【正文】 學(xué)生蓋的“人才樓”最近出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象：過去住著30多名大學(xué)生的“人才樓”里卻住進不少租房戶，大學(xué)生卻只剩下1人?！　檫@項人才戰(zhàn)略招兵買馬的原該廠人事部部長荊先生則認為：“廠長的任務(wù)不是發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個可以出人才的機制。旁觀者清，對于順閥廠這種人才離職現(xiàn)象，他們認為，廠里引進人才客觀地講是廠長比較重視，老員工比較抵制，廠長也有很多為難之處?！　∷伎碱}：　　試分析順義閥門廠外聘人才集體辭職的原因?！　《乓圾Q和趙杰及其另外一位朋友(作為顧問)一道會見了肖海?！　∮绊懨嬖囉行缘囊蛩?。Ken的下屬因錯算了當月銷售員的獎金被銷售經(jīng)理投訴到總經(jīng)理辦公室。積極參與討論。象本案中部門經(jīng)理之間出于工作或其他原因互相議論、排擠的現(xiàn)象在企業(yè)中比比皆是，一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)，他知道有些事應(yīng)當裝看不見，他要做的只是在關(guān)鍵時刻吹哨、掏牌、警告，而且讓雙方心服口服?！蓖踯缁氐郊抑?，心中很是忐忑不安。一種是用來刮紙屑的。有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個觀念人們應(yīng)該建立起來。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項目了。然后進入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事本職工作，加強專業(yè)技能。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作程序，一個人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶、德國、法國等供應(yīng)商進行大量的接觸，讓他們學(xué)會身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地出做出正確的決策?！　∮⑻貭柟镜慕?jīng)理人培訓(xùn)通常會經(jīng)過三個階段的培訓(xùn)。轉(zhuǎn)眼兩年過去了，張明對自己的工作也早已應(yīng)對自如。一年后，他完成了各部門的實習，被分配到設(shè)備保管部做技術(shù)員?！　⊙芯可厴I(yè)后，她被一家外企錄用。通過人力資源分析過程,各級主管對自己的下屬進行評估。　　個人職業(yè)生涯管理手冊。職位撤消的員工自動進入個人職業(yè)生涯過渡公開研討班,同時還接受具體的過渡咨詢。”　　思考題：　　案例中出現(xiàn)的問題，你認為應(yīng)該如何解決?　　你認為績效考評在一個企業(yè)的人力資源管理中扮演著什么樣的角色?　　案例十七、某公司的年終績效考核　　某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安?！　≮w總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。大家在陳天亮的帶領(lǐng)下，士氣高昂，干勁十足，很快實現(xiàn)了電子商務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的對接?！　」镜臉I(yè)績的持續(xù)下降直接導(dǎo)致股價連續(xù)下跌，受到損失的股民紛紛責罵公司的管理層不拿自己的血汗錢當回事。此外，以財務(wù)指標為主的具體指標設(shè)定也很簡單，一般不超過4個。而國外員工則擔心自己會否被降薪。阿梅里奧，新CEO對原CEO Stephen M. Ward， Jr在任時所進行的薪酬融合做了重新回顧，盡管這對新體系的正式推出進程多少會有些影響，但曹金昌表示，基本的理念和大致框架都差不多，只是就具體細節(jié)再做考慮和權(quán)衡。如果只是一個地域性的崗位，則只在該地域去比較?！辈芙鸩f，融合后新的薪酬架構(gòu)要將原來聯(lián)想的3P改為“P Three”，即Priority(KPI的優(yōu)先性)、Performance(績效溝通和反饋)，Pay(報酬)，根據(jù)KPI優(yōu)先指標的達成，對員工的績效進行反饋，然后據(jù)此支付其薪酬和獎金?！辈芙鸩f，這主要是由于績效考核指標設(shè)置過多過高、考核方案過于復(fù)雜和不清晰、績效溝通面談的溝通和反饋不夠等原因造成的。而老員工也有意見，我們當初艱苦奮斗時拿的工資比你們現(xiàn)在少多了(公司上市后員工才普遍調(diào)高了工資)，你們新進來就拿如此高的工資，還不滿足，不服管?要不想干就走人，等著進來的人有的是?！　?chuàng)立馬六甲公司，實施全員持股的理念　　于是，陳天亮于1998年初自己出來了，開始創(chuàng)業(yè)籌備工作，并于1998年5月份注冊成立馬六甲科技公司，于1999年初融到了第一筆數(shù)目不大的風險投資，經(jīng)過風險注資后陳天亮仍擁有百分之五十一的股份，除幾個小股東外，其他管理層和普通員工并不持股?！　〉己酥袇s發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。你們也知道，現(xiàn)實工作多么枯燥、多么辛苦。作為內(nèi)部顧問,員工職業(yè)生涯管理人員根據(jù)員工興趣印發(fā)出一些項目,并將它們在全公司推出。然后員工們與自己的主管一起對這份工作表進行分析,就工作內(nèi)容、主要進取領(lǐng)域和期待值以及明年的發(fā)展過程達成一致。一路走下來，兩年的時間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。如果你前40年做對了，這時你想不輝煌也難。