【正文】 ”曹金昌指出，新聯(lián)想的薪酬體系推行成功的關(guān)鍵取決于溝通好、執(zhí)行到位。執(zhí)行到位是關(guān)鍵新的薪酬體系到目前一直沒(méi)有最終確定，去年12月21日，聯(lián)想任命了新的全球總裁兼CEO威廉聯(lián)想原來(lái)所實(shí)行的部門考核和個(gè)人考核相結(jié)合的員工績(jī)效考核方式也將在聯(lián)想全球中逐步推行，將考核績(jī)效分為優(yōu)、中、尚待改進(jìn)三等，比例分別為20%、70%、10%，每年會(huì)有5%的末位優(yōu)化，對(duì)于這5%的員工，會(huì)考慮給予換崗或不再續(xù)簽勞動(dòng)合同。在美國(guó)總部，聯(lián)想設(shè)立了由Ezara領(lǐng)導(dǎo)的薪酬福利項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)設(shè)置全球薪酬體系，其中也包括一名中國(guó)員工。從而保證員工能夠明確了解自己當(dāng)前所做的任務(wù)與所得到獎(jiǎng)金之間的關(guān)系。在并購(gòu)后進(jìn)行雙方薪酬設(shè)計(jì)方案整合的項(xiàng)目中，作為華東區(qū)HR總監(jiān)的曹金昌在與原來(lái)IBMPC部門的銷售人員溝通后發(fā)覺(jué)對(duì)方激勵(lì)制度設(shè)計(jì)和管理方面有待改善。他立刻收心，重新將精力集中在公司經(jīng)營(yíng)管理上，開始了新一輪的拼搏。公司里部分勤奮肯干的員工看到自己辛勤的付出得不到老總的肯定，而且那些干活偷奸?；膯T工居然也拿著與自己同樣的股份和享受著同樣的權(quán)利，心里自然很不平衡，于是也開始效仿，過(guò)著做一天和尚撞一天鐘的生活。陳天亮本人身價(jià)數(shù)億。1997年底初，陳天亮離開了這家至今還健在的公司。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說(shuō)，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意見。你們說(shuō)人家不努力工作，有證據(jù)嗎？沒(méi)有。案例十六、為什么，怎么辦在一次公司中層干部會(huì)議的休息期間，幾個(gè)人聊起工作難做。公司鼓勵(lì)員工主動(dòng)去找自己的主管商談個(gè)人職業(yè)生涯問(wèn)題,也為員工提供專業(yè)的個(gè)人職業(yè)生涯咨詢。主管公開研討班。每一位員工都會(huì)收到一份供明年使用的員工意見表。 公司的人力資源部門可對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展中的各種作用關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。就這樣，曉梅不斷地?fù)Q著工作，每次為了一個(gè)簡(jiǎn)單的目的，但往往是失去的更多?？吹皆诹硪患移髽I(yè)工作的同學(xué)常常能夠出國(guó)，幾個(gè)月的時(shí)間里就先后去了歐洲、美洲的多個(gè)國(guó)家，十分羨慕。學(xué)生們向他請(qǐng)教成功的秘訣，他說(shuō)：“其實(shí)成功沒(méi)有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。一年后，他完成了各部門的實(shí)習(xí)，被分配到設(shè)備保管部做技術(shù)員。后來(lái)因?yàn)榱硪幻鞴懿粷M意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。轉(zhuǎn)眼兩年過(guò)去了，張明對(duì)自己的工作也早已應(yīng)對(duì)自如。此外，對(duì)經(jīng)理人培訓(xùn)還有五個(gè)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)：第一步是制定工作目標(biāo)；第二步是完成計(jì)劃；第三步是如何幫助別人共同解決問(wèn)題；第四步是對(duì)員工如何實(shí)施管理；第五步是如何進(jìn)行員工的激勵(lì)訓(xùn)練。許多經(jīng)理都十分珍惜每年的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，把一些工作中的問(wèn)題帶去培訓(xùn)期間討論。GE的做法是讓大家都來(lái)參與制定全球化工作程序，一個(gè)人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會(huì)與歐洲、美國(guó)的客戶、德國(guó)、法國(guó)等供應(yīng)商進(jìn)行大量的接觸，讓他們學(xué)會(huì)身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地出做出正確的決策?；萜盏慕?jīng)理有這樣一句話：“功歸他人，過(guò)歸己任。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問(wèn)題。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少顧客對(duì)我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過(guò)關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大。 近年來(lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意停滯不前，國(guó)家又要緊縮財(cái)政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。案例十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎？青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國(guó)營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和幼兒保健用品。迪斯尼的員工碰到小孩在問(wèn)話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。訓(xùn)練３天后，發(fā)給員工３把掃把，開始掃地。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。１、從掃地的員工培訓(xùn)起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花３天時(shí)間。課程如何安排、學(xué)生有什么要求，沒(méi)有人告訴她，初來(lái)乍到，她又不好意思問(wèn)。大家歡迎她。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。如前所述，既然每個(gè)人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個(gè)人發(fā)展(如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空間、和諧穩(wěn)定的氛圍、交通的便利等)，那么，當(dāng)企業(yè)沒(méi)有條件滿足他的需要的時(shí)候，他到其他企業(yè)繼續(xù)尋求個(gè)人發(fā)展是很正常的一件事。