【正文】 　　新體系公布后會(huì)全面推行開(kāi)，“不需要做試點(diǎn)，在聯(lián)想就是直接推下去?！辈芙鸩忉屨f(shuō)，這與不同國(guó)家的生活水平相關(guān)，同時(shí)也在考慮市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性。而對(duì)國(guó)際員工，基薪不降，但在激勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。在美國(guó)總部，聯(lián)想設(shè)立了由Ezara領(lǐng)導(dǎo)的薪酬福利項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)設(shè)置全球薪酬體系，其中也包括一名中國(guó)員工。從而保證員工能夠明確了解自己當(dāng)前所做的任務(wù)與所得到獎(jiǎng)金之間的關(guān)系?！　≡诓①?gòu)后進(jìn)行雙方薪酬設(shè)計(jì)方案整合的項(xiàng)目中，作為華東區(qū)HR總監(jiān)的曹金昌在與原來(lái)IBMPC部門(mén)的銷(xiāo)售人員溝通后發(fā)覺(jué)對(duì)方激勵(lì)制度設(shè)計(jì)和管理方面有待改善。他立刻收心，重新將精力集中在公司經(jīng)營(yíng)管理上，開(kāi)始了新一輪的拼搏。公司里部分勤奮肯干的員工看到自己辛勤的付出得不到老總的肯定，而且那些干活偷奸?；膯T工居然也拿著與自己同樣的股份和享受著同樣的權(quán)利，心里自然很不平衡，于是也開(kāi)始效仿，過(guò)著做一天和尚撞一天鐘的生活。陳天亮本人身價(jià)數(shù)億。1997年底初，陳天亮離開(kāi)了這家至今還健在的公司。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說(shuō)，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意見(jiàn)。你們說(shuō)人家不努力工作，有證據(jù)嗎?沒(méi)有?！　“咐?、為什么，怎么辦　　在一次公司中層干部會(huì)議的休息期間，幾個(gè)人聊起工作難做。公司鼓勵(lì)員工主動(dòng)去找自己的主管商談個(gè)人職業(yè)生涯問(wèn)題,也為員工提供專業(yè)的個(gè)人職業(yè)生涯咨詢。　　主管公開(kāi)研討班。每一位員工都會(huì)收到一份供明年使用的員工意見(jiàn)表?！　」镜娜肆Y源部門(mén)可對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展中的各種作用關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。就這樣，曉梅不斷地?fù)Q著工作，每次為了一個(gè)簡(jiǎn)單的目的，但往往是失去的更多。看到在另一家企業(yè)工作的同學(xué)常常能夠出國(guó)，幾個(gè)月的時(shí)間里就先后去了歐洲、美洲的多個(gè)國(guó)家，十分羨慕。我把它叫做個(gè)人使命”。后來(lái)公司全面推行6Sigma管理，他被評(píng)選為項(xiàng)目推動(dòng)小組成員，并接受專業(yè)的綠帶資格培訓(xùn)，在項(xiàng)目組又做了三年。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時(shí)曾夢(mèng)想做一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理，他不知道自己是什么時(shí)候、怎樣丟掉這一夢(mèng)想的。五年后，張明坐上了主管的位置。企業(yè)的能力發(fā)展主要之一是人才的培養(yǎng)發(fā)展，并且滲入企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展所必需具備的核心能力，另關(guān)注員工個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展，共同促進(jìn)業(yè)務(wù)與組織的成長(zhǎng)。第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，此過(guò)程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練，即告訴管理者如何去管理。許多經(jīng)理都十分珍惜每年的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，把一些工作中的問(wèn)題帶去培訓(xùn)期間討論。GE的文化中，鼓勵(lì)員工做出承諾，并實(shí)現(xiàn)自己的承諾，GE也希望為他們提供機(jī)會(huì)，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人?！　E：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人　　鮑伯?科卡倫是美國(guó)通用電氣公司(GE)副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣知名的約翰?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無(wú)涯，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)?？偨?jīng)理要我們必須縮減開(kāi)支，我真的沒(méi)有辦法。而少數(shù)一些銷(xiāo)售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷(xiāo)售方面有了豐富的經(jīng)驗(yàn)了。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開(kāi)支。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷(xiāo)往全國(guó)各省市，而且銷(xiāo)往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。因?yàn)槟莻€(gè)是未來(lái)的顧客，將來(lái)都會(huì)再回來(lái)的，所以要特別重視。