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網(wǎng)頁設(shè)計?！　“咐?、張明與王亮　　張明是某重點大學(xué)金融系的高材生?！　∮⑻貭枺骸耙粠б弧钡氖址ā　∮⑻貭柟緦τ谌瞬排囵B(yǎng)的獨到之處在于他們制造的。GE認為，領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請大學(xué)教授專家講授，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓(xùn)。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項目削減為一次。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認真培訓(xùn)，嚴格規(guī)范。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。大家歡迎她。如果企業(yè)不能提供在市場上具有競爭力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機會、或者部門經(jīng)理不能公正地評估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是Mission Impossible?第二、把握好處理公司內(nèi)部事務(wù)的“度”。對于關(guān)鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。銷售部上月已有一名員工因?qū)︿N售經(jīng)理不滿而辭職。測試報告說：肖海有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去?！　∮捎跊]有足夠的錢，所以不管在哪里，他都想辦法謀生。三是人事制度不合理，大多沒有建立起公平競爭、有透明度的人事制度，沒有按市場規(guī)律去運作。最讓人不滿意的是來該廠都4年時間了，至今勞動合同沒簽，保險沒上?！　〈髮W(xué)生們?yōu)楹坞x去?　　廠長周青不無惋異地告訴讀者：一是因為招聘的大學(xué)生們大多數(shù)來自外地，到了北京以后，隨著接觸面的擴大，有了更好的選擇，所以就跳槽了。原本以為工作分析，人力資源部在了解情況后會對每個人的工作做個評價?！睉B(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。我要的就是這個東西。　　“業(yè)績考評方法?”“不是?！　　澳悄阋麄€什么東西?”張朋的興趣上來了。事實上，也總是在事后，才發(fā)現(xiàn)這些事情本應(yīng)安排專人具體負責的。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進行完IOC課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。最佳的研究隊伍和開放、平等的環(huán)境，讓每個人都有彼此切嗟、彼此學(xué)習的機會。原因很簡單，在工業(yè)社會中，一個最好的、最有效率的工作，或許比一個一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。對于細節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見，但決定權(quán)在研究員手中。　　學(xué)術(shù)界的認可。更多的人認為，微軟來到中國可以“高薪收買人才”。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人?！　x升機會公平合理　　在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升?！　∷伎碱}：　　微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么?　　如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作?　　案例三、你到底想要什么?　　王瑞是一家新開業(yè)的電腦公司老總,手下有100多名知識型員工?！蓖跞痫@得很是無奈：“哎，你能不能幫我一個忙，幫我整一個東西，把這亂七八糟的局面理順一下?”　　“幫你物色幾個高水平的精英人才?”“不!我們的人水平夠高的了，2/3都是碩士，且出自名校，還有博士。我是想要類似的東西。將公司所有的工作整理一遍，分級分類，明確職務(wù)，明確職責，將每個人要做的事情固定下來，每個人的主要職責區(qū)分清楚，再詳細確定每個職務(wù)任職人員的任職資格?！辟Y歷深厚的直接質(zhì)疑小V?！　∷伎迹耗阏J為Luna的前任在進行工作分析時為什么會出現(xiàn)以上問題?你認為現(xiàn)在Luna應(yīng)如何辦?　　【癥狀3】問題大而無當　　“請你談?wù)勀氵@份工作對公司的價值。目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會上臨時招聘的人員代替。因盲目性較大而被招聘來的大學(xué)生王小姐認為，造成人才離職的關(guān)鍵是沒有用好。如何利用好人才為企業(yè)做出大的貢獻，如何處理好人才與本企業(yè)的關(guān)系，正是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們一直頭疼和思考的問題?！　臋n案上看，這個肖海似乎是一個能折騰的人。按照公司挑選程序的一部分，最后雇傭之前需對每一位應(yīng)聘者進行一系列心理測試。擬初步選用第一方案。向總經(jīng)理指出部門經(jīng)理的管理問題并提出建議。Ken也應(yīng)當學(xué)一下蕭何，做好自己份內(nèi)的事，不要干涉其他部門的“內(nèi)政”。接受任務(wù)是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無知。