【正文】 宏圖的年輕人來(lái)說(shuō)，是難以接受的。所以，微軟認(rèn)為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個(gè)特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長(zhǎng)期留住所有最佳的人才。無(wú)論是臺(tái)前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請(qǐng)工作，微軟都會(huì)花很多的時(shí)間去理解他們的工作，并游說(shuō)他們考慮到微軟研究院工作。原因很簡(jiǎn)單，在工業(yè)社會(huì)中，一個(gè)最好的、最有效率的工作，或許比一個(gè)一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。這種資源是多元性的。對(duì)于細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見(jiàn)，但決定權(quán)在研究員手中。當(dāng)然，良好的待遇是重要的，但對(duì)于一個(gè)研究員來(lái)說(shuō)更重要的是能夠有足夠的資源來(lái)專門(mén)從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，并能有機(jī)會(huì)將技術(shù)為成功的產(chǎn)品。學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢？找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者。更多的人認(rèn)為，微軟來(lái)到中國(guó)可以“高薪收買(mǎi)人才”。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。 培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化 這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來(lái)，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。經(jīng)過(guò)下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。思考題： 微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么？ 如果你是微軟研究院在中國(guó)分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作？案例三、你到底想要什么？王瑞是一家新開(kāi)業(yè)的電腦公司老總,手下有100多名知識(shí)型員工。這些人綜合素質(zhì)非常高，無(wú)論工作能力還是職業(yè)道德都沒(méi)說(shuō)的?！蓖跞痫@得很是無(wú)奈：“哎，你能不能幫我一個(gè)忙，幫我整一個(gè)東西，把這亂七八糟的局面理順一下？”“幫你物色幾個(gè)高水平的精英人才？”“不！我們的人水平夠高的了，2/3都是碩士，且出自名校，還有博士。這么說(shuō)吧，”王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒(méi)人干，有些人沒(méi)事干。我是想要類似的東西?！罢f(shuō)實(shí)話吧，我也不知道我要的究竟是什么。將公司所有的工作整理一遍，分級(jí)分類，明確職務(wù)，明確職責(zé)，將每個(gè)人要做的事情固定下來(lái)，每個(gè)人的主要職責(zé)區(qū)分清楚，再詳細(xì)確定每個(gè)職務(wù)任職人員的任職資格。有事，A部門(mén)說(shuō)“歸B部門(mén)管”，B部門(mén)稱不知道，讓他找C部門(mén)?！辟Y歷深厚的直接質(zhì)疑小V。 Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開(kāi)始行動(dòng)。 思考：你認(rèn)為L(zhǎng)una的前任在進(jìn)行工作分析時(shí)為什么會(huì)出現(xiàn)以上問(wèn)題？你認(rèn)為現(xiàn)在Luna應(yīng)如何辦？【癥狀3】問(wèn)題大而無(wú)當(dāng) “請(qǐng)你談?wù)勀氵@份工作對(duì)公司的價(jià)值。為了尋求大的發(fā)展，1998年，該企業(yè)雄心勃勃地啟動(dòng)了“換三茬人”的計(jì)劃：第一茬：基層領(lǐng)導(dǎo)班子100%換上引進(jìn)人才；第二茬：中層管理要害部門(mén)的第一把手50%換上外聘高級(jí)人才；第三茬：招聘、培養(yǎng)年輕骨干充實(shí)到廠級(jí)副職的位置上。廠里的老職工們卻認(rèn)為這是意料之中的事情，理由是廠里在待遇、政策上一慣偏愛(ài)寵壞了他們。據(jù)介紹，順義閥門(mén)廠當(dāng)初在招聘時(shí)不是根據(jù)崗位的要求，對(duì)不同的人才做能力界定。最近有關(guān)方面去了解情況時(shí)，遇到了順義閥門(mén)廠從沈陽(yáng)鐵嶺閥門(mén)廠高薪臨時(shí)聘請(qǐng)來(lái)解決技術(shù)問(wèn)題的蔡總工程師和孫總工程師。由于外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力，想招聘人才提升技術(shù)含量和員工素質(zhì)，卻因?yàn)閮?nèi)部環(huán)境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。他申請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。在其工作歷程中，持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的是在南京的一家公司里做了8個(gè)月銷售部經(jīng)理，其它時(shí)間還做過(guò)許多其它的工作比如做記者、做導(dǎo)游、賣保險(xiǎn)、拍廣告、包括酒店領(lǐng)班，所做的一切都有些出人意料。肖?？慈ビ兄鴥?yōu)越的素質(zhì)來(lái)勝任這份工作。