【正文】 快，抱怨政府沒有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。我個人成功主要有兩個法則：一個是態(tài)度，一個是目標。實習期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。仰仗著自己的高學歷，每次換東家也還算是順利。公司以往的重點更多地放在評價和人力資源規(guī)劃上,而不是員工職業(yè)生涯發(fā)展的具體內(nèi)容。員工填入自己對工作內(nèi)容的看法,指出主要進取方向和期待值。為期一天的公開研討班有助于主管們理解自己所處的復雜的員工職業(yè)生涯管理環(huán)境,同時提高他們的領導技巧及對自己所擔任之各類角色的理解。職業(yè)生涯項目。生產(chǎn)部經(jīng)理方志說：“我最不痛快的事，就是安排任務和發(fā)放獎金。實際上他們沒有偷懶。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。 財務部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？ 思考題： 天宏公司的問題到底在哪里？ 考核內(nèi)容指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？ 公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案？目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題？案例十九、全員持股，錯在何處？公司實行全員持股，曾經(jīng)為之引以自豪的老板及員工不曾想到的是，企業(yè)上市后出現(xiàn)首次業(yè)績大幅下滑，從老板到經(jīng)理人到員工都不同程度的懈怠，各項經(jīng)營指標走低，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒有上市的公司業(yè)績反倒在追趕它的激情催促下持續(xù)走高。離開的主要原因是老板說話不算數(shù)，15%的股權遲遲不兌現(xiàn)，投資電子商務的計劃也不落實。面對著巨大的財富，公司上下陶醉在成功的喜悅之中。 更重要的是新老員工的矛盾日益突出，公司新進員工的質量比較高，然而沒有股份，可處在被老員工管理和頤指氣使之中，非常有意見。然而令陳天亮郁悶的是松懈了的士氣要想再抖起來，是如此之難，更何況是擁有海外上市公司股份的“富翁”們的士氣。“我們當時問了一些諸如你們以前的考核方案是什么、你覺得對此是否清晰、你目前做的工作與你的報酬是否相一致等問題時，他們的回答是：我們也不是很清楚。在長期激勵方面，原來的聯(lián)想基本上是全員持股，后來發(fā)覺市場大勢不好時，期權對基層員工的激勵作用相對較弱，于是便將股權計劃覆蓋的范圍縮小了?！拔铱吹胶芏嗪诵牡膬?nèi)容都繼承了原來聯(lián)想的東西。對于聯(lián)想目前的薪資水平，曹金昌表示不便于透露。J要保證這樣一個規(guī)模大、跨地域多、業(yè)務多的公司像一個小公司那樣高效的執(zhí)行力，難度很大?！靶匠晔莿傂缘?，一旦定了之后，會對員工心態(tài)有影響，因此以后只能是根據(jù)具體情況進行的調(diào)整，不可能完全推倒重來。此外，還會選定一些公司做參照，過去的聯(lián)想會圈定一些國內(nèi)比較知名的IT公司，新聯(lián)想則會更多地圈定一些直接競爭對手的薪酬進行調(diào)查。而對國際員工，基薪不降，但在激勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性。Ezara上任后曾在中國巡查并了解當?shù)氐男匠戡F(xiàn)狀以及中國的文化。同時，聯(lián)想對與員工的溝通面談也非常重視，每次方案出來后，HR會就該方案跟各個團隊成員溝通，同時還以電子版等各種形式去通知員工本人，并給員工一頁紙的任務書，由員工本人簽字確認。但雙方在具體的薪酬內(nèi)容上存在一些差異。陳天亮此時才如夢初醒，意識到問題的嚴重性。由于公司里的高層經(jīng)常是神龍見首不見尾，下面的員工時時出現(xiàn)一些小特殊也成了家常便飯，比如上班遲到，下班提前等等。2004年，對馬六甲公司來說，是令人激動的一年，公司成功在海外上市，股價扶搖直上，一夜間，公司創(chuàng)造了十幾名千萬富翁和上百名百萬富翁。剛開始他出任總裁助理，半年多后又升任副總裁，主要負責研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務。 車輛設備部李經(jīng)理，財務部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？ 天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據(jù)考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。”這時人力資源部主管孫國慶插嘴說：“你們倆太片面了，這不是員工的錯。根據(jù)管理層的要求,還為解除聘用的員工提供外部新職介紹。職業(yè)生涯咨詢。公司向每一位員工發(fā)放一本個人職業(yè)生涯管理手冊,它概述了員工、領導和公司在員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的責任,還明確提出公司現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯發(fā)展資源,同時提供一份員工職業(yè)生涯關注問題的表格。該過程涉及各個級別(月薪和日薪員工)和所有職能的員工。公司采集有關職位穩(wěn)定性和個人職業(yè)生涯潛力的數(shù)據(jù),通過電腦進行處理,然后用于內(nèi)部人選的提拔。 緊跟著，曉梅又換了東家，實現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機會沒有了，工作環(huán)境也遠遠不如第一家企業(yè)。文化背景的差異，讓曉梅很不適應。離開公司后，王亮并不清閑，因為公司還聘他為高級顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請他去做客座教授。新工作的職位是管理見習員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個機會，全身心地投入到了工作中。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。張明開始了自己日復一日的職業(yè)生涯。第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務周期培訓，此過程是管理業(yè)務技能的訓練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理培訓，這一階段會主要練就溝通、輔導和發(fā)展員工的能力。黃埔干訓班不僅僅是個培訓的機會，更為員工提供了一個溝通的平臺。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直探討的話題。在日常工作中，經(jīng)理們都要花時間對員工進行指導及聽取反饋，采用靈活的培訓形式，對員工進行培養(yǎng)，以幫助員工達成績效。