【正文】 確定勞動報酬的依據(jù)。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。只有保證公平，員工才能正常工作。最后，適當拉開薪酬層次。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。按照不同員工不同責任設(shè)定不同薪酬體系薪酬體系的設(shè)立以崗位重要性為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻的補償計劃。 提成工資制——實行提成工資制的員工是公司內(nèi)與銷售/營銷直接相關(guān)的員工。（3）年底獎金是實現(xiàn)薪酬激勵的重要組成部分，發(fā)放時考慮公司整體效益、部門績效和個人表現(xiàn)確定獎金總額 核定各部門的年終獎金總額各部門完成工作目標的情況年度考核根據(jù)超聲電子整體效益確定年度個人績效考核各部門獎金總額個人獎金個人獎金個人獎金核定個人獎金∑個人工資總額個人考核結(jié)果 個人工資總額個人考核結(jié)果部門獎金總額=獎金總額部門考核結(jié)果部門工資總額部門考核結(jié)果部門工資總額∑=（4）建議針對特殊情況，設(shè)立工資特區(qū)①目的設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。在實施中企業(yè)更傾向于方案三，于是與理工大學相關(guān)教授建立了緊密聯(lián)系，針對提高軸承保持架質(zhì)量方面的研究人員的培養(yǎng)提出了解決方案：主要問題軸承保持架質(zhì)量有待提高。（2）建立攻關(guān)小組（如公司認為需要，學院認為有把握，就簽合同）公司方面由總工牽頭配1～2個專職技術(shù)人員配合；學院方由1～2教授參加帶1～2個研究生進行實際調(diào)研活動；（3）先調(diào)查下列情況，找出存在什么問題：①問題產(chǎn)品的圖紙，從毛坯到成品的生產(chǎn)過程工藝及工藝卡，執(zhí)行情況新舊工藝對比。解決途徑（1）立項建立攻關(guān)小組。短期內(nèi)生產(chǎn)學習兩結(jié)合。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。等級工資制——實行等級工資制的員工是公司內(nèi)從事例行工作且非銷售業(yè)務(wù)的員工。激勵作用原則——在企業(yè)設(shè)計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā)4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發(fā)6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。故此我們對瑞谷薪酬體系設(shè)計提出以下建議：薪酬設(shè)計的原則（1）薪酬設(shè)計目的使員工能夠與公司一同分享公司發(fā)展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結(jié)合起來。績效薪酬可以把公司于員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到“雙贏”的目的。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。報酬，是與人的生產(chǎn)需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發(fā)展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否；（2）績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)。（3）針對問題提出建設(shè)性意見績效考核后，管理者應(yīng)該針對員工的過失和問題，提出建設(shè)性的意見，幫助員工改進。管理者要注意把握面談時的氣氛，雙方應(yīng)該通過真誠地溝通，達成對績效結(jié)果的一致意見，并為下一階段的改進制定計劃。以往不重視考核后的績效面談，實際上，考核后的績效面談在整個績管理體系中是必不可少的一部分。上級考核同級考核下級考核總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理100%高層管理人員（不含總經(jīng)理）503020職能部門負責人801010科員7030工人100①對于中高層管理人員評價采用360度考評方法，考核主體的考核維度和權(quán)重各有不同。（3）其他人考核指標對于企業(yè)中其他人員考核指標從考核維度確認，考核維度包括績效、態(tài)度和能力?？己藘?nèi)容針對個人的評估，應(yīng)結(jié)合業(yè)績、個人能力和態(tài)度的雙重表現(xiàn)。（1）月度考核考核對象及內(nèi)容：工人，計件工資或計時工資。（2）原則方向性原則、相符性原則實用性原則、連續(xù)性原則客觀性原則、可靠性原則（3）內(nèi)容培訓需要的評估、培訓效果的評估培訓效率的評估、培訓人員的評估評價受訓者是否喜歡這次培訓？是否達到了受訓者預期的目標？受訓人員的知識和技能與受訓前相比是否有提高？受訓者是否應(yīng)用到了培訓技能，工作績效是否得到提高？培訓對組織的績效產(chǎn)生怎樣的影響？培訓者的水平和態(tài)度？建立職業(yè)輔導人流程，為新員工職業(yè)發(fā)展提供指導建立職業(yè)輔導人流程，幫助員工根據(jù)自己的職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景，分析考慮個人發(fā)展方向，大致明確職業(yè)發(fā)展方向。優(yōu)點：由于視聽培訓是利用人體的五種感覺（視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺）去體會的一種培訓，所以比講授或討論給人更深的印象。缺點：適用范圍有限，不是所有的學習內(nèi)容都能演示；演示裝置移動不方便，不利于培訓場所的變更；演示前需要一定的費用和精力做準備。各種教育培訓的方法具有各自的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，往往需要將各種方法配合運用。員工培訓的形式以往在企業(yè)對員工培訓沒有注重實際效果，追求表面形式，極大的打擊了員工的積極性，我認為企業(yè)培訓應(yīng)主要是針對企業(yè)中層以下管理人員，結(jié)合企業(yè)特點進行分類培訓。培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。通過培訓高層次管理人員的思想素質(zhì)和管理水平，使之更新觀念，改善知識結(jié)構(gòu)，適應(yīng)組織變革和發(fā)展的重要。企業(yè)員工通過科學合理的培訓在知識、技能、效果和態(tài)度四個方面得到提高，以提高員工適應(yīng)性，為其進一步發(fā)展和擔負更大的職責創(chuàng)造條件，從而滿足員工自我成長的需要，擴展員工價值。即引導新進員工進入組織，熟悉和了解工作職責、工作環(huán)境和工作條件，并適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化。①現(xiàn)場招聘：3月份考慮由政府所轄人才機構(gòu)及中介機構(gòu)舉辦的大型招聘會或各種人才專場招聘會；②網(wǎng)絡(luò)招聘：通過公司的網(wǎng)站、專業(yè)的招聘網(wǎng)站（以本地智聯(lián)招聘網(wǎng)、前程無憂、人才網(wǎng)等）；③校園招聘：7月份考慮各院校舉辦的應(yīng)屆生見面會等；④媒體廣告：主要以專業(yè)媒體和有針對性媒體如大連日報、大連晚報等。從以下幾點分析招聘需求現(xiàn)有職位的空缺；業(yè)務(wù)擴大的需要；公司對組織機構(gòu)有所調(diào)整的需要 ；調(diào)整不合格的員工隊伍；為確保公司發(fā)展所需的人才儲備；急需的外來資深人士；突發(fā)的人員需求。