【正文】 設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設計。答案問題：企業(yè)應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準：(1)任人為賢。2．按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。這套方案制定的方法是：(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。但無論怎么樣，我們都應該批評或教育。梁某的母親當時僑居 美國，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個)；梁某有2 個女兒，次女在梁某死亡時已年滿18周歲。關(guān)于焦點一，根據(jù)梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴格地從內(nèi)部選拔人員。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。一個可能是員工的素質(zhì)確實比較低?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法，外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構(gòu)設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進行一次工資核算。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。問題：申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理?請用勞動保障的有關(guān)理論分析。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。問題：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?(3)你認為該公司在骨理上有什么地方需要改進? 答案 答案要點：1．對服務工應該表揚。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關(guān)注爿：導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。(4)增強后備，面向未來。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態(tài)。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。答案答案要點；這套方案是比較合理的。首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的．天龍的考績表總體評分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。這是一個知識經(jīng)濟的時代，人才決定一切。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。不過最后他還是決定投向西南航空。—樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質(zhì)，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結(jié)果來看，西南航空的服務品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達不到預期效果，有時還適得其反?！案皇靠档膯T工其實在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇。二是績效評估標準。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：（1）績效管理體系不完整。（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應急行為。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。有極度強調(diào)執(zhí)行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制。以公司的整體架構(gòu)為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。職業(yè)經(jīng)理人進入Google后，我們會對他們進行系統(tǒng)的培訓，會引導他們適應Google的文化。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴謹?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進入Google的員工真正適合Google。激勵性質(zhì)的員工福利的設置。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說，就是“前所未有的低。Google常常會召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識，同時提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力相互結(jié)合來實現(xiàn)的。第三種：認為應該再從科室內(nèi)部選拔培養(yǎng)一位管理人才?？剖覛夥找伯a(chǎn)生了變化，兩副主任對王曉霞并不服氣，漸漸科室內(nèi)團隊精神沒了，以兩位副主任為首，各自為戰(zhàn)，甚至互相拆臺，導致下面的年輕醫(yī)師也是一盤散沙。第二篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理案例及分析先對案例進行描述,并對其進行分析,提出問題并解答一、案例描述：引進姑爺還是培養(yǎng)兒子？某市人民醫(yī)院是三級甲等大型醫(yī)院，該院的腹外科在當?shù)匦∮忻麣?，全科共有病?0張，該科的老教授張衛(wèi)宇教授是全國腹腔鏡手術(shù)創(chuàng)始人。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業(yè)對營銷人員中某個人的依賴。選好中層后，應將職責分配下去，給與相應權(quán)利，即可以調(diào)動起積極性，也可以提高企業(yè)運營效率。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進行審查；1000元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務，無暇顧及她所應關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務開展、大客戶關(guān)系維護等工作。公司現(xiàn)有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節(jié)費、生日費、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業(yè)績。上市同時公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準備上市。第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。第五，公司沒有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過于嚴格。選好中層應該關(guān)注其是否：業(yè)務能力強、管理意識和全局意識強、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認識自我和他人，凡事對事不對人。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。如果公司不辭退業(yè)績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績肯定越來越糟。三年過去了，腹腔外科基本處于一種停滯狀態(tài)。市里那家大型民營醫(yī)院正在招人，豈不給別人做嫁衣了？第二種：認為應該送王主任去進行專門管理培訓，但是有些人反對，認為王主任是典型技術(shù)人才，在管理上根本沒有發(fā)展?jié)摿Γ嘤枌儆诎踪M時間。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。在這同時Google結(jié)合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。而SME會議法是最具有代表性的。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的薪資總規(guī)模達200億美元，其中工資約占一半。平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。有資料顯示?！惫緯蛐聠T工提供相應的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因為經(jīng)驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經(jīng)驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學習能力要很強。二、富士康公司人力資源管理的特點及分析（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)富士康集團的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關(guān)懷的工作環(huán)境。招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不