但是，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，卻呈現(xiàn)了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理田建華開(kāi)始一系列工作，在招募渠道的選擇上，他設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：一個(gè)方案是在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招募，費(fèi)用為3500元。其招募廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司1個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T(mén)協(xié)調(diào)性工作抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！　　請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收思考題： 該公司在以招聘廣告為手段進(jìn)行員工招聘時(shí)犯了什么錯(cuò)誤？ 你是該公司人力資源部招聘主管，你會(huì)怎樣做？案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”Ken是外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡(jiǎn)歷庫(kù)時(shí)，他無(wú)意中發(fā)現(xiàn)了銷售部某員工的簡(jiǎn)歷，并且有強(qiáng)烈的跳槽愿望。在楚漢相爭(zhēng)最困難的時(shí)期，劉邦手下很多人都對(duì)劉邦失去信心，紛紛開(kāi)小差逃跑，光將軍級(jí)別的就跑了有數(shù)十人，但蕭何都沒(méi)當(dāng)一回事。抓住重點(diǎn)、事半功倍，蕭何勝。既然Ken無(wú)意中發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵先生，何不學(xué)一下漢朝蕭何，協(xié)助部門(mén)經(jīng)理及時(shí)做好后備梯隊(duì)的儲(chǔ)備計(jì)劃？第三、每個(gè)部門(mén)的經(jīng)理都有權(quán)以自己的方式管理本部門(mén)的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理，Ken對(duì)部門(mén)經(jīng)理的工作應(yīng)起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點(diǎn)評(píng)，使部門(mén)經(jīng)理顏面盡失。作為總經(jīng)理，常常也在企業(yè)中充當(dāng)“裁判”的角色。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。這是課程表，別忘了周四下午開(kāi)例會(huì)。不過(guò)全世界開(kāi)的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。怎樣掃樹(shù)葉，才不會(huì)讓樹(shù)葉飛起來(lái)？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來(lái)？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門(mén)口，對(duì)所有進(jìn)來(lái)的客人鞠躬，道謝。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。春花上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。副總經(jīng)理?xiàng)钚窠ㄗh把銷售人員原來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。 具體點(diǎn)來(lái)說(shuō)，在惠普，一個(gè)經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，更重要的是讓團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)。鮑伯?科卡倫介紹，對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō)，我們給他們提供了正式的機(jī)會(huì)來(lái)管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，同時(shí)提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo)，身體力行的學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。廣東太古可樂(lè)：黃埔干訓(xùn)班廣東太古可樂(lè)的管理層十分重視員工的發(fā)展項(xiàng)目，并親自參與其中。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌的成就延續(xù)，采用了“一帶一”的手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。培訓(xùn)的重點(diǎn)必須把握企業(yè)所處的階段及業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，以及組織管理所需的能力，此外，培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展、績(jī)效管理要相結(jié)合，目前國(guó)內(nèi)許多公司更多的是為了培訓(xùn)而“培訓(xùn)”，培訓(xùn)目標(biāo)其實(shí)并不是很清晰，因此導(dǎo)致培訓(xùn)效果并不好，這也是許多民營(yíng)企業(yè)需要改進(jìn)的方面。他開(kāi)始專心經(jīng)營(yíng)自己的小家庭。可現(xiàn)在他知道什么都晚了王亮是一所走讀大學(xué)機(jī)械系的畢業(yè)生，一沒(méi)有當(dāng)?shù)貞艨冢](méi)有名牌大學(xué)學(xué)歷，畢業(yè)后一直沒(méi)有找到滿意的工作。