【正文】 薪點工資、業(yè)績工資和年功工資之和就是每位員工的報酬總額。再由集團根據B公司計算的薪點數、點值和B公司經濟效益情況核定崗位薪點工資的初始水平。近年來，公司需要招聘計算機、英語、經濟管理和對外貿易等方面的專業(yè)人才，但是B公司并沒有自己獨立招聘人員的權力，必須由集團統(tǒng)一進行招聘，然后再根據申報情況將新員工分派到各個分公司，所以B公司常常不能及時得到急需的人才。？如何解決這些問題？B公司的薪酬管理問題B公司是一家從事船運的國有企業(yè)，是某集團下屬的獨立子公司。通常，計劃部門在年初負責把全年的存款任務落實到每個有存款任務的科室，但在分配任務時卻往往出現(xiàn)問題。22個中層干部中35歲以下的有5個，占23％。地處遼西的X銀行也不例外。公司的一個車間曾經發(fā)生過重大的成品浸水導致產品作廢的事故,調查下來卻因為職責劃分不明確而無人負責,最后只好不了了之。雖然公司有3個子公司,但形同虛設,財權、事權、人權集于總經理一身,子公司的銷售部、采購部也直接被總經理管轄,子公司無權過問,嚴重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。近來，行長發(fā)現(xiàn)許多員工不像以前那樣認真負責地干活兒，工作時間常聚在一起聊天；工作中出了問題后，便找借口互相推卸責任；下班時間還未到，員工已經換好衣服等著回家了。員工若申請低息貸款，就不再享有房屋津貼。每年年末獎金的發(fā)放也是由行長決定各員工所得數額后，裝在密封信封中交給每位員工。員工對在A銀行工作頗有自豪感,因為剛參加工作工資就比國有銀行老員工高出一塊。三是控制問題。好在他思路敏捷、反應快，總是能及時發(fā)現(xiàn)問題并立即調整方案，化險為夷。在職能部門設置方面，董事會下只有董事會辦公室是實體，但其職能未與董事會的需求相吻合；理事會的一個辦公室和四個部門是最近才設立的，職能未明確界定。問題：請你站在凱希的立場上，從人力資源管理的角度出發(fā)，提出你的整改方案。凱希的這項措施還未完全實施，就聽到了一些抱怨。凱希不準任何職員收小費。她的名聲就是她最好的廣告。餐館的老板是凱希，她出生在法國，多年來都在學習烹飪，終于學到了一套本領。麥斐遜說：“沒有一個部門經理會屈于壓力而被迫接受什么。制定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金制度。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的500家公司中的第二位。若一定要計發(fā)。又不是沒交，只是因為沒有及時存錢進去。要是員工不滿意。單個勞動者太過弱勢。有寫半年不加薪的哦，你說過試用期沒呢？半年不加薪，該員工肯定是做了很久了。聽課人數的減少并不是他的過錯。質量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7:009:00，歷時10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題，公司將會予以考慮。公司還會有麻煩。此事才平，又起一事。（4）面試可分為初試與復試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關的經理等人員。（1）在人員挑選中，過分強調了應聘人員的性格特征。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。（4）對公司不再認同。王明開始有點為此感到為難了。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。通過會議決定，通過裁員來解決這些問題。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數以上的工人年齡超過50歲。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產生了焦慮。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。2）在評估期間，監(jiān)督者與員工根據業(yè)務或環(huán)境變化修改或調整目標。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。其優(yōu)點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或寬松誤差。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。（2）選擇評估方法?？冃гu估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。（4）近因效應和首因效應。（1）暈輪效應。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況。內涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。績效考核指標不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質的崗位選擇考核指標也大有區(qū)別。1）利用向員工反饋評估結果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。其考評內容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面?？己四繕说闹朴啈獜摹盀槿耸绿峁┮罁焙汀按龠M員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數據統(tǒng)計方面，忽視了工作重點。眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產生預期的效果。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會議，討論對策。一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數等級是多少的問題。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個方面考慮績效管理目標應定性為準確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓是不可能的。而R公司卻采用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目對全公司人員進行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。點拔提升要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責考評的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓和與被考評人員進行溝通?？偠灾肆Y源部負責做細做好每一方面工作。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結束”三大方面。（2）評價尺度的類型。對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據?？己藘热莶粔蛲暾捤蓛A向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。三、績效考核評估流程一般而言，績效評估工作大致要經歷制訂績效評估計劃、確定評估標準和方法、收集數據、分析評估、結果運用5個階段。標準因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。其缺點在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數人高度集中于某一等級。其缺點在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。關鍵事件法：即將那些對部門效益產生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。此外，由于沒有統(tǒng)一的標準，不同員工之間的評估結果也難以比較。第二篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。不幸的是，約翰在為許多關鍵崗位配備人員時遇到了問題。約翰斯克的日方聯(lián)絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃的成功。“無論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。：（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關系不是很融洽，與直屬下級的關系尤為不佳。：（1）按工作說明書的素質要求來招聘。該公司的一線生產為連續(xù)性生產，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產品過多的缺陷表示不滿。在課程快要結束時，聽課人數已經下降到30人左右。請分析一下，這個公司這樣做合法嗎？這個管理怎么要求公司付工資？（1）之前已經提交過辭職報告了（2）公司領導態(tài)度在辭職問題上一直態(tài)度不明朗（3）這么快離職不結算工資，制度上有規(guī)定嗎？結算工資按照公司離職手續(xù)辦理，不是領導一句話！而且這個案例沒有明確的提交辭職信的時間，不好斷語！交辭職信后的時間比較模糊！只要符合提前30天內遞交辭職申請，公司立場是站不住腳跟的！公司同意與否該員工都可以在一個月到期后離職的。1與公司進行協(xié)商；協(xié)商不成，仲裁；仲裁不成，提起訴訟。勞動報酬不是很隨意就能扣的。跟老板爭取一下，補半個月工資讓他走。但是，盡然單位都拖欠繳納社保了，估計該單位的經營狀況出現(xiàn)了較為嚴重的資金短缺問題。只不過，如果當月員工的計件工資總額少于當地最低工資標準，那應按最低工資標準發(fā)放當月工資，即所謂的按“就高不就低”原則發(fā)放工資。關鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經營狀況。我們根據每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的