【正文】 快，抱怨政府沒(méi)有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。因成績(jī)突出，三年后又被提為主管工程師。我個(gè)人成功主要有兩個(gè)法則：一個(gè)是態(tài)度，一個(gè)是目標(biāo)。實(shí)習(xí)期剛滿(mǎn)曉梅就提出辭職，很快更換了東家。仰仗著自己的高學(xué)歷，每次換東家也還算是順利。公司以往的重點(diǎn)更多地放在評(píng)價(jià)和人力資源規(guī)劃上,而不是員工職業(yè)生涯發(fā)展的具體內(nèi)容。員工填入自己對(duì)工作內(nèi)容的看法,指出主要進(jìn)取方向和期待值。為期一天的公開(kāi)研討班有助于主管們理解自己所處的復(fù)雜的員工職業(yè)生涯管理環(huán)境,同時(shí)提高他們的領(lǐng)導(dǎo)技巧及對(duì)自己所擔(dān)任之各類(lèi)角色的理解。職業(yè)生涯項(xiàng)目。生產(chǎn)部經(jīng)理方志說(shuō)：“我最不痛快的事，就是安排任務(wù)和發(fā)放獎(jiǎng)金。實(shí)際上他們沒(méi)有偷懶。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門(mén)是職能部門(mén)，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成的很好，把誰(shuí)評(píng)為E檔都不合適。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。 財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說(shuō)道：對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門(mén)，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬(wàn)無(wú)一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員評(píng)估沒(méi)有意見(jiàn)，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？ 思考題： 天宏公司的問(wèn)題到底在哪里？ 考核內(nèi)容指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？ 公司是否同意人力資源部門(mén)提出購(gòu)買(mǎi)軟件方案？目前能否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問(wèn)題？案例十九、全員持股，錯(cuò)在何處？公司實(shí)行全員持股，曾經(jīng)為之引以自豪的老板及員工不曾想到的是，企業(yè)上市后出現(xiàn)首次業(yè)績(jī)大幅下滑，從老板到經(jīng)理人到員工都不同程度的懈怠，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)走低，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒(méi)有上市的公司業(yè)績(jī)反倒在追趕它的激情催促下持續(xù)走高。離開(kāi)的主要原因是老板說(shuō)話不算數(shù)，15%的股權(quán)遲遲不兌現(xiàn)，投資電子商務(wù)的計(jì)劃也不落實(shí)。面對(duì)著巨大的財(cái)富，公司上下陶醉在成功的喜悅之中。 更重要的是新老員工的矛盾日益突出，公司新進(jìn)員工的質(zhì)量比較高，然而沒(méi)有股份，可處在被老員工管理和頤指氣使之中，非常有意見(jiàn)。然而令陳天亮郁悶的是松懈了的士氣要想再抖起來(lái)，是如此之難，更何況是擁有海外上市公司股份的“富翁”們的士氣?！拔覀儺?dāng)時(shí)問(wèn)了一些諸如你們以前的考核方案是什么、你覺(jué)得對(duì)此是否清晰、你目前做的工作與你的報(bào)酬是否相一致等問(wèn)題時(shí)，他們的回答是：我們也不是很清楚。在長(zhǎng)期激勵(lì)方面，原來(lái)的聯(lián)想基本上是全員持股，后來(lái)發(fā)覺(jué)市場(chǎng)大勢(shì)不好時(shí)，期權(quán)對(duì)基層員工的激勵(lì)作用相對(duì)較弱，于是便將股權(quán)計(jì)劃覆蓋的范圍縮小了。“我看到很多核心的內(nèi)容都繼承了原來(lái)聯(lián)想的東西。對(duì)于聯(lián)想目前的薪資水平，曹金昌表示不便于透露。J要保證這樣一個(gè)規(guī)模大、跨地域多、業(yè)務(wù)多的公司像一個(gè)小公司那樣高效的執(zhí)行力，難度很大?！靶匠晔莿傂缘?，一旦定了之后，會(huì)對(duì)員工心態(tài)有影響，因此以后只能是根據(jù)具體情況進(jìn)行的調(diào)整，不可能完全推倒重來(lái)。此外，還會(huì)選定一些公司做參照，過(guò)去的聯(lián)想會(huì)圈定一些國(guó)內(nèi)比較知名的IT公司，新聯(lián)想則會(huì)更多地圈定一些直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬進(jìn)行調(diào)查。而對(duì)國(guó)際員工，基薪不降，但在激勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。Ezara上任后曾在中國(guó)巡查并了解當(dāng)?shù)氐男匠戡F(xiàn)狀以及中國(guó)的文化。同時(shí)，聯(lián)想對(duì)與員工的溝通面談也非常重視，每次方案出來(lái)后，HR會(huì)就該方案跟各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員溝通，同時(shí)還以電子版等各種形式去通知員工本人，并給員工一頁(yè)紙的任務(wù)書(shū)，由員工本人簽字確認(rèn)。但雙方在具體的薪酬內(nèi)容上存在一些差異。陳天亮此時(shí)才如夢(mèng)初醒，意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。由于公司里的高層經(jīng)常是神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾，下面的員工時(shí)時(shí)出現(xiàn)一些小特殊也成了家常便飯，比如上班遲到，下班提前等等。2004年，對(duì)馬六甲公司來(lái)說(shuō)，是令人激動(dòng)的一年，公司成功在海外上市，股價(jià)扶搖直上，一夜間，公司創(chuàng)造了十幾名千萬(wàn)富翁和上百名百萬(wàn)富翁。剛開(kāi)始他出任總裁助理，半年多后又升任副總裁，主要負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)。 車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明了原因之后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車(chē)，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果？ 天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門(mén)的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)?！