這種工作經(jīng)歷大大地提高了他的能力，開(kāi)闊了他的眼界。他對(duì)大學(xué)生們的忠告是：20歲是你事業(yè)的起步期，如果這時(shí)你來(lái)沒(méi)有自己的夢(mèng)想，你將來(lái)要為此付出巨大的代價(jià)40歲是你事業(yè)的飛躍期，如果此時(shí)你不能保持積極樂(lè)觀的心態(tài)，你可能永遠(yuǎn)都在起步期60歲，這時(shí)你并不需要特意做什么。但是很快，曉梅發(fā)現(xiàn)常常出國(guó)并沒(méi)有想象的那么快樂(lè)。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病。職位信息系統(tǒng)。在第二年中,這份工作表可以根據(jù)需要進(jìn)行修改。提供個(gè)人職業(yè)生涯指導(dǎo),強(qiáng)調(diào)自我評(píng)估、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃,以及平級(jí)調(diào)動(dòng)的好處和職位晉升的經(jīng)驗(yàn)。學(xué)費(fèi)補(bǔ)償?？傻綕q工資和發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，你再看吧，大家都自信得多、也爽快地多了：‘憑什么他漲我不漲？’‘憑什么他的獎(jiǎng)金比我高？’憑什么？當(dāng)然是憑你們的工作情況，可每個(gè)人都覺(jué)得自己不比別人差，我能說(shuō)得過(guò)幾十張嘴嗎？”財(cái)務(wù)處長(zhǎng)于海亮深表同情：“確實(shí)是這樣，不僅你，我也有同感。人家在安排工作時(shí)的慎重，不過(guò)是希望在有限范圍內(nèi)使付出與回報(bào)盡量合理一點(diǎn)，其實(shí)挑來(lái)挑去，還不都是那么些事。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。當(dāng)企業(yè)員工都成為股東和都成為“富翁”的時(shí)候，企業(yè)組織該如何約束和激勵(lì)員工，如何確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展？馬六甲公司：全員持股，錯(cuò)在何處？陳天亮帶著夢(mèng)想回國(guó)發(fā)展民營(yíng)企業(yè)馬六甲公司成立于1998年，老板陳天亮在九十年代初期獲得美國(guó)某大學(xué)計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位，并進(jìn)入美國(guó)一家較為知名的電子商務(wù)公司工作。但陳天亮說(shuō)服其他股東和風(fēng)險(xiǎn)投資商，非持股員工擁有50%的年終的分紅權(quán)利，目的在于激勵(lì)員工。面對(duì)事業(yè)的成功，陳天亮暗嘆自己歷次重大決策的英明，尤其全員持股的問(wèn)題被公司員工和業(yè)界員工廣為傳頌，愿意加盟馬六甲公司的人越來(lái)越多，人才的質(zhì)量也越來(lái)越高。公司的管理和文化均出現(xiàn)了問(wèn)題。思考題： 你認(rèn)為該案例說(shuō)明了員工持股中的哪些問(wèn)題？你認(rèn)為應(yīng)如何解決？案例二十、新聯(lián)想的國(guó)際化薪酬架構(gòu)，一家中國(guó)本土企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國(guó)際行情的國(guó)際薪酬體系，一直受到人們的關(guān)注。相比而言，原來(lái)聯(lián)想在激勵(lì)方面做得相對(duì)較好。曹金昌說(shuō)：“對(duì)基層員工激勵(lì)更多強(qiáng)調(diào)基薪和獎(jiǎng)金。在此過(guò)程中，曹金昌從去年8月開(kāi)始主要負(fù)責(zé)華東區(qū)的員工薪酬調(diào)查、收集華東區(qū)各部門(mén)對(duì)待方案的反饋、以及向總部提交當(dāng)?shù)匦匠旰涂?jī)效管理制度的實(shí)際運(yùn)行情況。中國(guó)和美國(guó)兩邊的員工互相都會(huì)外派，外派員工的薪酬按照各國(guó)的國(guó)際慣例執(zhí)行。據(jù)曹說(shuō)，在今年第一財(cái)季，即6月，聯(lián)想會(huì)正式公布新的薪酬體系架構(gòu)?！辈芙鸩孤时硎?，這跟各國(guó)的文化差異和思維方式有關(guān)，聯(lián)想中國(guó)員工可能習(xí)慣于加班加點(diǎn)，但在美國(guó)可能更強(qiáng)調(diào)工作與生活的平衡。很順暢，大家已經(jīng)習(xí)慣于這種變化。”曹金昌解釋說(shuō)，這與不同國(guó)家的生活水平相關(guān)，同時(shí)也在考慮市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性?！痹谂c員工的溝通和薪酬調(diào)查之后，曹金昌了解到中國(guó)和美國(guó)兩邊員工的不同疑問(wèn)：中國(guó)員工普遍感覺(jué)并購(gòu)后公司前景更好，因而對(duì)薪酬也抱有更高預(yù)期；而國(guó)外員工則擔(dān)心自己會(huì)否被降薪。除了薪酬激勵(lì)方面的差異外，曹金昌認(rèn)為雙方第二個(gè)差異表現(xiàn)在基薪方面，而IBMPC部門(mén)的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)在基薪的確定上，比如用等級(jí)確定基薪、薪酬調(diào)查與國(guó)際調(diào)查相匹配、能力體系與薪酬的嫁接等，這些方面都是聯(lián)想欠缺的。使得20%的人員能夠大大超過(guò)目標(biāo)，70%能夠達(dá)到中等，10%達(dá)不到?！辈①?gòu)前各有利弊聯(lián)想自1998年就開(kāi)始和世界接軌的薪酬體系規(guī)劃和設(shè)計(jì)。業(yè)績(jī)下滑，危機(jī)出現(xiàn)，重振士氣難上加難俗話說(shuō)，千里之堤潰于蟻穴，由于公司疏于管理，公司業(yè)績(jī)開(kāi)始直線下滑，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)走低、各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均走壞，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒(méi)有上市的公司業(yè)績(jī)反倒在追趕馬六甲公司的激情催促下持續(xù)走高。