（三）明確人力資源部門職責和崗位職責針對“存在的問題3”，提出以下解決方案：明確人力資源部門的職責職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作工作分析n 對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助n 協(xié)助工作分析調(diào)查 n 工作分析的組織協(xié)調(diào)n 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源計劃n 了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃,并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃n 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃n 制定企業(yè)的人力資源總體計劃招聘與錄用n 說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)n 面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策n 開展招聘活動，不斷擴大應(yīng)聘人員隊伍n 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n 甄選技術(shù)的開發(fā)考核n 運用公司的評估表格對員工進行績效考核n 績效考核面談n 開發(fā)績效考核工具n 組織考核，匯總處理考核結(jié)果n 保存考核記錄培訓與發(fā)展n 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓n 為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員n 進行領(lǐng)導和授權(quán)，建立高效的工作團隊n 對下屬的進步給予評價,并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n 準備培訓材料和定向文件n 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議n 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設(shè)方面充當信息源 薪酬管理n 向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)n 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量n 決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)n 實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值n 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議n 開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商勞動關(guān)系n 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系n 堅持貫徹勞動合同的各項條款n 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出n 跟人力資源部門一起參與勞資談判n 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿 n 分析導致員工不滿的深層原因n 對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤n 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議n 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通明確并進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責，進行合理有效的分工（1）職務(wù)分析的內(nèi)容明確規(guī)定勝任某項工作的組織成員所應(yīng)具備的條件、資格；陳述與規(guī)范每一項工作的執(zhí)行細節(jié)；每一項工作應(yīng)該具有完整性與正確性的目的。 組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；216。實行職工擇優(yōu)錄取、能進能出，能上能下；重視人才培養(yǎng)加強人才儲備；收入能增能減，多勞多得，少勞少得，且與績效有效掛鉤。欠缺高端管理人才，缺乏研究人員隨著公司海外市場地位的不斷提升，客戶群體以海外跨國公司為主，故急需高素質(zhì)綜合性人才，但是目前公司如何找到符合企業(yè)發(fā)展和需要且能與企業(yè)高度融合的高端人才是瑞谷科技目前亟待解決。年薪制適用對象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。而部分帶有裙帶關(guān)系，往往使有能力和有潛力的員工得不到應(yīng)有的提升，極大的打擊了他們對工作的積極性。（3）績效評估的結(jié)果應(yīng)用與人員的培養(yǎng)、提升、激勵聯(lián)系還不緊密。公司在以往的培訓與開發(fā)中工作沒有引進先進的管理思想，不是從全局出發(fā)，根據(jù)組織生涯、員工職業(yè)生涯來制定培訓計劃，而是隨著公司計劃，隨機安排培訓；培訓目標不明確，員工培訓辦了一期又一期，從表面上看，企業(yè)培訓工作開展的轟轟烈烈，其實是無的放矢，效果并不一定理想。②對培訓工作沒有從根本上給予重視，缺乏對培訓的戰(zhàn)略認識。一旦公司發(fā)生職位空缺，一般是由領(lǐng)導安排其他崗位人員進行補充，往往出現(xiàn)一人身兼多職，員工報有不滿和不公平情緒。（5）招聘崗位依據(jù)不足，導致招聘存在盲點，常常企業(yè)招聘的人員與企業(yè)發(fā)展達不到一致性，契合度不好，人員流動較大，不利于企業(yè)發(fā)展。大多數(shù)員工有接收更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分的發(fā)揮，且多數(shù)員工認為晉升希望不大，信心不足?，F(xiàn)在的人力資源各子系統(tǒng)之間還存在邏輯關(guān)系不強的問題；人力資源系統(tǒng)的員工普遍缺乏豐富的人力資源從業(yè)經(jīng)驗；現(xiàn)代人力資源實踐在中國發(fā)展至今已有10余年，中國人力資源員工平均從業(yè)年限5年，但是公司人力資源系統(tǒng)員工平均從業(yè)經(jīng)驗僅2年，低于平均標準。（2）企業(yè)內(nèi)控體系不完整，責權(quán)不統(tǒng)一企業(yè)的權(quán)力主要分人權(quán)、財權(quán)和事權(quán)。越級指派工作屬于常見現(xiàn)象，工作指令一般以人傳達而非公司規(guī)章制度，家長制度現(xiàn)象較為明顯，不符合現(xiàn)代管理的基本規(guī)則，長此以往“以制度管人”的改革將很難推行。人員流動僅限于流入與流出公司，沒有過多公司內(nèi)流動。尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭力的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。缺乏工作分析，造成職責不明確和人力資源浪費工作分析是確定與一項具體工作相關(guān)聯(lián)的有關(guān)信息的過程，是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，也是提高組織工作效率，改善人類資源狀況的重要環(huán)節(jié)。工作分析中的任職資格要求不科學，不利于人員招聘和人才的培養(yǎng)，使得實際中獲得人才、使用人才、留住人才受到一定程度的阻力?！扒闆r”層層匯報，“指示”層