【正文】 試，卻呈現(xiàn)了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面。在其工作歷程中，持續(xù)時(shí)間最長的是在南京的一家公司里做了8個(gè)月銷售部經(jīng)理，其它時(shí)間還做過許多其它的工作比如做記者、做導(dǎo)游、賣保險(xiǎn)、拍廣告、包括酒店領(lǐng)班，所做的一切都有些出人意料。由于外部競爭的壓力，想招聘人才提升技術(shù)含量和員工素質(zhì)，卻因?yàn)閮?nèi)部環(huán)境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。據(jù)介紹，順義閥門廠當(dāng)初在招聘時(shí)不是根據(jù)崗位的要求，對不同的人才做能力界定。為了尋求大的發(fā)展，1998年，該企業(yè)雄心勃勃地啟動(dòng)了“換三茬人”的計(jì)劃：第一茬：基層領(lǐng)導(dǎo)班子100%換上引進(jìn)人才；第二茬：中層管理要害部門的第一把手50%換上外聘高級人才；第三茬：招聘、培養(yǎng)年輕骨干充實(shí)到廠級副職的位置上。 Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動(dòng)。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門稱不知道，讓他找C部門。“說實(shí)話吧，我也不知道我要的究竟是什么。這么說吧，”王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒人干，有些人沒事干。這些人綜合素質(zhì)非常高，無論工作能力還是職業(yè)道德都沒說的。 培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化 麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。更多的人認(rèn)為，微軟來到中國可以“高薪收買人才”。學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。對于細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見，但決定權(quán)在研究員手中。原因很簡單，在工業(yè)社會(huì)中，一個(gè)最好的、最有效率的工作，或許比一個(gè)一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。所以，微軟認(rèn)為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個(gè)特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長期留住所有最佳的人才。 之后還將參加ＢＭＣ（基本管理課程）和ＩＯＣ（中間管理課程）培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。 麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展?！澳蔷褪悄憷习宓膯栴}啦。你知道《華為基本法》吧？那么個(gè)類似的東西也許行?！蓖跞鹛卣J(rèn)真。原因何在呢？ 【癥狀1】準(zhǔn)備不充分 人力資源專員小V接到指示，公司在這個(gè)月將開展工作分析?！薄拔颐刻於家影嗟?點(diǎn)以后才回去，你們可別再給我加工作量了。一年之后的1999年年底，人們聽到的消息竟是：廠里外聘的高級工程師已經(jīng)走了幾撥，而新聘的30多名大學(xué)生除剩1人外，集體遞交了辭職報(bào)告并陸續(xù)離廠。王小姐充滿感情地說：“其實(shí)這個(gè)廠有許多優(yōu)勢，地理位置好，在同行業(yè)中硬件也很好，但是經(jīng)營總是在原地踏步，廠里的主業(yè)收入還不如出租房屋收的租金多。鄧教授認(rèn)為，上述幾方面因素都會(huì)影響到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的健康發(fā)展。但杜一鳴還是決定對肖海的申請給予進(jìn)一步考慮?？戳藴y試結(jié)果，杜一鳴又拿不定主意是否向總裁建議雇傭肖海。但事后，Ken逐漸發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理只是和銷售經(jīng)理開了個(gè)會(huì)，并沒有采納自己的建議；銷售部的這名員工果然提出了辭職，銷售經(jīng)理不但沒有留人，反而打了緊急招聘申請，限人事部在15天內(nèi)把人員招聘到崗；Ken的下屬因錯(cuò)算了當(dāng)月銷售員的獎(jiǎng)金被銷售經(jīng)理投訴到總經(jīng)理辦公室。低調(diào)處事，蕭何勝。所學(xué)專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。她有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不假，但她沒有大學(xué)授課的經(jīng)驗(yàn)。（2）學(xué)照相第一天下午學(xué)照相。迪斯尼這樣做，就是為了讓會(huì)計(jì)人員充分了解客戶。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。再則，我們正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，我們對市場經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面最新技術(shù)知道了解更少。通過一對一的績效訪談，確定績效目標(biāo)和培訓(xùn)發(fā)展目標(biāo)。大部分的培訓(xùn)均由公司的內(nèi)部培訓(xùn)員和管理層來負(fù)責(zé)講授，不僅與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，而且各個(gè)層次的員工有一周的時(shí)間聚集在一起，加深了他們之間的了解，促進(jìn)了部門與部門之間的溝通。對這份工作張明自己也很滿意，不僅專業(yè)對口，收入也很理想。這使他的朋友很感動(dòng)，于是推薦他去一家跨國公司應(yīng)聘，竟然被錄用。研究生畢業(yè)后，她被一家外企錄用。通過人力資源分析過程,各級主管對自己的下屬進(jìn)行評估。個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊。職位撤消的員工自動(dòng)進(jìn)入個(gè)人職業(yè)生涯過渡公開研討班,同時(shí)還接受具體的過渡咨詢?！彼伎碱}： 案例中出現(xiàn)的問題，你認(rèn)為應(yīng)該如何解決？ 你認(rèn)為績效考評在一個(gè)企業(yè)的人力資源管理中扮演著什么樣的角色？