边@時(shí)人力資源部主管孫國(guó)慶插嘴說(shuō)：“你們倆太片面了，這不是員工的錯(cuò)。根據(jù)管理層的要求,還為解除聘用的員工提供外部新職介紹。職業(yè)生涯咨詢(xún)。公司向每一位員工發(fā)放一本個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊(cè),它概述了員工、領(lǐng)導(dǎo)和公司在員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的責(zé)任,還明確提出公司現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯發(fā)展資源,同時(shí)提供一份員工職業(yè)生涯關(guān)注問(wèn)題的表格。該過(guò)程涉及各個(gè)級(jí)別(月薪和日薪員工)和所有職能的員工。公司采集有關(guān)職位穩(wěn)定性和個(gè)人職業(yè)生涯潛力的數(shù)據(jù),通過(guò)電腦進(jìn)行處理,然后用于內(nèi)部人選的提拔。 緊跟著，曉梅又換了東家，實(shí)現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國(guó)的機(jī)會(huì)沒(méi)有了，工作環(huán)境也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)。文化背景的差異，讓曉梅很不適應(yīng)。離開(kāi)公司后，王亮并不清閑，因?yàn)楣具€聘他為高級(jí)顧問(wèn)，他還是公司董事局成員，還有很多高校請(qǐng)他去做客座教授。新工作的職位是管理見(jiàn)習(xí)員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，全身心地投入到了工作中。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。張明開(kāi)始了自己日復(fù)一日的職業(yè)生涯。第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，此過(guò)程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理培訓(xùn)，這一階段會(huì)主要練就溝通、輔導(dǎo)和發(fā)展員工的能力。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個(gè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更為員工提供了一個(gè)溝通的平臺(tái)。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直探討的話題。在日常工作中，經(jīng)理們都要花時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)及聽(tīng)取反饋，采用靈活的培訓(xùn)形式，對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，以幫助員工達(dá)成績(jī)效。我決定，從明年開(kāi)始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來(lái)的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員一起工作一段時(shí)期，他們實(shí)際銷(xiāo)售工作中碰到許多具體的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽(tīng)取有關(guān)最新銷(xiāo)售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專(zhuān)家們共同研討。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了六千多元），但培訓(xùn)收效卻很大。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對(duì)客戶(hù)，經(jīng)理人站在員工的底下來(lái)支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶(hù)比員工又更重要，這個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來(lái)。其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：（1）怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂(lè)，“左前方，約１５０米，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買(mǎi)郵票，“前面約２０米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”……顧客會(huì)問(wèn)各種各樣的問(wèn)題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來(lái)這里度蜜月、旅行。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。本來(lái)就對(duì)北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無(wú)所知。某周四下午辦完報(bào)到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對(duì)正在開(kāi)會(huì)的老師說(shuō)：“這是新調(diào)來(lái)的王茜老師，她原來(lái)在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計(jì)工作，研究生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。就業(yè)時(shí)他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意?！　∑浯危瑢?duì)于企業(yè)的總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這個(gè)案例也是一個(gè)很好的啟示：第一，不應(yīng)簡(jiǎn)單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一。　　最終結(jié)果蕭何完勝　　下面我們將通過(guò)人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個(gè)方面展開(kāi)對(duì)這個(gè)案例的討論：　　首先，對(duì)于人事經(jīng)理Ken來(lái)說(shuō)，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒(méi)有錯(cuò)，但你出的主意一定要能解決問(wèn)題。向總經(jīng)理指出部門(mén)經(jīng)理的管理問(wèn)題并提出建議。一切都在往對(duì)于Ken不利的方向發(fā)展，Ken疲于招架，卻還不知道問(wèn)題出在哪里……　　在開(kāi)始對(duì)這個(gè)案例討論之前，我們先來(lái)看一下中國(guó)歷史上漢朝的相國(guó)蕭何的故事。好處是：企業(yè)影響力度很大。