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會(huì)覺(jué)得很舒服，下次會(huì)再來(lái)迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。怎樣掃樹(shù)葉，才不會(huì)讓樹(shù)葉飛起來(lái)?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來(lái)?這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。她有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不假，但她沒(méi)有大學(xué)授課的經(jīng)驗(yàn)?！　⊥踯绫臼且晃徽畽C(jī)關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動(dòng)進(jìn)入北京某大學(xué)的工商管理系工作。所學(xué)專業(yè)是管理信息系統(tǒng)?！　∑浯?，對(duì)于企業(yè)的總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這個(gè)案例也是一個(gè)很好的啟示：第一，不應(yīng)簡(jiǎn)單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一。　　最終結(jié)果蕭何完勝　　下面我們將通過(guò)人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個(gè)方面展開(kāi)對(duì)這個(gè)案例的討論：　　首先，對(duì)于人事經(jīng)理Ken來(lái)說(shuō)，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒(méi)有錯(cuò)，但你出的主意一定要能解決問(wèn)題。以結(jié)果為導(dǎo)向，蕭何勝。楚漢相爭(zhēng)時(shí)期，劉邦和項(xiàng)羽對(duì)峙，劉邦幾次被項(xiàng)羽打得全軍覆沒(méi)?？偨?jīng)理看過(guò)招募計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過(guò)任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二種方案。最后，總經(jīng)理說(shuō)希望通過(guò)外部招募的方式尋找人才。一些測(cè)試表明：肖海充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能。肖海對(duì)這個(gè)問(wèn)題持誠(chéng)懇的態(tài)度，并承認(rèn)沒(méi)料到會(huì)有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺(jué)得會(huì)得到這份預(yù)想的工作。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后的10年里，他沒(méi)有一項(xiàng)固定的工作?！　“咐?、江城聯(lián)合公司的人才選拔　　江城聯(lián)合公司的銷(xiāo)售經(jīng)理杜一鳴正在審閱肖海的檔案材料。中國(guó)人民大學(xué)工商管理學(xué)院現(xiàn)代企業(yè)制度專業(yè)的鄧榮林教授認(rèn)為，這種現(xiàn)象長(zhǎng)期得不到解決，是由四個(gè)方面的原因造成的：一是產(chǎn)權(quán)不明晰，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是公有制、私有制還是別的什么制，沒(méi)有嚴(yán)格的界定。　　從首鋼聘請(qǐng)來(lái)的吳主任也對(duì)順義閥廠的情況感到惋惜：“順義閥門(mén)廠現(xiàn)在可以說(shuō)是占盡了天時(shí)、天利，發(fā)展前景非常好，但是企業(yè)要發(fā)展最主要的是人才。王小姐充滿感情地說(shuō)：“其實(shí)這個(gè)廠有許多優(yōu)勢(shì)，地理位置好，在同行業(yè)中硬件也很好，但是經(jīng)營(yíng)總是在原地踏步，廠里的主業(yè)收入還不如出租房屋收的租金多?！鼻G先生認(rèn)為，公司應(yīng)該明確各個(gè)職位的工作內(nèi)容、資格和升遷要求、待遇水平，使每個(gè)職工都了解自己的奮斗目標(biāo)。現(xiàn)在與工廠僅一路之隔的“人才樓”顯得出奇的冷清，其綠瓦白墻漂亮的外貌也被村里其他建筑襯得很不協(xié)調(diào)。那么，為何會(huì)形成如今人去樓空的結(jié)局呢?　　應(yīng)聘人才集體辭職　　北京順義閥門(mén)廠曾被評(píng)為農(nóng)業(yè)部先進(jìn)企業(yè)，全面質(zhì)量管理達(dá)標(biāo)先進(jìn)單位?！甭?tīng)到這樣的問(wèn)題，Carol愣住了，該怎么回答呢?當(dāng)然要說(shuō)價(jià)值很大啦，怎么大呢?思索了半天，她也不知道該如何回答，只能說(shuō)“我的工作是公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)”，心里暗想，這回答還真是廢話。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度出乎意料地不配合。“哦，是不是要裁人啦?怎么突然要分析工作了呢?”膽小者支支吾吾，疑心重重。Dean覺(jué)得有必要對(duì)崗位和責(zé)任進(jìn)行梳理，建議HR部門(mén)進(jìn)行工作分析。以后，舉凡涉及到人與崗的事情，都可以‘職務(wù)說(shuō)明書(shū)’作為參考評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)?！薄　　澳悄氵@不是難為我嗎?還是有意開(kāi)玩笑?”張朋又好氣又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么幫你呢?”　　“真不是開(kāi)玩笑。”　　“修正規(guī)章制度?”　　“不是，我們?cè)缇陀校浅Ｏ冗M(jìn)。”　　