【正文】 設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。飛龍集團(tuán)除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。答案問題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：(1)任人為賢。2．按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。這套方案制定的方法是：(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。但無論怎么樣，我們都應(yīng)該批評或教育。梁某的母親當(dāng)時僑居 美國，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個)；梁某有2 個女兒，次女在梁某死亡時已年滿18周歲。關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。一個可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法，外部招聘這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。問題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請用勞動保障的有關(guān)理論分析。當(dāng)時她同設(shè)計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在骨理上有什么地方需要改進(jìn)? 答案 答案要點(diǎn)：1．對服務(wù)工應(yīng)該表揚(yáng)。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注爿：導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。(4)增強(qiáng)后備，面向未來。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機(jī)。這樣一來，實(shí)際上造成了無法管理和不管理的狀態(tài)。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。答案答案要點(diǎn)；這套方案是比較合理的。首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。他覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個月。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的．天龍的考績表總體評分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。這是一個知識經(jīng)濟(jì)的時代，人才決定一切。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。不過最后他還是決定投向西南航空?！獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運(yùn)成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時還適得其反?！案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇。二是績效評估標(biāo)準(zhǔn)。究其原因，富士康的績效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：（1）績效管理體系不完整。（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對員工有嚴(yán)格的獎懲機(jī)制。（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。激勵性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說，就是“前所未有的低。Google常常會召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識，同時提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力相互結(jié)合來實(shí)現(xiàn)的。第三種：認(rèn)為應(yīng)該再從科室內(nèi)部選拔培養(yǎng)一位管理人才?？剖覛夥找伯a(chǎn)生了變化，兩副主任對王曉霞并不服氣，漸漸科室內(nèi)團(tuán)隊(duì)精神沒了，以兩位副主任為首，各自為戰(zhàn)，甚至互相拆臺，導(dǎo)致下面的年輕醫(yī)師也是一盤散沙。第二篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理案例及分析先對案例進(jìn)行描述,并對其進(jìn)行分析,提出問題并解答一、案例描述：引進(jìn)姑爺還是培養(yǎng)兒子？某市人民醫(yī)院是三級甲等大型醫(yī)院，該院的腹外科在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?，全科共有病?0張，該科的老教授張衛(wèi)宇教授是全國腹腔鏡手術(shù)創(chuàng)始人。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業(yè)對營銷人員中某個人的依賴。選好中層后，應(yīng)將職責(zé)分配下去，給與相應(yīng)權(quán)利，即可以調(diào)動起積極性，也可以提高企業(yè)運(yùn)營效率。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進(jìn)行審查；1000元的費(fèi)用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開展、大客戶關(guān)系維護(hù)等工作。公司現(xiàn)有各項(xiàng)福利包括交通補(bǔ)貼、用餐補(bǔ)貼、取暖費(fèi)、消暑費(fèi)、過節(jié)費(fèi)、生日費(fèi)、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因?yàn)楦吒＠偷仔蕉粝聛?，卻沒有努力做出業(yè)績。上市同時公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達(dá)到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準(zhǔn)備上市。第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。第五，公司沒有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過于嚴(yán)格。選好中層應(yīng)該關(guān)注其是否：業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、管理意識和全局意識強(qiáng)、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認(rèn)識自我和他人，凡事對事不對人。很多大公司不怕員工流失，就是因?yàn)槠脚_建得好。如果公司不辭退業(yè)績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績肯定越來越糟。三年過去了，腹腔外科基本處于一種停滯狀態(tài)。市里那家大型民營醫(yī)院正在招人，豈不給別人做嫁衣了？第二種：認(rèn)為應(yīng)該送王主任去進(jìn)行專門管理培訓(xùn)，但是有些人反對，認(rèn)為王主任是典型技術(shù)人才，在管理上根本沒有發(fā)展?jié)摿Γ嘤?xùn)屬于白費(fèi)時間。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。在這同時Google結(jié)合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。而SME會議法是最具有代表性的。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽(yù)。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。有資料顯示。”公司會向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級制度，下級必須服從上級。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個體關(guān)懷的工作環(huán)境。招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不