【正文】 。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。施密特(Eric Schmidt)的話說(shuō)，就是“份額第一，收入第二”。王興偉院長(zhǎng)心里不是滋味。2003年，醫(yī)院提拔他為副院長(zhǎng)。對(duì)營(yíng)銷人員，應(yīng)該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務(wù)量相掛鉤，使其時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學(xué)習(xí)。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，成在“人”，敗也在“人”。一個(gè)入職1年多的網(wǎng)管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。Q：A企業(yè)存在哪些問(wèn)題，以及應(yīng)該如何改進(jìn)？通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問(wèn)題一籮筐，典型問(wèn)題如下：雖制訂有詳細(xì)的規(guī)章制度，運(yùn)作卻處于無(wú)序狀態(tài)；企業(yè)福利水平大大超出一般民營(yíng)企業(yè)，員工積極性卻不高，且內(nèi)耗嚴(yán)重；雖然公司有詳細(xì)的薪酬管理制度，但實(shí)際中“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍；各層級(jí)授權(quán)不足，層層審批卻無(wú)人負(fù)責(zé)；??通過(guò)深入分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)之所以會(huì)存在這些問(wèn)題，主要原因如下：首先，公司制定制度后并沒(méi)有得到執(zhí)行，反而導(dǎo)致制度公信力差，執(zhí)行力差。第一篇：企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析人力09110920405110王宣案例：A企業(yè)是一家民營(yíng)高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司于2007年就制定了詳細(xì)的薪酬制度，包括每級(jí)每檔的薪酬數(shù)額、薪酬調(diào)整方案，然而在某一次加薪申請(qǐng)?jiān)诳偨?jīng)理辦公會(huì)上沒(méi)有得到批準(zhǔn)后，加薪工作開(kāi)始轉(zhuǎn)入“地下”，只要提出申請(qǐng)，主管上級(jí)同意，工資就會(huì)漲。另外如果有員工提出不加薪就會(huì)走人，那么其全部要求都會(huì)得到滿足。雖然我們提出了科學(xué)、可操作的方案，但建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，A公司還應(yīng)該盡快從如下幾個(gè)方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進(jìn)公司內(nèi)部管理，從而改進(jìn)公司業(yè)績(jī)：抓中層。高科技企業(yè)員工素質(zhì)相對(duì)較高，往往不會(huì)違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過(guò)于嚴(yán)格又會(huì)挫傷其積極性。只要他們給公司帶來(lái)越高的利潤(rùn)，他們得到的就越多，上不封頂。自此，每天有大量的行政事務(wù)需處理，還要手術(shù)，同時(shí)還要管理腹腔外科，他明顯感到力不從心。他找王曉霞主任談過(guò)幾次話，暗示她要加強(qiáng)科室內(nèi)部管理，但效果一般。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績(jī)效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡(jiǎn)單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)省。Google公司通過(guò)許多職位分析法對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。（四）Google公司企業(yè)績(jī)效管理及薪酬管理Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的員工績(jī)效考核機(jī)制。此外，Google還將按照每名雇員的獎(jiǎng)金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過(guò)了股票紅利或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)?！奔确从吵鯣oogle對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)?？傊?，Google的人力資源管理方式比較成功。（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過(guò)程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。而對(duì)于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過(guò)采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來(lái)的最大挑戰(zhàn)，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。（4）招聘針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。在富士康，臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方，陸干不容易被提拔，長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓?？傊皇靠祰?yán)格的軍事化人力資源管理制度越來(lái)越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，其帶來(lái)的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。西南航空1994年時(shí)，1998年時(shí)為23美分。然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬(wàn)美元；其他如聯(lián)合、美國(guó)及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪20萬(wàn)美元。西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營(yíng)銷背景的人員擔(dān)任部門員工。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會(huì)如何讓每天的工作做得更好。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來(lái)，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營(yíng)策略，應(yīng)付瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況。第五篇：《人力資源管理》案例分析歸納《人力資源管理》案例分析歸納2007年7月實(shí)例：天龍航空食品公司的員工考評(píng)羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。印象考評(píng)法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正。(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注井導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。(2)一專多能。在這一階段主要是通過(guò)調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說(shuō)明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。那么怎么防止類似問(wèn)題的發(fā)生?這就說(shuō)明我們做工作分析時(shí)有些事是控制不了的，那該怎么辦?應(yīng)對(duì)說(shuō)明書進(jìn)行修改。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長(zhǎng)女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的 保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助2000元。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參與申訴。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。在這個(gè)案例里面，一開(kāi)始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)的技能，不能滿足崗位需要。這種情況下，我們要做工作分析。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來(lái)講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)。第四，方案制定的方法是：(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。答案這套方案是比較合理的。2004年1月 實(shí)例：一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。通過(guò)工作分析，確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個(gè)分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問(wèn)題的所在。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準(zhǔn)備。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)報(bào)上去．對(duì)服務(wù)工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。服務(wù)工的工作說(shuō)明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有明確寫明包括清掃工作。2005年7月實(shí)例：工作職責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。其主要原因是：1．沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2．人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，3．單一的人才結(jié)構(gòu)，4．人才選拔不暢等。從1993年開(kāi)始，飛龍集團(tuán)在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。第四，方案制定的方法是：(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。老馬不服氣也有一定的道理．2．公司應(yīng)做以下改進(jìn)：①考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)；②分項(xiàng)考評(píng)；③量化考評(píng)，提拔干部要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊了再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。由此可見(jiàn)，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)條件都能相互配合。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長(zhǎng)凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。在主事者大