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正文內(nèi)容

企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析(存儲(chǔ)版)

  

【正文】 設(shè)置,人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看,都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案.為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn),降低管理成本,只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵,在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面,充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性,以人為本”的核心和本質(zhì),就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境,邁上較為規(guī)范化的軌道。飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外,從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。答案問(wèn)題:企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。一般說(shuō)來(lái),公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位,并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn):(1)任人為賢。2.按照科學(xué)的程序選拔人才,把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待。這套方案制定的方法是:(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析,同每位員工面談,確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額;(2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果,確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù);(3)按以下方法確定各位員工的工資額,并按此發(fā)放;基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)問(wèn)題:這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。實(shí)際上,崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體,它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系,可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。車間主任威脅說(shuō)要把他解雇,因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。但無(wú)論怎么樣,我們都應(yīng)該批評(píng)或教育。梁某的母親當(dāng)時(shí)僑居 美國(guó),她的父親是香港人(1995年10月去世),梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個(gè));梁某有2 個(gè)女兒,次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲。關(guān)于焦點(diǎn)一,根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定,應(yīng)享受因工死亡待遇。傳統(tǒng)上,公司本來(lái)一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。面對(duì)這一問(wèn)題,公司想請(qǐng)咨詢專家來(lái)出些主意。一個(gè)可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。可能招的也不是很合適,即使在這種情況下,我們還有一種改進(jìn)辦法,外部招聘這些管理類學(xué)生后,對(duì)他們說(shuō)明理由。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道,避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在這里有兩層含義:(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛,在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì),即:認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。在公司這個(gè)大家庭中,對(duì)事不對(duì)人,充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性,鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗,強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作,促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置,人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看,都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。其次方案的依據(jù)是:根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果,每月進(jìn)行一次工資核算。所以就直接去招聘又懂專業(yè),又懂管理的人。在這種狀態(tài)下,我們往往是看能找不找得到人才。公司只好又回到以前的政策,從內(nèi)部提拔;但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)欠佳的問(wèn)題。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司,目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。問(wèn)題:申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定,梁某如因工致殘、死亡,按正式員工的待遇處理。問(wèn)題:(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴,你認(rèn)為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在骨理上有什么地方需要改進(jìn)? 答案 答案要點(diǎn):1.對(duì)服務(wù)工應(yīng)該表?yè)P(yáng)。車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書上的原文,就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃。(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí),應(yīng)主要關(guān)注爿:導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道,避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。(4)增強(qiáng)后備,面向未來(lái)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的,只有擁有優(yōu)秀人才時(shí),才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。這樣一來(lái),實(shí)際上造成了無(wú)法管理和不管理的狀態(tài)。這是為什么?1997年6月,消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。答案答案要點(diǎn);這套方案是比較合理的。首先擬訂這套薪酬方案的原則是;保障基本生活的同時(shí),充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性,鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗,強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作,促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。他覺(jué)得這是有充足理由的:因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生,病假三個(gè)月。公正地講,老馬這一年的工作,總的來(lái)說(shuō),是干得挺不錯(cuò)的.天龍的考績(jī)表總體評(píng)分是l0分制,10分是最優(yōu);7一9分屬良,雖然程度有所不同;5—6分合格、中等;3—4分是較差;l一2分最差。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告,他置若罔聞。羅蕓上任的頭一年,主要是巡視各供應(yīng)站,了解業(yè)務(wù)情況,熟悉各站的所有工作人員。這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,人才決定一切。目前90%的員工持有公司的股票,約占西南航空流通在外股數(shù)的10%。例如在招聘人員方面,他們采取同行招聘的方式。不過(guò)最后他還是決定投向西南航空?!獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容,大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。更令人稱奇的是,在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中,西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn),并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄!而追求低成本的同時(shí),西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì),無(wú)論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來(lái)看,西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。