東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話?！　〗陙?，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經(jīng)濟上陷入了困難。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓(xùn)項目!　　對不起，春花?！被萜盏慕?jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，幫助員工達成高績效是他們的重要工作職責。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個培訓(xùn)的機會，更為員工提供了一個溝通的平臺?！　囊陨细髅蠊九囵B(yǎng)模式來看，企業(yè)培訓(xùn)是人力資源管理的核心之一，也是一切人才發(fā)展的立足點，有效的企業(yè)培訓(xùn)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的重要條件。這一系列的變化讓他實在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。我個人成功主要有兩個法則：一個是態(tài)度，一個是目標。　　緊跟著，曉梅又換了東家，實現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機會沒有了，工作環(huán)境也遠遠不如第一家企業(yè)。該過程涉及各個級別(月薪和日薪員工)和所有職能的員工?！　÷殬I(yè)生涯咨詢?！薄　∵@時人力資源部主管孫國慶插嘴說：“你們倆太片面了，這不是員工的錯。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效?另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果?　　天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。剛開始他出任總裁助理，半年多后又升任副總裁，主要負責研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)。由于公司里的高層經(jīng)常是神龍見首不見尾，下面的員工時時出現(xiàn)一些小特殊也成了家常便飯，比如上班遲到，下班提前等等。但雙方在具體的薪酬內(nèi)容上存在一些差異。Ezara上任后曾在中國巡查并了解當?shù)氐男匠戡F(xiàn)狀以及中國的文化?！　　靶碌男匠牦w系出來后，國內(nèi)和國外員工的薪酬水平肯定還是有差別。很順暢，大家已經(jīng)習慣于這種變化。聯(lián)想原來所實行的部門考核和個人考核相結(jié)合的員工績效考核方式也將在聯(lián)想全球中逐步推行，將考核績效分為優(yōu)、中、尚待改進三等，比例分別為20%、70%、10%，每年會有5%的末位優(yōu)化，對于這5%的員工，會考慮給予換崗或不再續(xù)簽勞動合同。　　在長期激勵方面，原來的聯(lián)想基本上是全員持股，后來發(fā)覺市場大勢不好時，期權(quán)對基層員工的激勵作用相對較弱，于是便將股權(quán)計劃覆蓋的范圍縮小了。然而令陳天亮郁悶的是松懈了的士氣要想再抖起來，是如此之難，更何況是擁有海外上市公司股份的“富翁”們的士氣。面對著巨大的財富，公司上下陶醉在成功的喜悅之中?！　∝攧?wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準?如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分?還有一個問題，我認為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當?因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么?　　思考題：　　天宏公司的問題到底在哪里?　　考核內(nèi)容指標體系如何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求?　　公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案?目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題?　　案例十九、全員持股，錯在何處?　　公司實行全員持股，曾經(jīng)為之引以自豪的老板及員工不曾想到的是，企業(yè)上市后出現(xiàn)首次業(yè)績大幅下滑，從老板到經(jīng)理人到員工都不同程度的懈怠，各項經(jīng)營指標走低，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒有上市的公司業(yè)績反倒在追趕它的激情催促下持續(xù)走高。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門　　是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。生產(chǎn)部經(jīng)理方志說：“我最不痛快的事，就是安排任務(wù)和發(fā)放獎金。為期一天的公開研討班有助于主管們理解自己所處的復(fù)雜的員工職業(yè)生涯管理環(huán)境,同時提高他們的領(lǐng)導(dǎo)技巧及對自己所擔任之各類角色的理解。公司以往的重點更多地放在評價和人力資源規(guī)劃上,而不是員工職業(yè)生涯發(fā)展的具體內(nèi)容。實習期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。這種工作經(jīng)歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。他開始專心經(jīng)營自己的小家庭。第三階段是人員管理培訓(xùn)，這一階段會