案例十七、某公司的年終績效考核某公司又到了年終績效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。 趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。大家在陳天亮的帶領(lǐng)下，士氣高昂，干勁十足，很快實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的對接。公司的業(yè)績的持續(xù)下降直接導(dǎo)致股價(jià)連續(xù)下跌，受到損失的股民紛紛責(zé)罵公司的管理層不拿自己的血汗錢當(dāng)回事。此外，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的具體指標(biāo)設(shè)定也很簡單，一般不超過4個(gè)。為此，聯(lián)想對國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)?！辈芙鸩f，但每個(gè)財(cái)季都會(huì)根據(jù)推行效果，即執(zhí)行的情況、以及執(zhí)行過程中所反映的方案本身的問題，對體系進(jìn)行修正和調(diào)整。阿梅里奧，新CEO對原CEO Stephen M. Ward， Jr在任時(shí)所進(jìn)行的薪酬融合做了重新回顧，盡管這對新體系的正式推出進(jìn)程多少會(huì)有些影響，但曹金昌表示，基本的理念和大致框架都差不多，只是就具體細(xì)節(jié)再做考慮和權(quán)衡?！辈芙鸩f，融合后新的薪酬架構(gòu)要將原來聯(lián)想的3P改為“P Three”，即Priority（KPI的優(yōu)先性）、Performance（績效溝通和反饋），Pay（報(bào)酬），根據(jù)KPI優(yōu)先指標(biāo)的達(dá)成，對員工的績效進(jìn)行反饋，然后據(jù)此支付其薪酬和獎(jiǎng)金。”曹金昌說，這主要是由于績效考核指標(biāo)設(shè)置過多過高、考核方案過于復(fù)雜和不清晰、績效溝通面談的溝通和反饋不夠等原因造成的。而老員工也有意見，我們當(dāng)初艱苦奮斗時(shí)拿的工資比你們現(xiàn)在少多了（公司上市后員工才普遍調(diào)高了工資），你們新進(jìn)來就拿如此高的工資，還不滿足，不服管？要不想干就走人，等著進(jìn)來的人有的是。創(chuàng)立馬六甲公司，實(shí)施全員持股的理念于是，陳天亮于1998年初自己出來了，開始創(chuàng)業(yè)籌備工作，并于1998年5月份注冊成立馬六甲科技公司，于1999年初融到了第一筆數(shù)目不大的風(fēng)險(xiǎn)投資，經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)注資后陳天亮仍擁有百分之五十一的股份，除幾個(gè)小股東外，其他管理層和普通員工并不持股。 但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。你們也知道，現(xiàn)實(shí)工作多么枯燥、多么辛苦。作為內(nèi)部顧問,員工職業(yè)生涯管理人員根據(jù)員工興趣印發(fā)出一些項(xiàng)目,并將它們在全公司推出。然后員工們與自己的主管一起對這份工作表進(jìn)行分析,就工作內(nèi)容、主要進(jìn)取領(lǐng)域和期待值以及明年的發(fā)展過程達(dá)成一致。一路走下來，兩年的時(shí)間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。我把它叫做個(gè)人使命”。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時(shí)曾夢想做一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理，他不知道自己是什么時(shí)候、怎樣丟掉這一夢想的。企業(yè)的能力發(fā)展主要之一是人才的培養(yǎng)發(fā)展，并且滲入企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所必需具備的核心能力，另關(guān)注員工個(gè)人成長與發(fā)展，共同促進(jìn)業(yè)務(wù)與組織的成長。GE的文化中，鼓勵(lì)員工做出承諾，并實(shí)現(xiàn)自己的承諾，GE也希望為他們提供機(jī)會(huì)，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長的階段，：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事－本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)作出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目是不必要的開支，可以取消或縮減。2000年后，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理?xiàng)钚窠尤呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。２、會(huì)計(jì)人員也要直接面對顧客　 有一種員工是不太接觸客戶的，就是會(huì)計(jì)人員。掃地有３種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。會(huì)后教研室主任對她說：“你來得正是時(shí)候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，《公司理財(cái)學(xué)》正適合你，這是你的優(yōu)勢。一個(gè)訓(xùn)練有素的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對于賽場上何種行為的犯規(guī)應(yīng)當(dāng)放過，何種行為的犯規(guī)應(yīng)及時(shí)喊停；而一個(gè)平庸的裁判往往憑自己的感覺吹哨，要么吹得過嚴(yán)被觀眾噓，要么吹得過松讓參加比賽的兩隊(duì)都不買賬。立即向總經(jīng)理匯報(bào)，但不參與離職員工挽留?？偨?jīng)理看過招募計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二種方案。一些測試表明：肖海充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后的10年里，他沒有一項(xiàng)固定的工作。目前廠長雖然意識(shí)到了這一點(diǎn)，但根深蒂固的鄉(xiāng)親觀念，卻左右著他對人才的使用。這也是他們集體辭職的根本原因。那么，為何會(huì)形成如今人去樓空的結(jié)局呢？應(yīng)聘人才集體辭職北京順義閥門廠曾被評為農(nóng)業(yè)部先進(jìn)企業(yè)，全面質(zhì)量管理達(dá)標(biāo)先進(jìn)單位。