【正文】 獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克第三種：認(rèn)為應(yīng)該再?gòu)目剖覂?nèi)部選拔培養(yǎng)一位管理人才。第一種：應(yīng)引入一位技術(shù)型管理人才，重振科室，但也有顧慮，怕對(duì)王曉霞主任打擊太大，恐怕出現(xiàn)“引來(lái)姑爺，氣走兒子”結(jié)果。他找王曉霞主任談過(guò)幾次話(huà)，暗示她要加強(qiáng)科室內(nèi)部管理，但效果一般?？剖也∪肆夸J減，科室勢(shì)氣萎靡?？剖覛夥找伯a(chǎn)生了變化，兩副主任對(duì)王曉霞并不服氣，漸漸科室內(nèi)團(tuán)隊(duì)精神沒(méi)了，以?xún)晌桓敝魅螢槭?，各自為?zhàn)，甚至互相拆臺(tái)，導(dǎo)致下面的年輕醫(yī)師也是一盤(pán)散沙。王曉霞，主任醫(yī)師，是除王興偉主任外該科最資深醫(yī)師，技術(shù)過(guò)硬，但是明顯缺乏上進(jìn)心，也缺少管理能力。自此，每天有大量的行政事務(wù)需處理，還要手術(shù)，同時(shí)還要管理腹腔外科，他明顯感到力不從心。王興偉不斷對(duì)腹腔鏡技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，2001年，該科建成該市腹腔外科治療中心，使該科成為該市及周邊地區(qū)的新亮點(diǎn)。第二篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理案例及分析先對(duì)案例進(jìn)行描述,并對(duì)其進(jìn)行分析,提出問(wèn)題并解答一、案例描述：引進(jìn)姑爺還是培養(yǎng)兒子？某市人民醫(yī)院是三級(jí)甲等大型醫(yī)院，該院的腹外科在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?，全科共有病?0張，該科的老教授張衛(wèi)宇教授是全國(guó)腹腔鏡手術(shù)創(chuàng)始人。對(duì)于給過(guò)機(jī)會(huì)仍然不能達(dá)到公司業(yè)績(jī)要求的員工，寧可賠償補(bǔ)償金，也要堅(jiān)決辭退。只要他們給公司帶來(lái)越高的利潤(rùn)，他們得到的就越多，上不封頂。高激勵(lì)。尤其是對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，平臺(tái)搭建好了，才能擺脫企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員中某個(gè)人的依賴(lài)。搭平臺(tái)。高科技企業(yè)員工素質(zhì)相對(duì)較高，往往不會(huì)違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過(guò)于嚴(yán)格又會(huì)挫傷其積極性。建文化。選好中層后，應(yīng)將職責(zé)分配下去，給與相應(yīng)權(quán)利，即可以調(diào)動(dòng)起積極性，也可以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無(wú)力，甚至“散架子”。雖然我們提出了科學(xué)、可操作的方案，但建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，A公司還應(yīng)該盡快從如下幾個(gè)方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進(jìn)公司內(nèi)部管理，從而改進(jìn)公司業(yè)績(jī)：抓中層。基于A企業(yè)現(xiàn)狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進(jìn)方案：崗位價(jià)值評(píng)估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調(diào)整都有了客觀的依據(jù)；根據(jù)崗位特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了以直接上級(jí)為主的績(jī)效考核關(guān)系，將非直接上級(jí)的意見(jiàn)作為數(shù)據(jù)來(lái)源或者例外項(xiàng)考核，績(jī)效考核關(guān)系也理順了；在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營(yíng)銷(xiāo)人員更多地采取KPI指標(biāo)，職能部門(mén)更多地采取工作任務(wù)考核和例外項(xiàng)考核；與客戶(hù)一起梳理了關(guān)鍵流程，減少無(wú)效環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化了審批程序。例如員工打印任何文件，都要行政部專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行審查；1000元的費(fèi)用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無(wú)暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開(kāi)展、大客戶(hù)關(guān)系維護(hù)等工作。第四，公司績(jī)效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關(guān)系的人都對(duì)被考核人評(píng)分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關(guān)系下，人際關(guān)系好壞的影響凸顯，各部門(mén)、員工之間的矛盾不可避免地通過(guò)績(jī)效考核呈現(xiàn)出來(lái)。另外如果有員工提出不加薪就會(huì)走人，那么其全部要求都會(huì)得到滿(mǎn)足。例如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)理，認(rèn)為自己部門(mén)是第一線(xiàn)，是最為重要的部門(mén)，因此其員工薪酬應(yīng)該高，導(dǎo)致銷(xiāo)售助理比行政專(zhuān)員工資高了1600元。公司現(xiàn)有各項(xiàng)福利包括交通補(bǔ)貼、用餐補(bǔ)貼、取暖費(fèi)、消暑費(fèi)、過(guò)節(jié)費(fèi)、生日費(fèi)、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷(xiāo)售提成比例極低，賣(mài)多賣(mài)少一個(gè)樣，因此銷(xiāo)售人員因?yàn)楦吒＠偷仔蕉粝聛?lái)，卻沒(méi)有努力做出業(yè)績(jī)。