【正文】 嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個(gè)問(wèn)題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。R公司總部會(huì)議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽(tīng)取上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難?！必?cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說(shuō)：“對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門(mén)，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬(wàn)無(wú)一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問(wèn)題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員評(píng)估沒(méi)有意見(jiàn)，但是讓其他部門(mén)人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽(tīng)完大家的意見(jiàn)，王總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問(wèn)題？如果是，那么問(wèn)題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門(mén)提出的購(gòu)買(mǎi)軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問(wèn)題？對(duì)此、總經(jīng)理陷入了沉思。另一方面，人力資源部沒(méi)有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。做好績(jī)效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。（3）每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等情況，就無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。為了保證績(jī)效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間。工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績(jī)與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績(jī)。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來(lái)。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。所以，我不想解雇任何人。從外部招聘來(lái)的商業(yè)二部經(jīng)理因考評(píng)不合格而被免職之后，終于促使董事長(zhǎng)召開(kāi)一個(gè)由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會(huì)議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個(gè)全面的解決方案。（2）加強(qiáng)試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽(tīng)課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽(tīng)到一半就提前回家了。個(gè)人建議 錢(qián)不多，就算了。跟老板可以說(shuō)具體，如果鬧上勞動(dòng)所沒(méi)簽合同要賠三個(gè)月工資還得補(bǔ)半個(gè)月補(bǔ)償金。第五篇：人力資源管理案例人力資源管理案例美國(guó)達(dá)納公司的人力資源理念美國(guó)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類(lèi)的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車(chē)和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需求的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。所有的酒都是從歐洲進(jìn)口的，而牛排是經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的德克薩斯牛排，凱希所標(biāo)出的價(jià)格是很高的，并且她還在繼續(xù)漲價(jià)，但她的銷(xiāo)售還在不斷上漲。每一個(gè)組的管理人員有責(zé)任檢查這個(gè)組的每一個(gè)職員的穿著，要保證衣服絕對(duì)整潔，并且穿著要按規(guī)定，手套應(yīng)是潔白的。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)。二是風(fēng)險(xiǎn)決策問(wèn)題。在A銀行內(nèi)，每位員工的津貼數(shù)額基本一樣。近幾年，由于金融危機(jī)的影響，銀行整體盈利降低而被取消了。在工作過(guò)程中,血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯(cuò),越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào),使得人際關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜。X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學(xué)歷的占70％，具有本科以上學(xué)歷的占12%。行長(zhǎng)的大量精力都被耗費(fèi)在這些問(wèn)題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒(méi)有時(shí)間去考慮X銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。員工的薪點(diǎn)數(shù)每年都會(huì)隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業(yè)績(jī)沒(méi)有關(guān)聯(lián)。從B公司每一年的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，公司80％的效益出自20％的人手中。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。計(jì)劃部門(mén)成為矛盾的焦點(diǎn)，很難開(kāi)展工作。這樣，銀行必然要付出高成本的代價(jià)。過(guò)分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無(wú)法集中精力進(jìn)行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。銀行內(nèi)部的福利小組負(fù)責(zé)組織員工平時(shí)的業(yè)余活動(dòng)。工資由兩部分構(gòu)成:基本工資與津貼。從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個(gè)方面的問(wèn)題。15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業(yè)集團(tuán)―W公司。職員的薪水是每小時(shí)10美元，顧客的賬單沒(méi)有小費(fèi)，顧客不必付小費(fèi)。凱希熱愛(ài)達(dá)拉斯這個(gè)地方，并且感到達(dá)拉斯人會(huì)喜歡上她的飲食及服務(wù)方式，凱希決定把重點(diǎn)放在飲食質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度上。麥斐遜說(shuō)：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥？梢浴Ｒ春煤谜務(wù)?，讓?duì)方走咯。但是企業(yè)方面是可以2天讓你走的，不結(jié)工資肯定是違法的了。主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。