【正文】 合理的條款：招募成本和綜合培訓成本共計4000元；違約損失5000；從事代理費按每年1200計算。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。基于這個理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。正好年終考績要到了?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總分評了個6分。2007年1月 實例：一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施?；竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：1．企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。這套方案的特點：強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的消掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。3．要根據(jù)實際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進行．2005年1月實例：一名退休人員返聘后囚3死亡補償?shù)臓幾h梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年?月退休，同年9月由該設計院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。仲裁結(jié)果：1．該設計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設計院主管單位——某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。2004年7月實例：招聘中層管理者的困難遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。2．那么產(chǎn)生問題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。第二個就是為什么招本專業(yè)的學生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。就是說，不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。接著可能是他的要求比較高。問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 答案1．這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。關于焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責任應予認定。經(jīng)該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。2．對車間主任來講，我們應該適當?shù)呐u。服務工因害怕解雇便勉強同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性：員工個人命運與公司命運一體化：不強凋資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合：業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。答案答案要點：這套方案是比較合理的。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準備階段。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。答案要點；市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性，尊重人性，以人為本。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。問題：(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?答案答案要點：1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分數(shù)，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片．他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任?；蛟S，對一個眼光長遠的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設定企業(yè)最高經(jīng)營策略，然后設定各部門策略目標，找出執(zhí)行計劃成敗的關鍵因素，并據(jù)此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價值為基礎設定的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．并借機收集員工對公司的建議。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就占有優(yōu)勢。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進計劃和對績效結(jié)果的有效應用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應的處罰和調(diào)整。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進入運營”。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術(shù)”和中國較低的勞動力成本。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機器設備的使用率，同時實現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個目標。通過業(yè)務外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領域。Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化。（五）Google的招聘流程“我們只雇傭最聰明的人。施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。（三）Google公司職位分享與職位評價職位分析對企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實現(xiàn)權(quán)責對等、強化職業(yè)化管理