【正文】 ”曹金昌說，但每個(gè)財(cái)季都會(huì)根據(jù)推行效果，即執(zhí)行的情況、以及執(zhí)行過程中所反映的方案本身的問題，對(duì)體系進(jìn)行修正和調(diào)整。阿梅里奧，新CEO對(duì)原CEO Stephen M. Ward， Jr在任時(shí)所進(jìn)行的薪酬融合做了重新回顧，盡管這對(duì)新體系的正式推出進(jìn)程多少會(huì)有些影響，但曹金昌表示，基本的理念和大致框架都差不多，只是就具體細(xì)節(jié)再做考慮和權(quán)衡。如果只是一個(gè)地域性的崗位，則只在該地域去比較。中國和美國兩邊的員工互相都會(huì)外派，外派員工的薪酬按照各國的國際慣例執(zhí)行。　　對(duì)于聯(lián)想目前的薪資水平，曹金昌表示不便于透露。而國外員工則擔(dān)心自己會(huì)否被降薪?！辈芙鸩f，融合后新的薪酬架構(gòu)要將原來聯(lián)想的3P改為“P Three”，即Priority(KPI的優(yōu)先性)、Performance(績效溝通和反饋)，Pay(報(bào)酬)，根據(jù)KPI優(yōu)先指標(biāo)的達(dá)成，對(duì)員工的績效進(jìn)行反饋，然后據(jù)此支付其薪酬和獎(jiǎng)金?！　?+?　　去年5月1日交割完畢后，美國一位薪酬管理專家Ezara加盟聯(lián)想成為專管薪酬的副總裁。結(jié)果，原來所分配的股權(quán)現(xiàn)在繼續(xù)執(zhí)行，而新的股權(quán)則只分配給很少一部分的高管。此外，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的具體指標(biāo)設(shè)定也很簡單，一般不超過4個(gè)?！辈芙鸩f，這主要是由于績效考核指標(biāo)設(shè)置過多過高、考核方案過于復(fù)雜和不清晰、績效溝通面談的溝通和反饋不夠等原因造成的。聯(lián)想所倡導(dǎo)的以3P為基礎(chǔ)的薪酬理念，即Pay for position(為崗付酬)、Pay for person(為人付酬)、Pay for performance(為績效付酬)，與IBMPC部門的理念比較接近。當(dāng)然還有新老員工的矛盾以及面對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人才素質(zhì)有待提升的矛盾。　　公司的業(yè)績的持續(xù)下降直接導(dǎo)致股價(jià)連續(xù)下跌，受到損失的股民紛紛責(zé)罵公司的管理層不拿自己的血汗錢當(dāng)回事。而老員工也有意見，我們當(dāng)初艱苦奮斗時(shí)拿的工資比你們現(xiàn)在少多了(公司上市后員工才普遍調(diào)高了工資)，你們新進(jìn)來就拿如此高的工資，還不滿足，不服管?要不想干就走人，等著進(jìn)來的人有的是。而公司其他的高層也體會(huì)到了富翁的感覺，雖然無法像老總一樣休個(gè)長假，但是高爾夫、滑雪場(chǎng)也時(shí)時(shí)可見他們的身影。當(dāng)然，陳天亮也做了不要滿足現(xiàn)狀，繼續(xù)拼搏奮斗的警示教育。大家在陳天亮的帶領(lǐng)下，士氣高昂，干勁十足，很快實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的對(duì)接?！　?chuàng)立馬六甲公司，實(shí)施全員持股的理念　　于是，陳天亮于1998年初自己出來了，開始創(chuàng)業(yè)籌備工作，并于1998年5月份注冊(cè)成立馬六甲科技公司，于1999年初融到了第一筆數(shù)目不大的風(fēng)險(xiǎn)投資，經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)注資后陳天亮仍擁有百分之五十一的股份，除幾個(gè)小股東外，其他管理層和普通員工并不持股?！　∮捎陉愄炝猎谟?jì)算機(jī)領(lǐng)域里的研究和在美國國際化公司學(xué)到的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和管理經(jīng)驗(yàn)，所以在這家民營W企業(yè)里受到了高度重視。人們發(fā)出了對(duì)全員持股激勵(lì)政策的懷疑，企業(yè)以人為本錯(cuò)了嗎?該如何操作以人為本?企業(yè)組織能否戰(zhàn)勝人的懶惰天性?經(jīng)營性股東該如何履行社會(huì)股東的委托之責(zé)任?！　≮w總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況?！　〉己酥袇s發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作?！薄　∷伎碱}：　　案例中出現(xiàn)的問題，你認(rèn)為應(yīng)該如何解決?　　你認(rèn)為績效考評(píng)在一個(gè)企業(yè)的人力資源管理中扮演著什么樣的角色?　　案例十七、某公司的年終績效考核　　某公司又到了年終績效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。你們也知道，現(xiàn)實(shí)工作多么枯燥、多么辛苦。