（3）面試由行政人員主持，但他們對(duì)崗位的資格要求了解不深，這樣也會(huì)影響招聘的質(zhì)量。管理部門(mén)最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵(lì)。王明則說(shuō)：我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。他還聽(tīng)說(shuō)這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類(lèi)型上的一種方法。以下是常用的評(píng)估方法。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷?？己藰?biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。一般情況下工作業(yè)績(jī)所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。案例中提到了如何對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī)十分出色的員工進(jìn)行處理的問(wèn)題。評(píng)議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見(jiàn)、偏見(jiàn)和不實(shí)之見(jiàn)，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致評(píng)議結(jié)果有失偏頗。車(chē)輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的韓經(jīng)理來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明原因之后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。第一篇：人力資源管理案例案例62某民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)估的差距案例介紹某民營(yíng)企業(yè)（簡(jiǎn)稱R會(huì)司）已成立4年。例如，我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個(gè)人，卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車(chē)，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，最終失去績(jī)效考評(píng)的意義。針對(duì)這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于員工，而在于公司所制訂的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工。（2）人力資源部依據(jù)各部門(mén)考核目標(biāo)，制訂各部門(mén)的考評(píng)項(xiàng)目。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。（5）成見(jiàn)效應(yīng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表：所謂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表就是將各種評(píng)估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級(jí)）五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評(píng)價(jià)者按預(yù)先確定的概率（如共分五個(gè)類(lèi)型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類(lèi)型中。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績(jī)效評(píng)估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國(guó)勞動(dòng)力。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。但是，你要知道每一個(gè)廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該起草一個(gè)新的公司使命聲明，以便用一種樂(lè)觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo)，鼓勵(lì)員工重新認(rèn)同公司。（4）對(duì)人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。然后按照公司擬訂的條件，展開(kāi)了分售房行動(dòng)。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽(tīng)課。員工自離，法律也要算工資的。畢竟現(xiàn)在沒(méi)簽合同的事實(shí)就在那。按照本地最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放！可以根據(jù)國(guó)務(wù)院2008年1月1日起施行的《關(guān)于修改的決定》，三八婦女節(jié)并不是我國(guó)全民統(tǒng)一放假的法定節(jié)假日，女職工在當(dāng)天上班是沒(méi)有額外加班費(fèi)的，工資也不會(huì)多算半天?！?他又說(shuō)：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。凱希按照歐洲的方式提供顧客飲食和服務(wù)，一開(kāi)始就大獲成功。有時(shí)，顧客要給服務(wù)員小費(fèi)，但凱希會(huì)告訴他們，在這里不必付小費(fèi)。W公司是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來(lái)的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司。一是集權(quán)分權(quán)問(wèn)題?；竟べY與員工所在地區(qū)及本人的學(xué)歷、職位及工作年限相關(guān)。福利組活動(dòng)經(jīng)費(fèi)是總行根據(jù)每人基本工資數(shù)的一定比例劃撥的。另一方面,子公司的高級(jí)管理層幾乎沒(méi)有財(cái)權(quán)、人事任免權(quán),3個(gè)子公司名義上是獨(dú)立核算,但實(shí)際上只是“生產(chǎn)中心”,而不是“利潤(rùn)中心”。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。每年分配任務(wù)時(shí)，行長(zhǎng)都大傷腦筋，總要開(kāi)多次會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個(gè)多月才能定下來(lái)。B公司從成立以來(lái)一直執(zhí)行集團(tuán)制定的薪酬體系薪點(diǎn)工資制（員工的基本工資＝薪點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值），即員工的工資以崗位薪點(diǎn)工資為主體，同時(shí)發(fā)放年功工資和業(yè)績(jī)工資。問(wèn)題：，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進(jìn)方案。例如，集團(tuán)總裁的薪點(diǎn)數(shù)為1000點(diǎn)，總經(jīng)理的薪點(diǎn)數(shù)為650點(diǎn)，職工的薪點(diǎn)數(shù)為400點(diǎn)。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項(xiàng)，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來(lái)，存款量低使其陷入了經(jīng)營(yíng)困境，連續(xù)三年虧損。職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學(xué)習(xí)。津貼由總行根據(jù)分行所在地的生活水平標(biāo)準(zhǔn)制定出津貼數(shù)額。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。顧先生既是集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控股公司的董事長(zhǎng)、法人代表。凱希還有一個(gè)麻煩，就是她的職員的