【正文】 ”曹金昌指出，新聯(lián)想的薪酬體系推行成功的關鍵取決于溝通好、執(zhí)行到位。執(zhí)行到位是關鍵新的薪酬體系到目前一直沒有最終確定，去年12月21日，聯(lián)想任命了新的全球總裁兼CEO威廉聯(lián)想原來所實行的部門考核和個人考核相結合的員工績效考核方式也將在聯(lián)想全球中逐步推行，將考核績效分為優(yōu)、中、尚待改進三等，比例分別為20%、70%、10%，每年會有5%的末位優(yōu)化，對于這5%的員工，會考慮給予換崗或不再續(xù)簽勞動合同。在美國總部，聯(lián)想設立了由Ezara領導的薪酬福利項目組，負責設置全球薪酬體系，其中也包括一名中國員工。從而保證員工能夠明確了解自己當前所做的任務與所得到獎金之間的關系。在并購后進行雙方薪酬設計方案整合的項目中，作為華東區(qū)HR總監(jiān)的曹金昌在與原來IBMPC部門的銷售人員溝通后發(fā)覺對方激勵制度設計和管理方面有待改善。他立刻收心，重新將精力集中在公司經(jīng)營管理上，開始了新一輪的拼搏。公司里部分勤奮肯干的員工看到自己辛勤的付出得不到老總的肯定，而且那些干活偷奸耍滑的員工居然也拿著與自己同樣的股份和享受著同樣的權利，心里自然很不平衡，于是也開始效仿，過著做一天和尚撞一天鐘的生活。陳天亮本人身價數(shù)億。1997年底初，陳天亮離開了這家至今還健在的公司。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數(shù)等級多少。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。你們說人家不努力工作，有證據(jù)嗎？沒有。案例十六、為什么，怎么辦在一次公司中層干部會議的休息期間，幾個人聊起工作難做。公司鼓勵員工主動去找自己的主管商談個人職業(yè)生涯問題,也為員工提供專業(yè)的個人職業(yè)生涯咨詢。主管公開研討班。每一位員工都會收到一份供明年使用的員工意見表。 公司的人力資源部門可對員工職業(yè)生涯發(fā)展中的各種作用關系進行協(xié)調。就這樣，曉梅不斷地換著工作，每次為了一個簡單的目的，但往往是失去的更多?？吹皆诹硪患移髽I(yè)工作的同學常常能夠出國，幾個月的時間里就先后去了歐洲、美洲的多個國家，十分羨慕。學生們向他請教成功的秘訣，他說：“其實成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。一年后，他完成了各部門的實習，被分配到設備保管部做技術員。后來因為另一名主管不滿意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。轉眼兩年過去了，張明對自己的工作也早已應對自如。此外，對經(jīng)理人培訓還有五個環(huán)節(jié)的培訓：第一步是制定工作目標；第二步是完成計劃；第三步是如何幫助別人共同解決問題；第四步是對員工如何實施管理；第五步是如何進行員工的激勵訓練。許多經(jīng)理都十分珍惜每年的培訓機會，把一些工作中的問題帶去培訓期間討論。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作程序，一個人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶、德國、法國等供應商進行大量的接觸，讓他們學會身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地出做出正確的決策。惠普的經(jīng)理有這樣一句話：“功歸他人，過歸己任。也許，待公司的經(jīng)濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里都已經(jīng)學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。 近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經(jīng)濟上陷入了困難。案例十一、搞員工培訓，值得嗎？青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國營公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產和經(jīng)營化妝品和幼兒保健用品。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。訓練３天后，發(fā)給員工３把掃把，開始掃地。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。１、從掃地的員工培訓起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花３天時間。課程如何安排、學生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。大家歡迎她。上班的第一天，他的領導王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。如前所述，既然每個人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個人發(fā)展(如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空間、和諧穩(wěn)定的氛圍、交通的便利等)，那么，當企業(yè)沒有條件滿足他的需要的時候，他到其他企業(yè)繼續(xù)尋求個人發(fā)展是很正常的一件事。發(fā)現(xiàn)有員工流失，人事經(jīng)理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。以結果為導向，蕭何勝。楚漢相爭時期，劉邦和項羽對峙，劉邦幾次被項羽打得全軍覆沒。不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招募成本高。 影響面試有效性的因素。不過杜一鳴還是決定暫時雇傭肖海。杜一鳴和趙杰及其另外一位朋友（作為顧問）一道會見了肖海。他和肖海從少年時代就是好朋友，后來又一起就讀于北大。思考題： 試分析順義閥門廠外聘人才集體辭職的原因。有意思的是，幾位高薪外聘的老人們雖然對廠里給的待遇感覺不錯，卻齊聲感嘆廠里的管理是個大問題。最讓人不滿意的是來該廠都4年時間了，至今勞動合同沒簽，保險沒上。大學生們卻認為，與其他公司相比，他們在順義閥門廠并沒有得到特殊的待遇?，F(xiàn)在與工廠僅一路之隔的“人才樓”顯得出奇的冷清，其綠瓦白墻漂亮的外貌也被村里其他建筑襯得很不協(xié)調。 思考題： 你認為在進行工作分析的面談環(huán)節(jié)中，Carol及其他員工為什么會出現(xiàn)這種情況？ 如果你是人力資源部門的工作人員應該怎么辦？案例五、“人才樓”為何人去樓空？北京市順義區(qū)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——順義閥門廠為外聘大學生蓋的“人才樓”最近出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象：過去住著30多名大學生的“人才樓”里卻住進不少租房戶，大學生卻只剩下1人。不但做了工作分析，還立即根據(jù)分析結果進行了大調整。 思考：你認為員工為何對小V工作或質疑或冷淡？小V應該怎么辦？【癥狀2】事后大地震 人力資源經(jīng)理Luna，剛從某外企跳槽到一家民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經(jīng)理擺在最后。“電話那頭，王瑞大喜過望。送走王瑞后，他思考了好幾天?！靶匠暧媱?？”“不是?！啊度A為基本法》不是一下子就能出來的，也不是任何人都能出的，再說對你們也不一定合適。怎么著讓他們提高一下，規(guī)范一下，不僅管好自己的事務，還能從整體上兼顧一下其他?！耙苍S吧。”張朋給王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后試探著問：“是不是你的員工們在國有單位待慣了，松散慣了，不習慣現(xiàn)在的工作方式。