還有公司銷(xiāo)售部門(mén)出現(xiàn)貪污行為，公司認(rèn)為貪污行為有公司方面的責(zé)任，因此不予追究，導(dǎo)致公司銷(xiāo)售部門(mén)貪污行為越來(lái)越多，并且習(xí)以為常。公司于2007年就制定了詳細(xì)的薪酬制度，包括每級(jí)每檔的薪酬數(shù)額、薪酬調(diào)整方案，然而在某一次加薪申請(qǐng)?jiān)诳偨?jīng)理辦公會(huì)上沒(méi)有得到批準(zhǔn)后，加薪工作開(kāi)始轉(zhuǎn)入“地下”，只要提出申請(qǐng)，主管上級(jí)同意，工資就會(huì)漲。面對(duì)行業(yè)內(nèi)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的壓力，以及企業(yè)內(nèi)部一團(tuán)混亂的局面，A企業(yè)老總決定進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)，并請(qǐng)管理咨詢(xún)公司針對(duì)員工抱怨最多的薪酬管理、績(jī)效管理兩個(gè)模塊進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)希望通過(guò)流程梳理促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率提升。上市同時(shí)公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達(dá)到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。通過(guò)5年短時(shí)間的發(fā)展，A企業(yè)已經(jīng)成為了同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。第一篇：企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)案例分析企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)案例分析人力09110920405110王宣案例：A企業(yè)是一家民營(yíng)高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司自2000年開(kāi)辦以來(lái)，一直保持良好的經(jīng)濟(jì)效益，且企業(yè)團(tuán)隊(duì)不斷壯大，經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)展。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準(zhǔn)備上市。但也就是從2007年推行股改開(kāi)始，雖然公司的員工數(shù)量迅速增多，可是骨干流失嚴(yán)重，銷(xiāo)售額不增反降，公司出現(xiàn)了開(kāi)辦以來(lái)的首次危機(jī)。Q：A企業(yè)存在哪些問(wèn)題，以及應(yīng)該如何改進(jìn)？通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問(wèn)題一籮筐，典型問(wèn)題如下：雖制訂有詳細(xì)的規(guī)章制度，運(yùn)作卻處于無(wú)序狀態(tài)；企業(yè)福利水平大大超出一般民營(yíng)企業(yè)，員工積極性卻不高，且內(nèi)耗嚴(yán)重；雖然公司有詳細(xì)的薪酬管理制度，但實(shí)際中“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍；各層級(jí)授權(quán)不足，層層審批卻無(wú)人負(fù)責(zé)；??通過(guò)深入分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)之所以會(huì)存在這些問(wèn)題，主要原因如下：首先，公司制定制度后并沒(méi)有得到執(zhí)行，反而導(dǎo)致制度公信力差，執(zhí)行力差。而不少只知道埋頭苦干、沒(méi)有提出加薪申請(qǐng)的員工，時(shí)間長(zhǎng)了反而比不少只說(shuō)不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類(lèi)專(zhuān)員，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的銷(xiāo)售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。第二，公司全部員工，包括營(yíng)銷(xiāo)人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵(lì)性。第三，部分部門(mén)負(fù)責(zé)人全局意識(shí)薄弱，袒護(hù)下屬，隨意加薪。一個(gè)入職1年多的網(wǎng)管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。這樣下來(lái)，某個(gè)每年銷(xiāo)售額在800萬(wàn)的員工，薪酬反而比一個(gè)每年只有200萬(wàn)業(yè)績(jī)的員工低，工資水平已經(jīng)嚴(yán)重影響了內(nèi)部公平性。第五，公司沒(méi)有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過(guò)于嚴(yán)格。第六，公司高層信奉Y理論，認(rèn)為人都會(huì)努力做好業(yè)務(wù)，然而事實(shí)卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長(zhǎng)起來(lái)，另有些人成長(zhǎng)速度極慢，這樣一來(lái)，公司營(yíng)銷(xiāo)人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，成在“人”，敗也在“人”。中層是企業(yè)的脊梁，這個(gè)脊梁是否夠硬、脊梁上每個(gè)環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強(qiáng)健有力。