【正文】 實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們三者的有機聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則?；竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。如此一來，這個問題就能解決。首先要分析問題的原因。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。通過一個職業(yè)招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應在其所在國公證機關辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領事館認證后方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。曹某對此處理不服，1995年11月向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構提出申訴請求：第一，粱某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。對操作工來講，應增加這樣的條文，就是說，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分凋動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗．強凋團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分凋動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強凋團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。人員素質的偏低，人才結構不合理等。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進2006年7月 實例：1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。羅蕓對老馬的考評合適嗎?這顯然是分數(shù)打低了一點。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屑。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務．天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進行控管的監(jiān)督者角色。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度并不復雜，但與其他著重個人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經(jīng)驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務品質，且想進公司服務的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價值中尋找答案。而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。第四篇：人力資源管理案例分析美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。一個數(shù)據(jù)是，當富士康內地員工達到45萬名之時，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價值密切聯(lián)系起來。一是考核指標?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關系決定，招聘中存在照顧關系戶的現(xiàn)象，導致人力資本質量降低。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。隨著網(wǎng)絡的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡、媒體為外界所知。高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。（3）底層員工富士康的員工中75％具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。生產(chǎn)線主管則嚴格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進行產(chǎn)能預測與生產(chǎn)計劃的制定。其不僅得益于企業(yè)科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：薪酬與績效掛鉤。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關稅費。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。Google通過大量的免費服務來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。醫(yī)院領導班子對這個問題進行討論，有三種意見。他建議由與他同樣資深的王曉霞主任醫(yī)師擔任該科室主任，輔助他進行科室管理。勤淘汰。對這類員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設更為重要。中層是企業(yè)的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環(huán)節(jié)合作是否暢通關系到企業(yè)是否強健有力。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有200萬業(yè)績的員工低，工資水平已經(jīng)嚴重影響了內部公平性。而不少只知道埋頭苦干、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。公司自2000年開辦以來，一直保持良好的經(jīng)濟效益，且企業(yè)團隊不斷壯大，經(jīng)營范圍不斷擴展。面對行業(yè)內日益激烈的競爭以及業(yè)績增長的壓力，以及企業(yè)內部一團混亂的局面，A企業(yè)老總決定進軍新的業(yè)務，并請管理咨詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進行優(yōu)化，同時希望通過流程梳理促進企業(yè)內部運營效率提升。例如營銷部門經(jīng)理，認為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應該高，導致銷售助理比行政專員工資高了1600元?；贏企業(yè)現(xiàn)狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進方案：崗位價值評估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調整都有了客觀的依據(jù)；根據(jù)崗位特點，設計了以直接上級為主的績效考核關系，將非直接上級的意見作為數(shù)據(jù)來源或者例外項考核，績效考核關系也理順了；在績效考核指標設計中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營銷人員更多地采取KPI指標，職能部門更多地采取工作任務考核和例外項考核；與客戶一起梳理了關鍵流程，減少無效環(huán)節(jié)，簡化了審批程序。建文化。高激勵。王興偉不斷對腹腔鏡技術進行改進，2001年，該科建成該市腹腔外科治療中心，使該科成為該市及周邊地區(qū)的新亮點?？剖也∪肆夸J減，科室勢氣萎靡。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克Google還有一個特點是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。最后，因為人力資源規(guī)劃是一門技術性和操作性都很強的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，對職位從高到低進行排序。有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。Google的CEO埃里克適當?shù)慕o予員工“隱性薪酬”?！毕嚓P人士介紹說。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學會把精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。（二）員工職責范圍（1）公司的中高級管理者中高層管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，并協(xié)調中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環(huán)節(jié)。（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干在富士康公司內部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻精神。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。郭臺銘的領導力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業(yè)的社會形象。主要表現(xiàn)為：招聘制度不完善員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項重要工作，它是企業(yè)成敗的關鍵。（3）招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現(xiàn)失誤。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。薪酬體系不合理薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業(yè)的組織目標的實現(xiàn)。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。缺乏人性化管理據(jù)報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學歷，其年齡在16歲到24歲之間。短程飛航服務因為起降次數(shù)頻繁，在登機門上下旅客的次數(shù)與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務高。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機，或是在登機門處協(xié)助旅客上下飛機?；趯€人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進而達到公司的經(jīng)營目標。西南航空就是一個成功的例證。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。這套方案的特點；強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化，不強調資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構