思考題： 企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些？本案例屬于哪一種？ 面試的目的是什么？面試的提問(wèn)技巧有哪些，分別舉例說(shuō)明。但他們也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是肖海有可能再次變得不耐煩而離開(kāi)去某個(gè)更好的地方。這主要是因?yàn)橼w杰的推薦，因?yàn)橼w杰的工作是那么出色，而趙杰對(duì)肖海又是那么熟悉，那么了解他的過(guò)去。雖然他到公司僅兩年，但其工作表現(xiàn)已明確表明他將前途無(wú)量。要改變現(xiàn)狀，最重要的是以規(guī)范的公司制度來(lái)運(yùn)作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走出困境的唯一出路。”其實(shí)，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實(shí)的制度措施，卻沒(méi)能用上。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大部分職工都是以前當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民、廠長(zhǎng)的鄉(xiāng)親們，素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，中層領(lǐng)導(dǎo)有不少也存在類(lèi)似情況，雖然廠長(zhǎng)很辛苦，但一時(shí)也改變不了現(xiàn)狀。此外，企業(yè)還要制定一項(xiàng)特殊的人才計(jì)劃，專(zhuān)門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工，大家公平競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)干得好就用誰(shuí)。目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會(huì)上臨時(shí)招聘的人員代替。這下可把大伙難住了，說(shuō)高了，一聽(tīng)就是空話；自謙一下，不等于讓人家來(lái)炒魷魚(yú)？只好統(tǒng)一口徑，簡(jiǎn)單幾句話把進(jìn)行工作分析的人打發(fā)走了?！?多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過(guò)工作分析。一周下來(lái)，小V精疲力竭，卻收獲寥寥。人力資源部的每個(gè)成員自然成為工作分析小組成員，小V要負(fù)責(zé)銷(xiāo)售部門(mén)各個(gè)崗位的工作分析。到底是行家，一下子就點(diǎn)到了龍的眼睛上。望著王瑞嚴(yán)肅認(rèn)真的表情，張朋陷入了沉思。”王瑞繼續(xù)搖頭?！蓖跞鸩恢涝趺凑f(shuō)才好?！熬湍敲匆粋€(gè)東西，你看，我的員工雖然學(xué)歷高，但都是工科或者計(jì)算機(jī)出身，懂技術(shù)，卻不懂管理。為什么不把工作提前安排好呢？”張朋開(kāi)起老朋友的玩笑來(lái)。公司也有這個(gè)條件，因?yàn)槲覀兊墓ぷ髫?fù)荷還不是很重，很多人都在干著不怎么重要的事情。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完ＩＯＣ課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營(yíng)運(yùn)部的考核，考核通過(guò)后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。 麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門(mén)去面試，通過(guò)后再由各職能部門(mén)面試，合適則請(qǐng)來(lái)店里工作３天，這３天也給工資。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請(qǐng)的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在微軟全部三個(gè)研究院中，人才流失率不到3%（美國(guó)硅谷的人才流失率在12%左右）。找出最有潛力的人。但是，在信息社會(huì)中，一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個(gè)一般人員多做出500%甚至1000%的工作。如不但包括計(jì)算機(jī)、軟件、儀器、實(shí)驗(yàn)，還包括足夠的經(jīng)費(fèi)去出國(guó)開(kāi)會(huì)、考察或回校學(xué)習(xí)。研究員在研發(fā)過(guò)程中得到領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認(rèn)同他們的決定。員工的滿(mǎn)足很多人可能認(rèn)為待遇是員工最大的需求。這樣一個(gè)多元的隊(duì)伍能夠很快地做出成果。而為微軟帶來(lái)巨額利潤(rùn)的Windows也只是由一個(gè)研究小組做出來(lái)的。吸引、留住人才很多人認(rèn)為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇。麥當(dāng)勞的員工不是來(lái)自一個(gè)方面，而是從不同渠道請(qǐng)人。 沒(méi)有試用期 麥當(dāng)勞有一個(gè)３６０度的評(píng)估制度，就是讓周?chē)娜硕紒?lái)評(píng)估某個(gè)員工：你的同事對(duì)你的感受怎么樣？你的上司對(duì)你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準(zhǔn)則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質(zhì)量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務(wù)（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價(jià)值（Ｖａｌｕｅ）。一個(gè)有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。 培訓(xùn)成為一種激勵(lì) 由于各個(gè)級(jí)別麥當(dāng)勞的管理者，會(huì)在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r(shí)間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰。”“不是！他們都是我的老朋友、老伙計(jì)，不存在松散怠慢的問(wèn)題。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭?；蛘呤??！爸?，我也不一定要哪個(gè)。“你到底是想要什么呢？”張朋有些不耐煩了。你需要我為你的公司做一次詳細(xì)的工作分析，為每一個(gè)人編一份‘職務(wù)說(shuō)明書(shū)’。案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理Dean進(jìn)入某公司后有點(diǎn)找不到北?！肮ぷ鞣治?？干嗎用的？你們?nèi)肆Y源部還真是吃飽了沒(méi)事干。一聽(tīng)是外企的管理做法，老板馬上點(diǎn)頭答應(yīng)，還很配合地作了宣傳和動(dòng)員。有了前車(chē)之鑒，大家忙不迭地夸大自