【正文】 實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則?；竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。如此一來(lái)，這個(gè)問(wèn)題就能解決。首先要分析問(wèn)題的原因。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，還是比較滿(mǎn)意的，但最后還沒(méi)有到崗位上就走了，所以說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生作候選人。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在其所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證后方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。曹某對(duì)此處理不服，1995年11月向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請(qǐng)求：第一，粱某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿(mǎn)18周歲)。對(duì)操作工來(lái)講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說(shuō)，工作時(shí)間要保持機(jī)床周?chē)那鍧?，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車(chē)h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分凋動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗．強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時(shí)，充分凋動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門(mén)繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)2006年7月 實(shí)例：1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。羅蕓對(duì)老馬的考評(píng)合適嗎?這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屑。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶(hù)們搞好關(guān)系。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶(hù)銷(xiāo)售和服務(wù)．天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。管理者在這個(gè)過(guò)程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對(duì)每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來(lái)維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門(mén)給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門(mén)人員沒(méi)有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％40％，由此可見(jiàn)西南航空在成本方面的優(yōu)勢(shì)。第四篇：人力資源管理案例分析美國(guó)西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競(jìng)爭(zhēng)考無(wú)法模仿的優(yōu)勢(shì)。一個(gè)數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬(wàn)名之時(shí)，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來(lái)。一是考核指標(biāo)?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶(hù)的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。在這樣的背景下，富士康對(duì)一線工人的需求并不旺盛。隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿(mǎn)情緒很容易通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。（3）底層員工富士康的員工中75％具有中專(zhuān)左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對(duì)較低。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對(duì)于人力資本的重視。在美國(guó)總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國(guó)的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力?！皬墓境霈F(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫。而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：薪酬與績(jī)效掛鉤。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。Google通過(guò)大量的免費(fèi)服務(wù)來(lái)贏得他們的客戶(hù)，在打響知名度以后才開(kāi)始了對(duì)于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶(hù)的使用，沒(méi)有人能和免費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，免費(fèi)的市場(chǎng)最有效率。下面將從六個(gè)方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行討論，有三種意見(jiàn)。他建議由與他同樣資深的王曉霞主任醫(yī)師擔(dān)任該科室主任，輔助他進(jìn)行科室管理。勤淘汰。對(duì)這類(lèi)員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。中層是企業(yè)的脊梁，這個(gè)脊梁是否夠硬、脊梁上每個(gè)環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強(qiáng)健有力。這樣下來(lái)，某個(gè)每年銷(xiāo)售額在800萬(wàn)的員工，薪酬反而比一個(gè)每年只有200萬(wàn)業(yè)績(jī)的員工低，工資水平已經(jīng)嚴(yán)重影響了內(nèi)部公平性。而不少只知道埋頭苦干、沒(méi)有提出加薪申請(qǐng)的員工，時(shí)間長(zhǎng)了反而比不少只說(shuō)不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類(lèi)專(zhuān)員，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的銷(xiāo)售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。公司自2000年開(kāi)辦以來(lái)，一直保持良好的經(jīng)濟(jì)效益，且企業(yè)團(tuán)隊(duì)不斷壯大，經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)展。面對(duì)行業(yè)內(nèi)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的壓力，以及企業(yè)內(nèi)部一團(tuán)混亂的局面，A企業(yè)老總決定進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)，并請(qǐng)管理咨詢(xún)公司針對(duì)員工抱怨最多的薪酬管理、績(jī)效管理兩個(gè)模塊進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)希望通過(guò)流程梳理促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率提升。例如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理，認(rèn)為自己部門(mén)是第一線，是最為重要的部門(mén)，因此其員工薪酬應(yīng)該高，導(dǎo)致銷(xiāo)售助理比行政專(zhuān)員工資高了1600元?；贏企業(yè)現(xiàn)狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進(jìn)方案：崗位價(jià)值評(píng)估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調(diào)整都有了客觀的依據(jù)；根據(jù)崗位特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了以直接上級(jí)為主的績(jī)效考核關(guān)系，將非直接上級(jí)的意見(jiàn)作為數(shù)據(jù)來(lái)源或者例外項(xiàng)考核，績(jī)效考核關(guān)系也理順了；在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營(yíng)銷(xiāo)人員更多地采取KPI指標(biāo)，職能部門(mén)更多地采取工作任務(wù)考核和例外項(xiàng)考核；與客戶(hù)一起梳理了關(guān)鍵流程，減少無(wú)效環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化了審批程序。建文化。高激勵(lì)。王興偉不斷對(duì)腹腔鏡技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，2001年，該科建成該市腹腔外科治療中心，使該科成為該市及周邊地區(qū)的新亮點(diǎn)。科室病人量銳減，科室勢(shì)氣萎靡。Google的成功的很大程度上來(lái)源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克Google還有一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門(mén)技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專(zhuān)業(yè)職能，Google公司通過(guò)人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。Google公司職位分級(jí)法對(duì)某人的各項(xiàng)工作在組織中所取得成就中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對(duì)職位從高到低進(jìn)行排序。有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。Google的CEO埃里克適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。”相關(guān)人士介紹說(shuō)。Google作為全球競(jìng)爭(zhēng)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能與知識(shí)上。（二）員工職責(zé)范圍（1）公司的中高級(jí)管理者中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門(mén)，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神。在過(guò)去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問(wèn)題。郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。主要表現(xiàn)為：招聘制度不完善員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項(xiàng)重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。薪酬體系不合理薪酬制度是人力資源管理的核心問(wèn)題，通過(guò)建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。富士康人力資源管理存在的問(wèn)題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問(wèn)題。缺乏人性化管理?yè)?jù)報(bào)告稱(chēng)，2007年，富士康在中國(guó)大陸的員工有75萬(wàn)人之多；其中75%具有中專(zhuān)左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門(mén)上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門(mén)處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。基于對(duì)個(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過(guò)員工，對(duì)于員工基于好意而無(wú)心犯下的過(guò)失，也沒(méi)有采取特別的懲罰措施。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。西南航空就是一個(gè)成功的例證。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)另9位主任的電話數(shù)總和。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。然后他開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。這套方案的特點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化，不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)