“整份培訓(xùn)計(jì)劃，把員工們系統(tǒng)地培訓(xùn)一下?”　　“不是，他們正分期分批地培訓(xùn)著。我不缺人才。而且，目前的情況他們也很著急。這一天，王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業(yè)咨詢專家張朋，訴苦說(shuō)：“沒(méi)想到自己辦公司這么麻煩。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。面試合格的人先要做46個(gè)月的見(jiàn)習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個(gè)基層工作崗位，如炸薯?xiàng)l、做漢堡包等，并參加BOC課程(基本營(yíng)運(yùn)課程)培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)考核的見(jiàn)習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，負(fù)責(zé)餐廳的日常營(yíng)運(yùn)?！　∨嘤?xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化　　麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。人們?cè)谖④浀淖畲蟾杏|是，每一個(gè)人都特別快樂(lè)，特別熱愛(ài)和珍惜他的工作。微軟認(rèn)為，每一個(gè)人都應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)拇?，但是除了提供有?jìng)爭(zhēng)性的(但是合理的)的待遇之外，微軟更重視研究的環(huán)境。這些領(lǐng)導(dǎo)者，有些是著名的專家，但有時(shí)候最有能力的人不一定是最有名的人。有了開(kāi)放的環(huán)境，員工不必?fù)?dān)心因公司把他們的重大發(fā)明變?yōu)楣緳C(jī)密，而喪夫了與國(guó)外學(xué)者交流，或被認(rèn)可(獲得論文獎(jiǎng))的機(jī)會(huì)。微軟是這樣做的：　　豐富的研究資源。人力資源管理案例庫(kù)　　　　案例一、微軟研究院的人才管理方式 2　　案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理 5　　案例三、你到底想要什么? 8　　案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理 11　　案例五、“人才樓”為何人去樓空? 13　　案例六、江城聯(lián)合公司的人才選拔 16　　案例七、NLC公司的人員招募 18　　案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵” 19　　案例九、你能體會(huì)到他們的感受嗎? 22　　案例十、迪斯尼的員工培訓(xùn) 23　　案例十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎? 26　　案例十二、名企高層培訓(xùn)計(jì)劃 28　　案例十三、張明與王亮 31　　案例十四、曉梅的困惑 33　　案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系 重員工潛力數(shù)據(jù) 34　　案例十六、為什么，怎么辦 36　　案例十七、某公司的年終績(jī)效考核 37　　案例十八、天宏公司的績(jī)效管理 38　　案例十九、全員持股，錯(cuò)在何處? 40　　案例二十、新聯(lián)想的國(guó)際化薪酬架構(gòu) 43　　案例二十一、朗訊的薪酬管理 47　　案例二十二、天價(jià)違約金能否震懾跳槽者? 49　　案例二十三、Employee orientation at Influence 51　　案例二十四、Hire me, hire my husband 52　　案例一、微軟研究院的人才管理方式　　作為世界上最著名的計(jì)算機(jī)軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨(dú)到之處，摘錄幾點(diǎn)如下：　　引導(dǎo)，但不控制　　研究院研究的項(xiàng)目、細(xì)節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來(lái)決定。用公司的雄厚資本，讓每一個(gè)研究員沒(méi)有后顧之憂，能夠全心全意地做研究?！　“l(fā)掘人才　　人才在信息社會(huì)中的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在工業(yè)社會(huì)中。許多計(jì)算機(jī)界的杰出成果，經(jīng)常是由一批幕后研究英雄創(chuàng)造的。微軟為研發(fā)人員開(kāi)辟的環(huán)境極富吸引力，包括：充分的資源支持，讓每個(gè)人沒(méi)有后顧之憂?！　∷伎碱}：　　微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么?如果你是微軟研究院在中國(guó)分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作?　　案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理　　不用天才與花瓶　　麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因?yàn)椤疤觳拧笔橇舨蛔〉?。因此，麥?dāng)勞請(qǐng)的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。之后還將參加BMC(基本管理課程)和IOC(中間管理課程)培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。同時(shí)，營(yíng)運(yùn)經(jīng)理還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類(lèi)的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。不知為什么，我們總是在節(jié)骨眼上發(fā)現(xiàn)有些重要的事情沒(méi)做好，或者根本還沒(méi)做?！