發(fā)現(xiàn)有員工流失，人事經(jīng)理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。以結(jié)果為導(dǎo)向，蕭何勝。楚漢相爭(zhēng)時(shí)期，劉邦和項(xiàng)羽對(duì)峙，劉邦幾次被項(xiàng)羽打得全軍覆沒(méi)。不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招募成本高。 影響面試有效性的因素。不過(guò)杜一鳴還是決定暫時(shí)雇傭肖海。杜一鳴和趙杰及其另外一位朋友（作為顧問(wèn)）一道會(huì)見了肖海。他和肖海從少年時(shí)代就是好朋友，后來(lái)又一起就讀于北大。思考題： 試分析順義閥門廠外聘人才集體辭職的原因。有意思的是，幾位高薪外聘的老人們雖然對(duì)廠里給的待遇感覺(jué)不錯(cuò)，卻齊聲感嘆廠里的管理是個(gè)大問(wèn)題。最讓人不滿意的是來(lái)該廠都4年時(shí)間了，至今勞動(dòng)合同沒(méi)簽，保險(xiǎn)沒(méi)上。大學(xué)生們卻認(rèn)為，與其他公司相比，他們?cè)陧樍x閥門廠并沒(méi)有得到特殊的待遇。現(xiàn)在與工廠僅一路之隔的“人才樓”顯得出奇的冷清，其綠瓦白墻漂亮的外貌也被村里其他建筑襯得很不協(xié)調(diào)。 思考題： 你認(rèn)為在進(jìn)行工作分析的面談環(huán)節(jié)中，Carol及其他員工為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？ 如果你是人力資源部門的工作人員應(yīng)該怎么辦？案例五、“人才樓”為何人去樓空？北京市順義區(qū)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——順義閥門廠為外聘大學(xué)生蓋的“人才樓”最近出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象：過(guò)去住著30多名大學(xué)生的“人才樓”里卻住進(jìn)不少租房戶，大學(xué)生卻只剩下1人。不但做了工作分析，還立即根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行了大調(diào)整。 思考：你認(rèn)為員工為何對(duì)小V工作或質(zhì)疑或冷淡？小V應(yīng)該怎么辦？【癥狀2】事后大地震 人力資源經(jīng)理Luna，剛從某外企跳槽到一家民營(yíng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些混亂，員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經(jīng)理擺在最后?！半娫捘穷^，王瑞大喜過(guò)望。送走王瑞后，他思考了好幾天?！靶匠暧?jì)劃？”“不是?！啊度A為基本法》不是一下子就能出來(lái)的，也不是任何人都能出的，再說(shuō)對(duì)你們也不一定合適。怎么著讓他們提高一下，規(guī)范一下，不僅管好自己的事務(wù)，還能從整體上兼顧一下其他?！耙苍S吧?！睆埮蠼o王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后試探著問(wèn)：“是不是你的員工們?cè)趪?guó)有單位待慣了，松散慣了，不習(xí)慣現(xiàn)在的工作方式。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門經(jīng)理做一次績(jī)效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬－－什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會(huì)升遷。以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國(guó)及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識(shí)的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程；另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程（ＡＯＣ）。 晉升機(jī)會(huì)公平合理 培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。麥當(dāng)勞沒(méi)有試用期，但有長(zhǎng)期的考核目標(biāo)。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長(zhǎng)相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人。人們?cè)谖④浀淖畲蟾杏|是，每一個(gè)人都特別快樂(lè)，特別熱愛(ài)和珍惜他的工作。在中國(guó)，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)起步較晚，所以，現(xiàn)階段杰出的成果和世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者比起美國(guó)要少得多。例如，世界上最小的Basic語(yǔ)言是由比爾微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛(ài)的研究，而不必做他不熱衷也不專長(zhǎng)的工作，所以，微軟研究院雇用了多名技術(shù)支持人員、行政助理、圖書管理員、數(shù)據(jù)搜索員等來(lái)支持研究員的工作。自由、真誠(chéng)、平等微軟研究院不允許官僚作風(fēng)、傲慢作風(fēng)和明爭(zhēng)暗斗的存在，鼓勵(lì)不同資歷、級(jí)別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕ā＞退闶桥u(píng)、爭(zhēng)論，也是在互信、互助、建設(shè)性的前提下做出的。研究隊(duì)伍：一個(gè)研究隊(duì)伍，除了數(shù)名研究員之外，還有多名副研究（類似博士后）、實(shí)習(xí)生、開發(fā)人員和訪問(wèn)學(xué)者。蓋茨一個(gè)人寫出來(lái)的。但是，基于中國(guó)年輕人（如應(yīng)屆碩士或博士生）的聰明才智、基礎(chǔ)和創(chuàng)造力，微軟專門成立了中國(guó)研究院，在中國(guó)尋找專家，尋找潛力。思考題： 微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么？ 如果你是微軟研究院在中國(guó)分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理工作？案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理不用天才與花瓶 與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)?？己?，不是一定要讓你做什么。