于是，他攜妻兒老小不僅游歷祖國(guó)的大好河山，而且巴黎的埃菲爾鐵塔、日本的富士山、夏威夷的海灘……都留下了他們的足跡。陳天亮憑著自己高超的激勵(lì)藝術(shù)鼓舞士氣，并進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)，當(dāng)時(shí)公司的所有員工均有期權(quán)。最初他進(jìn)入某部委的一家計(jì)算機(jī)研究所工作，但是因?yàn)閷?shí)在受不了那里的工作氛圍，不到半年的時(shí)間就辭職，到了一家在業(yè)內(nèi)頗有名氣的民營(yíng)計(jì)算機(jī)W公司，雖然這家公司不是做電子商務(wù)，但還是比較重視研發(fā)的，而且老板也很認(rèn)可陳天亮關(guān)于未來(lái)電子商務(wù)的構(gòu)想。另一個(gè)問(wèn)題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢?思考題： 請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？為什么？ 如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考評(píng)方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？案例十八、天宏公司的績(jī)效管理天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽(tīng)取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。無(wú)法準(zhǔn)確地說(shuō)明究竟誰(shuí)干得最好，誰(shuí)干得不太好。為什么？只能說(shuō)名額少，人數(shù)多，上邊卡得嚴(yán)。調(diào)職。集團(tuán)副總裁會(huì)見(jiàn)各個(gè)部門(mén)的副總經(jīng)理,討論其手下管理人員的業(yè)績(jī)情況和潛能。績(jī)效評(píng)估與發(fā)展過(guò)程促進(jìn)了3M公司主管與員工之間的交流。員工們的反應(yīng)非常積極,人力資源部、一線部門(mén)及員工組成了專題工作小組,進(jìn)行為期數(shù)月的規(guī)劃工作。從20世紀(jì)80年代中期開(kāi)始，公司的員工職業(yè)生涯咨詢小組一直向個(gè)人提供職業(yè)生涯問(wèn)題咨詢、測(cè)試和評(píng)估,并舉辦個(gè)人職業(yè)生涯問(wèn)題公開(kāi)研討班。在每次的出國(guó)行程中，工作的時(shí)間與逛街的時(shí)間嚴(yán)重失調(diào)，有幾次甚至是剛剛結(jié)束工作，就要趕往機(jī)場(chǎng)踏上返程。當(dāng)我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅(jiān)持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難思考題： 張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里？案例十四、曉梅的困惑春節(jié)期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說(shuō)了她的職場(chǎng)困惑。40歲那年，又被提升為公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，舉家遷到北京。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這時(shí)想不到的事情發(fā)生了。大學(xué)一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學(xué)們羨慕的工作。英特爾公司對(duì)人才的最高要求并不是經(jīng)驗(yàn)，而是學(xué)習(xí)能力。從2002年起，廣東太古可樂(lè)對(duì)全公司主任級(jí)以上的所有的員工連續(xù)進(jìn)行了三年的培訓(xùn)，每期的培訓(xùn)時(shí)間均在一周左右，每期的課題核心依次是：第一年，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)，基礎(chǔ)管理理念；第二年，公司核心流程，中級(jí)管理課程；第三年，公司業(yè)績(jī)目標(biāo)，高級(jí)管理課程。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，共舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課，每一次都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。每年制定年度績(jī)效與發(fā)展目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理會(huì)就部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責(zé)與績(jī)效，讓員工更清晰，對(duì)本部門(mén)、對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展所起的作用，更有一種榮譽(yù)和責(zé)任感。總經(jīng)理要我們必須縮減開(kāi)支，我真的沒(méi)有辦法。但是，要知道，他們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)的只是書(shū)本上的理論知識(shí)和抽象的概念，只有他們?cè)诘谝痪€干一時(shí)期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重。把所有的銷售人員集中起來(lái)，聽(tīng)取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所