可是，名額再多，也不能全員都上，那還有什么激勵(lì)先進(jìn)的意義呢?可他們不這么想，就像都不想努力工作一樣，大家都認(rèn)為自己是漲資晉升的必然人選。平時(shí)安排任務(wù)時(shí)，每個(gè)人都顯得莫測(cè)高深、深謀遠(yuǎn)慮，沒個(gè)痛快勁。職位撤消的員工自動(dòng)進(jìn)入個(gè)人職業(yè)生涯過渡公開研討班,同時(shí)還接受具體的過渡咨詢。作為內(nèi)部顧問,員工職業(yè)生涯管理人員根據(jù)員工興趣印發(fā)出一些項(xiàng)目,并將它們?cè)谌就瞥觥Ｈ缓蠊芾韺訉訉诱匍_類似會(huì)議,與此同時(shí)開展人員接替規(guī)劃項(xiàng)目?！　T工公開研討班?！　€(gè)人職業(yè)生涯管理手冊(cè)。然后員工們與自己的主管一起對(duì)這份工作表進(jìn)行分析,就工作內(nèi)容、主要進(jìn)取領(lǐng)域和期待值以及明年的發(fā)展過程達(dá)成一致?！　】冃гu(píng)估與發(fā)展過程。新的方法強(qiáng)調(diào)公司需求與員工需求之間的平衡，為此，3M公司設(shè)計(jì)了員工職業(yè)生涯管理的體系。通過人力資源分析過程,各級(jí)主管對(duì)自己的下屬進(jìn)行評(píng)估。一路走下來，兩年的時(shí)間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。當(dāng)時(shí)的心情真的是郁悶至極。　　第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實(shí)成全了她的出國夢(mèng)想?！　⊙芯可厴I(yè)后，她被一家外企錄用。如果你前40年做對(duì)了，這時(shí)你想不輝煌也難。學(xué)生們向他請(qǐng)教成功的秘訣，他說：“其實(shí)成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。公司在南方成立分公司的時(shí)候，他被提升為華南區(qū)總經(jīng)理。一年后，他完成了各部門的實(shí)習(xí)，被分配到設(shè)備保管部做技術(shù)員。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網(wǎng)頁設(shè)計(jì)。后來因?yàn)榱硪幻鞴懿粷M意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。轉(zhuǎn)眼兩年過去了，張明對(duì)自己的工作也早已應(yīng)對(duì)自如?！　“咐?、張明與王亮　　張明是某重點(diǎn)大學(xué)金融系的高材生。第五步是如何進(jìn)行員工的激勵(lì)訓(xùn)練?！　〈送?，對(duì)經(jīng)理人培訓(xùn)還有五個(gè)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)：第一步是制定工作目標(biāo)?！　∮⑻貭柟镜慕?jīng)理人培訓(xùn)通常會(huì)經(jīng)過三個(gè)階段的培訓(xùn)?！　∮⑻貭枺骸耙粠б弧钡氖址ā　∮⑻貭柟緦?duì)于人才培養(yǎng)的獨(dú)到之處在于他們制造的。大部分的培訓(xùn)均由公司的內(nèi)部培訓(xùn)員和管理層來負(fù)責(zé)講授，不僅與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，而且各個(gè)層次的員工有一周的時(shí)間聚集在一起，加深了他們之間的了解，促進(jìn)了部門與部門之間的溝通。干訓(xùn)班的內(nèi)容中滲透了管理層的思維，融入廣東太古的企業(yè)文化，培養(yǎng)具有廣東太古特色的管理人才。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作程序，一個(gè)人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會(huì)與歐洲、美國的客戶、德國、法國等供應(yīng)商進(jìn)行大量的接觸，讓他們學(xué)會(huì)身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地出做出正確的決策。GE認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請(qǐng)大學(xué)教授專家講授，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。惠普的經(jīng)理有這樣一句話：“功歸他人，過歸己任。經(jīng)理更注重員工培養(yǎng)，當(dāng)一名新員工入職后，經(jīng)理會(huì)和他(她)一起制定試用期工作目標(biāo)及相應(yīng)能力提升培訓(xùn)計(jì)劃。然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際市場(chǎng)上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少顧客對(duì)我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。　　