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了六千多元），但培訓收效卻很大。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個觀念人們應該建立起來。其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：（1）怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約１５０米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約２０米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。本來就對北京不熟悉，學校的情況又一無所知。某周四下午辦完報到手續(xù)，系主任把她領到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調(diào)來的王茜老師，她原來在機關負責審計工作，研究生畢業(yè)，能力很強的。就業(yè)時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意?！　∑浯?，對于企業(yè)的總經(jīng)理來說，這個案例也是一個很好的啟示：第一，不應簡單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一?！　∽罱K結果蕭何完勝　　下面我們將通過人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個方面展開對這個案例的討論：　　首先，對于人事經(jīng)理Ken來說，有以下幾點需要改進：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒有錯，但你出的主意一定要能解決問題。向總經(jīng)理指出部門經(jīng)理的管理問題并提出建議。一切都在往對于Ken不利的方向發(fā)展，Ken疲于招架，卻還不知道問題出在哪里……　　在開始對這個案例討論之前，我們先來看一下中國歷史上漢朝的相國蕭何的故事。好處是：企業(yè)影響力度很大。思考題： 企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些？本案例屬于哪一種？ 面試的目的是什么？面試的提問技巧有哪些，分別舉例說明。但他們也意識到還有危險存在：那就是肖海有可能再次變得不耐煩而離開去某個更好的地方。這主要是因為趙杰的推薦，因為趙杰的工作是那么出色，而趙杰對肖海又是那么熟悉，那么了解他的過去。雖然他到公司僅兩年，但其工作表現(xiàn)已明確表明他將前途無量。要改變現(xiàn)狀，最重要的是以規(guī)范的公司制度來運作，建立起規(guī)范的法人治理結構，這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走出困境的唯一出路。”其實，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實的制度措施，卻沒能用上。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大部分職工都是以前當?shù)氐霓r(nóng)民、廠長的鄉(xiāng)親們，素質跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，中層領導有不少也存在類似情況，雖然廠長很辛苦，但一時也改變不了現(xiàn)狀。此外，企業(yè)還要制定一項特殊的人才計劃，專門獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的員工，大家公平競爭，誰干得好就用誰。目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會上臨時招聘的人員代替。這下可把大伙難住了，說高了，一聽就是空話；自謙一下，不等于讓人家來炒魷魚？只好統(tǒng)一口徑，簡單幾句話把進行工作分析的人打發(fā)走了。” 多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。一周下來，小V精疲力竭，卻收獲寥寥。人力資源部的每個成員自然成為工作分析小組成員，小V要負責銷售部門各個崗位的工作分析。到底是行家，一下子就點到了龍的眼睛上。望著王瑞嚴肅認真的表情，張朋陷入了沉思?！蓖跞鹄^續(xù)搖頭。”王瑞不知道怎么說才好?！熬湍敲匆粋€東西，你看，我的員工雖然學歷高，但都是工科或者計算機出身，懂技術，卻不懂管理。為什么不把工作提前安排好呢？”張朋開起老朋友的玩笑來。公司也有這個條件，因為我們的工作負荷還不是很重，很多人都在干著不怎么重要的事情。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進行完ＩＯＣ課程培訓之后，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。 麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天，這３天也給工資。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在微軟全部三個研究院中，人才流失率不到3%（美國硅谷的人才流失率在12%左右）。找出最有潛力的人。但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個一般人員多做出500%甚至1000%的工作。如不但包括計算機、軟件、儀器、實驗，還包括足夠的經(jīng)費去出國開會、考察或回校學習。研究員在研發(fā)過程中得到領導層的全力支持，即使領導層并不認同他們的決定。員工的滿足很多人可能認為待遇是員工最大的需求。這樣一個多元的隊伍能夠很快地做出成果。而為微軟帶來巨額利潤的Windows也只是由一個研究小組做出來的。吸引、留住人才很多人認為，雇用人才的關鍵是待遇。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。 沒有試用期 麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。一個有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。 培訓成為一種激勵 由于各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當?shù)闹橇蜁r間，麥當勞公司也因此成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰?！薄安皇牵∷麄兌际俏业睦吓笥选⒗匣镉?，不存在松散怠慢的問題。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭?；蛘呤??！爸?，我也不一定要哪個?！澳愕降资窍胍裁茨?？”張朋有些不耐煩了。你需要我為你的公司做一次詳細的工作分析，為每一個人編一份‘職務說明書’。案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理Dean進入某公司后有點找不到北?！肮ぷ鞣治觯扛蓡嵊玫?？你們?nèi)肆Y源部還真是吃飽了沒事干。一聽是外企的管理做法，老板馬上點頭答應，還很配合地作了宣傳和動員。有了前車之鑒，大家忙不迭地夸大自