每名新員工都由一名老員工帶著，一對(duì)一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。美國(guó)的芝加哥漢堡大學(xué)是對(duì)來(lái)自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負(fù)責(zé)各地重要職員培訓(xùn)。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升，這是麥當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則?；蛘?，缺乏工作主動(dòng)性。但我不可能將太多的精力放在分配任務(wù)上，我還有大量其他的事情要做。搞清楚每個(gè)人應(yīng)該干什么?！睆埮髷[出專家的架子?！蓖跞疬€是搖頭。一周后，張朋抄起了王瑞的電話：“我知道你的要求了。思考題： 王瑞想要的東西是什么？ 用一句話來(lái)概括“職務(wù)說(shuō)明書”的作用。 事實(shí)上，普通員工的態(tài)度并沒(méi)有小V預(yù)期的那樣配合。她希望進(jìn)行工作分析，重新安排組織架構(gòu)。不但刪減了大量的人員和崗位，還對(duì)員工的工作量都作了調(diào)整，幾乎每個(gè)人都被分配到更多活。這家企業(yè)為吸引人才而專門蓋一座樓，可謂用心良苦。離去原因各有說(shuō)法。他們把對(duì)企業(yè)的種種抱怨歸結(jié)為一點(diǎn)：看不到發(fā)展的前途?！泵鎸?duì)這種狀況，王小姐表示只要有合適的地方即會(huì)離去。他們認(rèn)為，長(zhǎng)此以往，這個(gè)廠很危險(xiǎn)。 從案例中分析應(yīng)如何做好人力資源規(guī)劃？ 請(qǐng)為順義閥門廠擬定解決問(wèn)題的辦法。從檔案上看，這個(gè)肖海似乎是一個(gè)能折騰的人。三人一致認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵在于：肖海能否安頓下來(lái)，為生活而認(rèn)真地工作。按照公司挑選程序的一部分，最后雇傭之前需對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。 你認(rèn)為公司應(yīng)否錄用肖海？假如你是杜一鳴，你會(huì)如何處理這件事情？案例七、NLC公司的人員招募NLC化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理――于欣和人力資源部門經(jīng)理――田建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。擬初步選用第一方案。由于蕭何提前做好了征兵計(jì)劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵源?！　“l(fā)現(xiàn)有員工跳槽后對(duì)于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無(wú)所謂；對(duì)于關(guān)鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問(wèn)題？換掉銷售經(jīng)理還是干涉銷售經(jīng)理的日常管理？相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來(lái)不問(wèn)劉邦：“你就不能總結(jié)一下為什么老打敗仗嗎？害得我老是給你找人。如果企業(yè)不能提供在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機(jī)會(huì)、或者部門經(jīng)理不能公正地評(píng)估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是Mission Impossible？第二、把握好處理公司內(nèi)部事務(wù)的“度”。最后王經(jīng)理說(shuō)：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來(lái)，有一項(xiàng)任務(wù)交給你。”教研室老師鼓了幾下掌，繼續(xù)開會(huì)。王茜天天在家中焦慮重重。（1）學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。（3）學(xué)包尿布第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會(huì)覺(jué)得很舒服，下次會(huì)再來(lái)迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。因?yàn)槟莻€(gè)是未來(lái)的顧客，將來(lái)都會(huì)再回來(lái)的，所以要特別重視。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國(guó)各省市，而且銷往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗(yàn)了。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目！ 思考題： 你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉？為什么？ 你有什么好方法能使這兩個(gè)銷售經(jīng)理都感到滿意？ 案例十二、名企高層培訓(xùn)計(jì)劃惠普：向日葵計(jì)劃在惠普，員工們當(dāng)上部門負(fù)責(zé)人后，惠普為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長(zhǎng)，有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案－向日葵計(jì)劃，這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。”惠普的經(jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，幫助員工達(dá)成高績(jī)效是他們的重要工作職責(zé)。GE在選人的時(shí)候，就選擇那些誠(chéng)信的人，同時(shí)，通過(guò)我們的體制培養(yǎng)他們成為一個(gè)杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。黃埔干訓(xùn)班已經(jīng)成為廣東太古可樂(lè)的一個(gè)經(jīng)典培訓(xùn)項(xiàng)目，一個(gè)真正和公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，和企業(yè)文化相結(jié)合的培訓(xùn)運(yùn)作體系。從以上各名企公司培養(yǎng)模式來(lái)看，企業(yè)培訓(xùn)是人力資源管理的核心之一，也是一切人才發(fā)展的立足點(diǎn)，有效的企業(yè)培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要條件。他每天都按部就班地完成分給自己的任務(wù)，盡量不主動(dòng)去參與分外的事。這一系列的變化讓他實(shí)在難以接受，他抱怨公司沒(méi)有人性，抱怨社會(huì)變化太