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個月就要給部門經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。以后他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（ＡＯＣ）。 晉升機會公平合理 培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。人們在微軟的最大感觸是，每一個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。在中國，因為信息技術起步較晚，所以，現(xiàn)階段杰出的成果和世界級的領導者比起美國要少得多。例如，世界上最小的Basic語言是由比爾微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究，而不必做他不熱衷也不專長的工作，所以，微軟研究院雇用了多名技術支持人員、行政助理、圖書管理員、數(shù)據(jù)搜索員等來支持研究員的工作。自由、真誠、平等微軟研究院不允許官僚作風、傲慢作風和明爭暗斗的存在，鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠對任何人提出他的想法。就算是批評、爭論，也是在互信、互助、建設性的前提下做出的。研究隊伍：一個研究隊伍，除了數(shù)名研究員之外，還有多名副研究（類似博士后）、實習生、開發(fā)人員和訪問學者。蓋茨一個人寫出來的。但是，基于中國年輕人（如應屆碩士或博士生）的聰明才智、基礎和創(chuàng)造力，微軟專門成立了中國研究院，在中國尋找專家，尋找潛力。思考題： 微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么？ 如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作？案例二、麥當勞的人力資源管理不用天才與花瓶 與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點?？己?，不是一定要讓你做什么。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經(jīng)理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則?；蛘?，缺乏工作主動性。但我不可能將太多的精力放在分配任務上，我還有大量其他的事情要做。搞清楚每個人應該干什么?！睆埮髷[出專家的架子?！蓖跞疬€是搖頭。一周后，張朋抄起了王瑞的電話：“我知道你的要求了。思考題： 王瑞想要的東西是什么？ 用一句話來概括“職務說明書”的作用。 事實上，普通員工的態(tài)度并沒有小V預期的那樣配合。她希望進行工作分析，重新安排組織架構。不但刪減了大量的人員和崗位，還對員工的工作量都作了調整，幾乎每個人都被分配到更多活。這家企業(yè)為吸引人才而專門蓋一座樓，可謂用心良苦。離去原因各有說法。他們把對企業(yè)的種種抱怨歸結為一點：看不到發(fā)展的前途。”面對這種狀況，王小姐表示只要有合適的地方即會離去。他們認為，長此以往，這個廠很危險。 從案例中分析應如何做好人力資源規(guī)劃？ 請為順義閥門廠擬定解決問題的辦法。從檔案上看，這個肖海似乎是一個能折騰的人。三人一致認為問題的關鍵在于：肖海能否安頓下來，為生活而認真地工作。按照公司挑選程序的一部分，最后雇傭之前需對每一位應聘者進行一系列心理測試。 你認為公司應否錄用肖海？假如你是杜一鳴，你會如何處理這件事情？案例七、NLC公司的人員招募NLC化學有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產、銷售醫(yī)藥、農藥為主，耐頓公司是NLC化學有限公司在中國的子公司，主要生產、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產業(yè)務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產部門的經(jīng)理――于欣和人力資源部門經(jīng)理――田建華叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協(xié)調工作。擬初步選用第一方案。由于蕭何提前做好了征兵計劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵源?！　“l(fā)現(xiàn)有員工跳槽后對于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無所謂；對于關鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問題？換掉銷售經(jīng)理還是干涉銷售經(jīng)理的日常管理？相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來不問劉邦：“你就不能總結一下為什么老打敗仗嗎？害得我老是給你找人。如果企業(yè)不能提供在市場上具有競爭力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機會、或者部門經(jīng)理不能公正地評估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是Mission Impossible？第二、把握好處理公司內部事務的“度”。最后王經(jīng)理說：“張華，很高興你進入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務交給你?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡?，繼續(xù)開會。王茜天天在家中焦慮重重。（1）學掃地第一天上午要培訓如何掃地。（3）學包尿布第二天上午學怎么給小孩子包尿布。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。為了扭轉局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗了。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目！ 思考題： 你是否同意在公司經(jīng)濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉？為什么？ 你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意？ 案例十二、名企高層培訓計劃惠普：向日葵計劃在惠普，員工們當上部門負責人后，惠普為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，有一個系統(tǒng)的培訓方案－向日葵計劃，這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式?！被萜盏慕?jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調統(tǒng)籌，幫助員工達成高績效是他們的重要工作職責。GE在選人的時候，就選擇那些誠信的人，同時，通過我們的體制培養(yǎng)他們成為一個杰出的管理者、領導者。黃埔干訓班已經(jīng)成為廣東太古可樂的一個經(jīng)典培訓項目，一個真正和公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，和企業(yè)文化相結合的培訓運作體系。從以上各名企公司培養(yǎng)模式來看，企業(yè)培訓是人力資源管理的核心之一，也是一切人才發(fā)展的立足點，有效的企業(yè)培訓是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的重要條件。他每天都按部就班地完成分給自己的任務，盡量不主動去參與分外的事。這一系列的變化讓他實在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太