一聽是外企的管理做法，老板馬上點(diǎn)頭答應(yīng)，還很配合地作了宣傳和動(dòng)員。案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理Dean進(jìn)入某公司后有點(diǎn)找不到北?！澳愕降资窍胍裁茨兀俊睆埮笥行┎荒蜔┝??；蛘呤??！薄安皇牵∷麄兌际俏业睦吓笥选⒗匣镉?jì)，不存在松散怠慢的問題。 培訓(xùn)成為一種激勵(lì) 麥當(dāng)勞有一個(gè)３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個(gè)員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個(gè)方面，而是從不同渠道請人。吸引、留住人才很多人認(rèn)為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇。這樣一個(gè)多元的隊(duì)伍能夠很快地做出成果。研究員在研發(fā)過程中得到領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認(rèn)同他們的決定。但是，在信息社會(huì)中，一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個(gè)一般人員多做出500%甚至1000%的工作。在微軟全部三個(gè)研究院中，人才流失率不到3%（美國硅谷的人才流失率在12%左右）。 麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完ＩＯＣ課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運(yùn)部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)，從而對自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。為什么不把工作提前安排好呢？”張朋開起老朋友的玩笑來。”王瑞不知道怎么說才好。望著王瑞嚴(yán)肅認(rèn)真的表情，張朋陷入了沉思。人力資源部的每個(gè)成員自然成為工作分析小組成員，小V要負(fù)責(zé)銷售部門各個(gè)崗位的工作分析。” 多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會(huì)上臨時(shí)招聘的人員代替。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大部分職工都是以前當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民、廠長的鄉(xiāng)親們，素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，中層領(lǐng)導(dǎo)有不少也存在類似情況，雖然廠長很辛苦，但一時(shí)也改變不了現(xiàn)狀。要改變現(xiàn)狀，最重要的是以規(guī)范的公司制度來運(yùn)作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走出困境的唯一出路。這主要是因?yàn)橼w杰的推薦，因?yàn)橼w杰的工作是那么出色，而趙杰對肖海又是那么熟悉，那么了解他的過去。思考題： 企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些？本案例屬于哪一種？ 面試的目的是什么？面試的提問技巧有哪些，分別舉例說明。一切都在往對于Ken不利的方向發(fā)展，Ken疲于招架，卻還不知道問題出在哪里……　　在開始對這個(gè)案例討論之前，我們先來看一下中國歷史上漢朝的相國蕭何的故事?！　∽罱K結(jié)果蕭何完勝　　下面我們將通過人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個(gè)方面展開對這個(gè)案例的討論：　　首先，對于人事經(jīng)理Ken來說，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒有錯(cuò)，但你出的主意一定要能解決問題。就業(yè)時(shí)他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。本來就對北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無所知。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：（1）怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了六千多元），但培訓(xùn)收效卻很大。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時(shí)期，他們實(shí)際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討。在日常工作中，經(jīng)理們都要花時(shí)間對員工進(jìn)行指導(dǎo)及聽取反饋，采用靈活的培訓(xùn)形式，對員工進(jìn)行培養(yǎng)，以幫助員工達(dá)成績效。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個(gè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更為員工提供了一個(gè)溝通的平臺(tái)。張明開始了自己日復(fù)一日的職業(yè)生涯。新工作的職位是管理見習(xí)員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，全身心地投入到了工作中。文化背景的差異，讓曉梅很不適應(yīng)。公司采集有關(guān)職位穩(wěn)定性和個(gè)人職業(yè)生涯潛力的數(shù)據(jù),通過電腦進(jìn)行處理,然后用于內(nèi)部人選的提拔。公司向每一位員工發(fā)放一本個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊,它概述了員工、領(lǐng)導(dǎo)和公司在員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的責(zé)任,還明確提出公司現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯發(fā)展資源,同時(shí)提供一份員工職業(yè)生涯關(guān)注問題的表格。根據(jù)管理層的要求,還為解除聘用的員工提供外部新職介紹。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。 車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著