由于缺乏科學(xué)的考核制度,富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接,經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在,所以員工感覺(jué)不公平,薪酬制度執(zhí)行后,達(dá)不到預(yù)期效果,有時(shí)還適得其反?!案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡,那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品,但卻拿著差不多最低的待遇。二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。究其原因,富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處:(1)績(jī)效管理體系不完整。(2)招聘缺乏計(jì)劃性,招聘是一種應(yīng)急行為。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略,但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。在富士康的底層員工中,也存在著很大的不滿情緒。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”,對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。(三)薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略,富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工,也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn),富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后,我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn),會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化。參與面試的面試官,除了人力資源部和崗位需求部門,也會(huì)邀請(qǐng)跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試,如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?,是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。上調(diào)工資10%,意味著每年要增加10億美元的支出。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平,用相關(guān)人士的話說(shuō),就是“前所未有的低。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工,大家在一起集思廣益,在SEM是會(huì)議之后,還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。(二)Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先,Google通過(guò)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接,使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí),同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)的。第三種:認(rèn)為應(yīng)該再?gòu)目剖覂?nèi)部選拔培養(yǎng)一位管理人才??剖覛夥找伯a(chǎn)生了變化,兩副主任對(duì)王曉霞并不服氣,漸漸科室內(nèi)團(tuán)隊(duì)精神沒(méi)了,以兩位副主任為首,各自為戰(zhàn),甚至互相拆臺(tái),導(dǎo)致下面的年輕醫(yī)師也是一盤散沙。第二篇:現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理案例及分析先對(duì)案例進(jìn)行描述,并對(duì)其進(jìn)行分析,提出問(wèn)題并解答一、案例描述:引進(jìn)姑爺還是培養(yǎng)兒子?某市人民醫(yī)院是三級(jí)甲等大型醫(yī)院,該院的腹外科在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?,全科共有病?0張,該科的老教授張衛(wèi)宇教授是全國(guó)腹腔鏡手術(shù)創(chuàng)始人。尤其是對(duì)于營(yíng)銷部門,平臺(tái)搭建好了,才能擺脫企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員中某個(gè)人的依賴。選好中層后,應(yīng)將職責(zé)分配下去,給與相應(yīng)權(quán)利,即可以調(diào)動(dòng)起積極性,也可以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。例如員工打印任何文件,都要行政部專門人員進(jìn)行審查;1000元的費(fèi)用就要老總審批,老總被陷于日常事務(wù),無(wú)暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開展、大客戶關(guān)系維護(hù)等工作。公司現(xiàn)有各項(xiàng)福利包括交通補(bǔ)貼、用餐補(bǔ)貼、取暖費(fèi)、消暑費(fèi)、過(guò)節(jié)費(fèi)、生日費(fèi)、結(jié)婚禮金、生育禮金等等,而銷售提成比例極低,賣多賣少一個(gè)樣,因此銷售人員因?yàn)楦吒@偷仔蕉粝聛?lái),卻沒(méi)有努力做出業(yè)績(jī)。上市同時(shí)公司也為員工提供了豐厚的福利,人均收入每年可達(dá)到18000元,尤其是中層及以上管理人員,每年的收入更為可觀。2007年,公司高層一致決定:公司推行股改,準(zhǔn)備上市。第二,公司全部員工,包括營(yíng)銷人員,全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式,公司付出成本不低,而員工卻感受不到激勵(lì)性。第五,公司沒(méi)有建立明確合理的授權(quán)體系,從上到下管控過(guò)于嚴(yán)格。選好中層應(yīng)該關(guān)注其是否:業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、管理意識(shí)和全局意識(shí)強(qiáng)、樂(lè)于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正,能夠客觀地認(rèn)識(shí)自我和他人,凡事對(duì)事不對(duì)人。很多大公司不怕員工流失,就是因?yàn)槠脚_(tái)建得好。如果公司不辭退業(yè)績(jī)差的員工,好的員工必然將公司辭退,最后公司留下一群能力偏低的員工,業(yè)績(jī)肯定越來(lái)越糟。三年過(guò)去了,腹腔外科基本處于一種停滯狀態(tài)。市里那家大型民營(yíng)醫(yī)院正在招人,豈不給別人做嫁衣了?第二種:認(rèn)為應(yīng)該送王主任去進(jìn)行專門管理培訓(xùn),但是有些人反對(duì),認(rèn)為王主任是典型技術(shù)人才,在管理上根本沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Γ嘤?xùn)屬于白費(fèi)時(shí)間。Google公司的核心能力來(lái)源于五個(gè)方面:一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念,二是高效的管理團(tuán)隊(duì),三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀,四是建立了一套成功的商業(yè)模式,五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來(lái)支撐企業(yè)的日常流程。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。而對(duì)最好的5%~10%的員工,每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元,其中工資約占一半。平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。有資料顯示?!惫緯?huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化,尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人,很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因,并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍,“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣,我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人,如果你有經(jīng)驗(yàn),不善于學(xué)習(xí),不善于改變自己,將很難在Google成功,因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣,這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己,學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析(一)“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式,通過(guò)軍事化管理保持成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在軍事化的管理模式下,嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理,在這種模式下,有嚴(yán)格的等級(jí)制度,下級(jí)必須服從上級(jí)。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用,由于他們的壓力過(guò)大等一些問(wèn)題,員工跳槽不斷增加,對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷,而招聘主管沒(méi)有專業(yè)的人力資源管理知識(shí)或用人部門專業(yè)知識(shí),難以對(duì)聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評(píng)價(jià),找到合格人才的可能性比較小,很難保證質(zhì)量。富士康員工尤其是中下層員工對(duì)內(nèi)部的績(jī)效管理滿意度非常低。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不
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