春花回答道：老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。副總經(jīng)理?xiàng)钚窠ㄗh把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大(每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了六千多元)，但培訓(xùn)收效卻很大。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對(duì)客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面?！　∑渌匾曨櫩?、重視員工的規(guī)定：　　(1)怎樣與小孩講話　　游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對(duì)所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。有人要買郵票，“前面約20米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”……顧客會(huì)問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范?！　?3)學(xué)包尿布　　第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。一種是用來刮紙屑的。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。美國加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀。課程如何安排、學(xué)生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。大家歡迎她?！蓖踅?jīng)理走了，張華楞住了。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。象本案中部門經(jīng)理之間出于工作或其他原因互相議論、排擠的現(xiàn)象在企業(yè)中比比皆是，一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)，他知道有些事應(yīng)當(dāng)裝看不見，他要做的只是在關(guān)鍵時(shí)刻吹哨、掏牌、警告，而且讓雙方心服口服。如果企業(yè)不能提供在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機(jī)會(huì)、或者部門經(jīng)理不能公正地評(píng)估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是Mission Impossible?第二、把握好處理公司內(nèi)部事務(wù)的“度”?！比魏稳硕急ＷC不了自己的工作不會(huì)出紕漏，被部門經(jīng)理找到碴而打擊報(bào)復(fù)是早晚的事，長此以往，既不利于企業(yè)員工關(guān)系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經(jīng)理工作的開展。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問題?換掉銷售經(jīng)理還是干涉銷售經(jīng)理的日常管理?相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來不問劉邦：“你就不能總結(jié)一下為什么老打敗仗嗎?害得我老是給你找人。積極參與討論。對(duì)于關(guān)鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。我把他們各自使用的方法放在一起，做個(gè)比較如下表：　　蕭何Ken比較結(jié)果　　預(yù)計(jì)有員工流失做好員工招聘和儲(chǔ)備計(jì)劃，及時(shí)補(bǔ)充到需要的崗位上。還有一次，也就是在史上被傳為佳話的蕭何月下追韓信。Ken的下屬因錯(cuò)算了當(dāng)月銷售員的獎(jiǎng)金被銷售經(jīng)理投訴到總經(jīng)理辦公室。銷售部上月已有一名員工因?qū)︿N售經(jīng)理不滿而辭職。不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招募成本高。好處是對(duì)口的人才比例會(huì)高些，招募成本低。　　影響面試有效性的因素。測(cè)試報(bào)告說：肖海有高度的個(gè)人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個(gè)大的部門所要求的工作中去。不過杜一鳴還是決定暫時(shí)雇傭肖海。