【正文】 公司的工作人員。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。西南航空就是一個成功的例證。由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進而達到公司的經(jīng)營目標(biāo)。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。同時，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。基于對個人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。西南航空內(nèi)部有3項基本的企業(yè)價值(或經(jīng)營哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應(yīng)受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機，或是在登機門處協(xié)助旅客上下飛機。成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產(chǎn)力與團隊精神莫屬了。短程飛航服務(wù)因為起降次數(shù)頻繁，在登機門上下旅客的次數(shù)與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務(wù)高。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。缺乏人性化管理據(jù)報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。在待遇方面，更是天淵之別。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。目前富士康的薪酬體系設(shè)計思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的。薪酬體系不合理薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒有針對性，以不相關(guān)的指標(biāo)來對被考核者進行考評，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)?？冃Ч芾眢w制不科學(xué)績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。（1）對招聘的目標(biāo)、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進行很好的控制。主要表現(xiàn)為：招聘制度不完善員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。郭臺銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業(yè)的社會形象。如“企業(yè)社會責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。招聘工作經(jīng)驗和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎懲機制與收入掛鉤。（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻精神。（3）底層員工嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。（二）員工職責(zé)范圍（1）公司的中高級管理者中高層管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，并協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個環(huán)節(jié)。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會把精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式?！毕嚓P(guān)人士介紹說?！痹诿绹偛?，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。合理的薪酬層次。Google的CEO埃里克目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎(chǔ)，對職位從高到低進行排序。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。最后，因為人力資源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。Google還有一個特點是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。（一）Google公司人力資源管理與核心能力美國康奈爾大學(xué)的Snell教授在對知識經(jīng)濟的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克第一種：應(yīng)引入一位技術(shù)型管理人才，重振科室，但也有顧慮，怕對王曉霞主任打擊太大，恐怕出現(xiàn)“引來姑爺，氣走兒子”結(jié)果?？剖也∪肆夸J減，科室勢氣萎靡。王曉霞，主任醫(yī)師，是除王興偉主任外該科最資深醫(yī)師，技術(shù)過硬，但是明顯缺乏上進心，也缺少管理能力。王興偉不斷對腹腔鏡技術(shù)進行改進，2001年，該科建成該市腹腔外科治療中心，使該科成為該市及周邊地區(qū)的新亮點。對于給過機會仍然不能達到公司業(yè)績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。高激勵。搭平臺。建文化。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無力，甚至“散架子”?；贏企業(yè)現(xiàn)狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進方案：崗位價值評估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調(diào)整都有了客觀的依據(jù)；根據(jù)崗位特點，設(shè)計了以直接上級為主的績效考核關(guān)系，將非直接上級的意見作為數(shù)據(jù)來源或者例外項考核，績效考核關(guān)系也理順了；在績效考核指標(biāo)設(shè)計中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營銷人員更多地采取KPI指標(biāo)，職能部門更多地采取工作任務(wù)考核和例外項考核；與客戶一起梳理了關(guān)鍵流程，減少無效環(huán)節(jié)，簡化了審批程序。第四，公司績效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關(guān)系的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關(guān)系下，人際關(guān)系好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績效考核呈現(xiàn)出來。例如營銷部門經(jīng)理，認(rèn)為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應(yīng)該高，導(dǎo)致銷售助理比行政專員工資高了1600元。還有公司銷售部門出現(xiàn)貪污行為，公司認(rèn)為貪污行為有公司方面的責(zé)任，因此不予追究，導(dǎo)致公司銷售部門貪污行為越來越多，并且習(xí)以為常。面對行業(yè)內(nèi)日益激烈的競爭以及業(yè)績增長的壓力，以及企業(yè)內(nèi)部一團混亂的局面，A企業(yè)老總決定進軍新的業(yè)務(wù)，并請管理咨詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進行優(yōu)化，同時希望通過流程梳理促進企業(yè)內(nèi)部運營效率提升。通過5年短時間的發(fā)展，A企業(yè)已經(jīng)成為了同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。公司自2000年開辦以來，一直保持良好的經(jīng)濟效益，且企業(yè)團隊不斷壯大，經(jīng)營范圍不斷擴展。但也就是從2007年推行股改開始，雖然公司的員工數(shù)量迅速增多，可是骨干流失嚴(yán)重，銷售額不增反降，公司出現(xiàn)了開辦以來的首次危機。而不少只知道埋頭苦干、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。第三，部分部門負(fù)責(zé)人全局意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有200萬業(yè)績的員工低，工資水平已經(jīng)嚴(yán)重影響了內(nèi)部公平性。第六，公司高層信奉Y理論，認(rèn)為人都會努力做好業(yè)務(wù)，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。中層是企業(yè)的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強健有力。必要的話應(yīng)加強對中層的培訓(xùn)，并從物質(zhì)和精神兩方面加強激勵。對這類員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。企業(yè)平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶信息管理。勤淘汰。1998年張教授因年紀(jì)原因辭去科主任職位，由弟子王興偉任科主任。他建議由與他同樣資深的王曉霞主任醫(yī)師擔(dān)任該科室主任，輔助他進行科室管理。2006年1月，該市一家投資數(shù)億的民營醫(yī)院開始以重金大量挖掘人才，并搶占做腹腔鏡的病人市場。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子對這個問題進行討論，有三種意見。當(dāng)時機成熟時替換王主任，但還是可以看出王主任對管理者位子還是很分留戀的，再上來一位管理者，雖然有管理能力，但技術(shù)上不如她，她和其他人會心服嗎？你認(rèn)為醫(yī)院該怎么做？二、案例分析：問題一： 你認(rèn)為該醫(yī)院用人上存在什么問題？問題二： 該醫(yī)院出現(xiàn)這種問題的根源何在？問題三： 你認(rèn)為該醫(yī)院該怎么做？第三篇：人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析——以Google和富士康為例12級經(jīng)管法 范寧寧 1211853一、Google公司人力資源管理的特點及分析如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。在此基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。Google通過大量的免費服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務(wù)的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用