選好中層應(yīng)該關(guān)注其是否：業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、管理意識(shí)和全局意識(shí)強(qiáng)、樂(lè)于帶培下屬和與其它部門(mén)合作、心胸開(kāi)闊、公平公正，能夠客觀地認(rèn)識(shí)自我和他人，凡事對(duì)事不對(duì)人。必要的話(huà)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)中層的培訓(xùn)，并從物質(zhì)和精神兩方面加強(qiáng)激勵(lì)。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學(xué)習(xí)。對(duì)這類(lèi)員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。很多大公司不怕員工流失，就是因?yàn)槠脚_(tái)建得好。企業(yè)平臺(tái)搭建最為重要的方面是：制度流程、知識(shí)管理、客戶(hù)信息管理。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員，應(yīng)該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務(wù)量相掛鉤，使其時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線(xiàn)上。勤淘汰。如果公司不辭退業(yè)績(jī)差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績(jī)肯定越來(lái)越糟。1998年張教授因年紀(jì)原因辭去科主任職位，由弟子王興偉任科主任。2003年，醫(yī)院提拔他為副院長(zhǎng)。他建議由與他同樣資深的王曉霞主任醫(yī)師擔(dān)任該科室主任，輔助他進(jìn)行科室管理。三年過(guò)去了，腹腔外科基本處于一種停滯狀態(tài)。2006年1月，該市一家投資數(shù)億的民營(yíng)醫(yī)院開(kāi)始以重金大量挖掘人才，并搶占做腹腔鏡的病人市場(chǎng)。王興偉院長(zhǎng)心里不是滋味。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行討論，有三種意見(jiàn)。市里那家大型民營(yíng)醫(yī)院正在招人，豈不給別人做嫁衣了？第二種：認(rèn)為應(yīng)該送王主任去進(jìn)行專(zhuān)門(mén)管理培訓(xùn)，但是有些人反對(duì)，認(rèn)為王主任是典型技術(shù)人才，在管理上根本沒(méi)有發(fā)展?jié)摿?，培?xùn)屬于白費(fèi)時(shí)間。當(dāng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)替換王主任，但還是可以看出王主任對(duì)管理者位子還是很分留戀的，再上來(lái)一位管理者，雖然有管理能力，但技術(shù)上不如她，她和其他人會(huì)心服嗎？你認(rèn)為醫(yī)院該怎么做？二、案例分析：?jiǎn)栴}一： 你認(rèn)為該醫(yī)院用人上存在什么問(wèn)題？問(wèn)題二： 該醫(yī)院出現(xiàn)這種問(wèn)題的根源何在？問(wèn)題三： 你認(rèn)為該醫(yī)院該怎么做？第三篇：人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析——以Google和富士康為例12級(jí)經(jīng)管法 范寧寧 1211853一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。施密特(Eric Schmidt)的話(huà)說(shuō)，就是“份額第一，收入第二”。下面將從六個(gè)方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。Google公司的核心能力來(lái)源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)針對(duì)不同類(lèi)型的人力資源，開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績(jī)效評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐）可以通過(guò)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心能力支撐。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google通過(guò)大量的免費(fèi)服務(wù)來(lái)贏得他們的客戶(hù)，在打響知名度以后才開(kāi)始了對(duì)于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶(hù)的使用，沒(méi)有人能和免費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，免費(fèi)的市場(chǎng)最有效率。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來(lái)支撐企業(yè)的日常流程。其次，Google通過(guò)有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開(kāi)發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿(mǎn)足Google高速成長(zhǎng)和未來(lái)發(fā)展需要。（三）Google公司職位分享與職位評(píng)價(jià)職位分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過(guò)職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。職位評(píng)價(jià)是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評(píng)價(jià)可以建立職位價(jià)值序列、設(shè)計(jì)薪酬體系、解決勞資糾紛。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對(duì)價(jià)值較高的雇員評(píng)價(jià)也會(huì)較高，反之則不同，通過(guò)這樣的方法對(duì)人員進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。”這也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決