KPI軟指標，顧問團隊根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應的評估標準。表61說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對工作業(yè)績、態(tài)度和能力考核的權重比例。部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分247。年度考核結果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調整等因素掛鉤。在這三個問題的背后，實際上顧問團隊希望了解的是員工是否清晰客觀地認識自己、員工是否準確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實現(xiàn)其目標的最佳途徑。職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調員工與上級主管之間的互動。例如，員工A的個人職業(yè)發(fā)展目標是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務目標、能力目標、成果目標和經(jīng)濟目標四個分項，這四分項要求員工A具備較強的領導能力、決策能力、溝通能力和財務分析能力。同時，顧問團隊編制了天脈公司績效管理制度、各崗位績效考評手冊和員工職業(yè)發(fā)展手冊，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項目中各類培訓三十余次。其結果不言而喻：相比業(yè)務部、銷售部的員工們意氣風發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤部門的量化考核方法。表62 人力資源部經(jīng)理KPI構成及獎金激勵額度KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源部門業(yè)績年報告質量軟指標10%優(yōu)秀：10分；良好：8分；一般：6分；差：0分。以薪酬福利專員的考核指標為例。表63 人力資源部薪酬福利專員KPI組成及獎金