他的父母是名校的大學(xué)教授，他自己是在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來的，因而充分了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題?！　《乓圾Q和趙杰及其另外一位朋友(作為顧問)一道會(huì)見了肖海。　　由于沒有足夠的錢，所以不管在哪里，他都想辦法謀生。他和肖海從少年時(shí)代就是好朋友，后來又一起就讀于北大。江城公司是本地同行業(yè)的最大廠家，經(jīng)營印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物?！　∷伎碱}：　　試分析順義閥門廠外聘人才集體辭職的原因。三是人事制度不合理，大多沒有建立起公平競(jìng)爭(zhēng)、有透明度的人事制度，沒有按市場(chǎng)規(guī)律去運(yùn)作?！　∮捎谕獠扛?jìng)爭(zhēng)的壓力，想招聘人才提升技術(shù)含量和員工素質(zhì)，卻因?yàn)閮?nèi)部環(huán)境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病?！逼鋵?shí)，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實(shí)的制度措施，卻沒能用上。旁觀者清，對(duì)于順閥廠這種人才離職現(xiàn)象，他們認(rèn)為，廠里引進(jìn)人才客觀地講是廠長比較重視，老員工比較抵制，廠長也有很多為難之處。最讓人不滿意的是來該廠都4年時(shí)間了，至今勞動(dòng)合同沒簽，保險(xiǎn)沒上。而是用同一把尺子丈量所有的應(yīng)聘者，用完全一樣的能力模式面試同一批員工?！　〈髮W(xué)生們卻認(rèn)為，與其他公司相比，他們?cè)陧樍x閥門廠并沒有得到特殊的待遇?！　檫@項(xiàng)人才戰(zhàn)略招兵買馬的原該廠人事部部長荊先生則認(rèn)為：“廠長的任務(wù)不是發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制?！　〈髮W(xué)生們?yōu)楹坞x去?　　廠長周青不無惋異地告訴讀者：一是因?yàn)檎衅傅拇髮W(xué)生們大多數(shù)來自外地，到了北京以后，隨著接觸面的擴(kuò)大，有了更好的選擇，所以就跳槽了。一年之后的1999年年底，人們聽到的消息竟是：廠里外聘的高級(jí)工程師已經(jīng)走了幾撥，而新聘的30多名大學(xué)生除剩1人外，集體遞交了辭職報(bào)告并陸續(xù)離廠。第二茬：中層管理要害部門的第一把手50%換上外聘高級(jí)人才?！　∷伎碱}：　　你認(rèn)為在進(jìn)行工作分析的面談環(huán)節(jié)中，Carol及其他員工為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?　　如果你是人力資源部門的工作人員應(yīng)該怎么辦?　　案例五、“人才樓”為何人去樓空?　　北京市順義區(qū)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——順義閥門廠為外聘大學(xué)生蓋的“人才樓”最近出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象：過去住著30多名大學(xué)生的“人才樓”里卻住進(jìn)不少租房戶，大學(xué)生卻只剩下1人。原本以為工作分析，人力資源部在了解情況后會(huì)對(duì)每個(gè)人的工作做個(gè)評(píng)價(jià)。有了前車之鑒，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”?！薄拔颐刻於家影嗟?點(diǎn)以后才回去，你們可別再給我加工作量了。一聽是外企的管理做法，老板馬上點(diǎn)頭答應(yīng)，還很配合地作了宣傳和動(dòng)員?！睉B(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)?！肮ぷ鞣治?干嗎用的?你們?nèi)肆Y源部還真是吃飽了沒事干。原因何在呢?　　【癥狀1】準(zhǔn)備不充分　　人力資源專員小V接到指示，公司在這個(gè)月將開展工作分析?！　“咐?、如何消除工作分析中員工恐懼心理　　Dean進(jìn)入某公司后有點(diǎn)找不到北。我要的就是這個(gè)東西。你需要我為你的公司做一次詳細(xì)的工作分析，為每一個(gè)人編一份‘職務(wù)說明書’?！蓖跞鹛卣J(rèn)真?！　　澳愕降资窍胍裁茨?”張朋有些不耐煩了?！　　皹I(yè)績考評(píng)方法?”“不是。　　“知道，我也不一定要哪個(gè)。你知道《華為基本法》吧?那么個(gè)類似的東西也許行?；蛘呤??！　　澳悄阋麄€(gè)什么東西?”張朋的興趣上來了。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭?！澳蔷褪悄憷习宓膯栴}啦?！薄　　安皇?他們都是我的老朋友、老伙計(jì)，不存在松散怠慢的問題。事實(shí)上，也總是在事后，才發(fā)現(xiàn)這些事情本應(yīng)安排專人具體負(fù)責(zé)的。由于各個(gè)級(jí)別麥當(dāng)勞的管理者，會(huì)在培訓(xùn)自己的繼承人