蓖跞鸬幕卮鸷芨纱??！币惶崞饐T工，王瑞的回答就干脆利索充滿自信。我們有很詳細(xì)、很系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃?！蓖跞饟u頭。不是這樣的難事我找你做什么?拜托，幫幫忙吧。你看行嗎?”　　“非常正確。HR經(jīng)理卻搖搖頭告訴他，員工對(duì)此發(fā)怵，不配合，工作分析很難進(jìn)行?！罢姹福诸^忙，等過(guò)一陣再談吧。“我們部門(mén)可是最忙的部門(mén)了，我一個(gè)人就要干3個(gè)人的活?！　〔粌H僅是Carol，還有不少員工都在面談中遭遇這樣的“宏觀”問(wèn)題。為了尋求大的發(fā)展，1998年，該企業(yè)雄心勃勃地啟動(dòng)了“換三茬人”的計(jì)劃：第一茬：基層領(lǐng)導(dǎo)班子100%換上引進(jìn)人才?！　‰x去原因各有說(shuō)法。此外，企業(yè)還要制定一項(xiàng)特殊的人才計(jì)劃，專門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工，大家公平競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)干得好就用誰(shuí)。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大部分職工都是以前當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民、廠長(zhǎng)的鄉(xiāng)親們，素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，中層領(lǐng)導(dǎo)有不少也存在類(lèi)似情況，雖然廠長(zhǎng)很辛苦，但一時(shí)也改變不了現(xiàn)狀。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)由于受自身素質(zhì)所限，沒(méi)能建立起一套完善的企業(yè)管理制度，也沒(méi)有一套行之有效的管理辦法。二是所有者和經(jīng)營(yíng)者的問(wèn)題，不少企業(yè)沒(méi)有建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)。他申請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)銷(xiāo)售代表的職務(wù)。在其工作歷程中，持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的是在南京的一家公司里做了8個(gè)月銷(xiāo)售部經(jīng)理，其它時(shí)間還做過(guò)許多其它的工作比如做記者、做導(dǎo)游、賣(mài)保險(xiǎn)、拍廣告、包括酒店領(lǐng)班，所做的一切都有些出人意料。肖海看去有著優(yōu)越的素質(zhì)來(lái)勝任這份工作。　　但是，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，卻呈現(xiàn)了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面?！　≡谧叱隹偨?jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理田建華開(kāi)始一系列工作，在招募渠道的選擇上，他設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：一個(gè)方案是在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招募，費(fèi)用為3500元。　　其招募廣告刊登的內(nèi)容如下：　　您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司　　1個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管　　主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T(mén)協(xié)調(diào)性工作　　抓住機(jī)會(huì)!充滿信心!　　請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收　　思考題：　　該公司在以招聘廣告為手段進(jìn)行員工招聘時(shí)犯了什么錯(cuò)誤?　　你是該公司人力資源部招聘主管，你會(huì)怎樣做?　　案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”　　Ken是外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡(jiǎn)歷庫(kù)時(shí)，他無(wú)意中發(fā)現(xiàn)了銷(xiāo)售部某員工的簡(jiǎn)歷，并且有強(qiáng)烈的跳槽愿望。由于蕭何提前做好了征兵計(jì)劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵源?！　“l(fā)現(xiàn)有員工跳槽后對(duì)于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無(wú)所謂。發(fā)現(xiàn)有員工流失，人事經(jīng)理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。如前所述，既然每個(gè)人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個(gè)人發(fā)展(如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空間、和諧穩(wěn)定的氛圍、交通的便利等)，那么，當(dāng)企業(yè)沒(méi)有條件滿足他的需要的時(shí)候，他到其他企業(yè)繼續(xù)尋求個(gè)人發(fā)展是很正常的一件事。就業(yè)時(shí)他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。某周四下午辦完報(bào)到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對(duì)正