【正文】 來(lái)電話向羅蕓表功。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屑。正好年終考績(jī)要到了。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開(kāi)放豪邁，愛(ài)去造訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片．他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總分評(píng)了個(gè)6分。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。問(wèn)題：(1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?(2)天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?答案答案要點(diǎn)：1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評(píng)法。羅蕓對(duì)老馬的考評(píng)合適嗎?這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。2007年1月 實(shí)例：一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步?；竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)，控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性，尊重人性，以人為本。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)2006年7月 實(shí)例：1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷(xiāo)中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷(xiāo)中心一度陷入混亂。問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來(lái)分析。答案要點(diǎn)；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：1．企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開(kāi)店”的不良心態(tài)作用，樹(shù)立一種“能者上，平者讓?zhuān)拐呦隆钡挠^念是十分必要的。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門(mén)繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。對(duì)新一代年輕人培養(yǎng)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主要有三個(gè)階段：(1)準(zhǔn)備階段。首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時(shí)，充分凋動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。這套方案的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。答案答案要點(diǎn)：這套方案是比較合理的。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性：?jiǎn)T工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化：不強(qiáng)凋資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合：業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分凋動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗．強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。車(chē)間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說(shuō)明書(shū)里并沒(méi)有包括清掃的條文。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說(shuō)明書(shū)里也沒(méi)有包括這一類(lèi)工作。服務(wù)工因害怕解雇便勉強(qiáng)同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。勤雜工的工作說(shuō)明書(shū)中確實(shí)包含了各種形式的消掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開(kāi)始。對(duì)操作工來(lái)講，那么我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周?chē)?，他到底是有意的，還是無(wú)意的?在案例里面，字面上沒(méi)有顯示出來(lái)，所以在這種情況下，我們無(wú)法判斷。2．對(duì)車(chē)間主任來(lái)講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。對(duì)操作工來(lái)講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說(shuō)，工作時(shí)間要保持機(jī)床周?chē)那鍧?，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車(chē)h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。3．要根據(jù)實(shí)際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行．2005年1月實(shí)例：一名退休人員返聘后囚3死亡補(bǔ)償?shù)臓?zhēng)議梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師，1994年?月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車(chē)禍死亡。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬(wàn)元。曹某對(duì)此處理不服，1995年11月向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請(qǐng)求：第一，粱某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設(shè)計(jì)院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請(qǐng)求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。答案答案要點(diǎn)：此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：所用理論恰當(dāng)，案例分析清楚者，可給15分；評(píng)卷者可參考標(biāo) 1．粱某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個(gè))，梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在其所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證后方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。2004年7月實(shí)例：招聘中層管理者的困難遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。公司的高層管理相信這些部門(mén)的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生作候選人。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開(kāi)了該公司。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱(chēng)職的后繼者。問(wèn)題：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問(wèn)題嗎?(2)如你是咨詢專(zhuān)家，你會(huì)有哪些建議? 答案1．這個(gè)公司顯然存在著選拔和招募方面的問(wèn)題。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒(méi)有到崗位上就走了，所以說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題。2．那么產(chǎn)生問(wèn)題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。接著可能是他的要求比較高。首先要分析問(wèn)題的原因。第二個(gè)就是為什么招本專(zhuān)業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問(wèn)題是兩年周期比較長(zhǎng)，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專(zhuān)業(yè)，又要懂管理。這樣一來(lái)就有活干，他來(lái)之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會(huì)搞砸，這個(gè)問(wèn)題也就不會(huì)發(fā)生。就是說(shuō)，不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來(lái)的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會(huì)走。如此一來(lái)，這個(gè)問(wèn)題就能解決。首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。這套方案的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步?；竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。