【正文】 他們觀察本地公路運輸服務業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。經(jīng)過籌備，辦起了“神駝物資運輸有限責任公司”，李先生是大老板，任“董事長”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。1996年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她一個晚上就改變了嗎？思考題： 為什么小張要參加非正式群體？ 2 為什么裝配車間的同事改變了對她的態(tài)度？ 你估計6個月后小張與群體的關(guān)系如何？(23)神駝物資運輸有限責任公司蔣大奎和陸謨1984年考入同一所大學管理工程系本科不久，就十分投契。只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹。因為擔心裝配車間的同事們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關(guān)系很好?！彼伎加懻擃}：結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購買了一艘中型旅游客船。雖然吉爾從來沒有埋怨他的加班加點的工作，而且吉爾告訴過他，她結(jié)婚時就知道他工作努力，有雄心壯志。因為家庭的新的責任，約翰不可能像以前那樣每個星期工作80個小時，當他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時，感到再往上升中層經(jīng)理的職務要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進公司時增加了倍。他認為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對他來說這很重要，因為可以提高，而且有機會升職。大學四年成績?nèi)莾?yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽畢業(yè)?！?思考討論題：???4．如果你是亞當斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對待第一貸款辦?(21)約翰此外，經(jīng)過我們的培訓，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。他上班時，與亨持談了他的想法。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。可是亞當斯先生對他態(tài)度非常友好。下個月評定你的工資，我估計不會有什么問題?！薄昂芎?。戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎金的事?！彪m然戴維第一個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計劃。他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務——“貸款目標”的情況。中午休息時，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談論銀行總裁亞當斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規(guī)范準則等問題。第一貸款辦(包括戴維舒斯特的獎勵戴維最終，Levi Strauss公司裁減6000名工人——國內(nèi)員工的1／3。高績效者當看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。但是，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了Levi Strauss公司在節(jié)約上的努力。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個團隊合格率只有77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的93％。在團隊工作體系下，由10到35名工人組成一個團隊，根據(jù)整個團隊所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。此外，還希望能夠在美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)?！庇械母蜗蟮卣f：“看來在所領(lǐng)導眼里我們加起來還不頂一個。D所的人對這種做法，有各種議論。二年期滿時，他準時回國效力。他深感學習機會來之不易，因此，學習工作非?？炭嗵崱ＫI(lǐng)導考慮到學術(shù)接班問題（參見下表），覺得當務之急是扶持一批三十多歲的青年人，否則，人才斷層將會重演。要照顧生病的母親。由于兩個小孩上大學，尤其一孩子在上醫(yī)學院，經(jīng)濟上困難。舒爾茨 16000美元 高級研究員 7 15 研究還可以，但不是非常突出。已婚。據(jù)說生活浪漫。全家靠他一人維持。奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進行比較，然后再決定每人增加工資額。(17)管理的困境肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他5000美元預算工資。練習與思考閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認為的被裁人員的順序。在公司任職四年。自米勒開業(yè)以來一直在公司任職，已11年。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。在米勒公司任職七年?？ɡ兹耍?；年齡42；丈夫最近殘廢。在今天的會議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線1—7名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。思考題（從人力資源管理角度）：科龍存在的問題有哪些？(16)裁員的決定J．．此公司是許多大器材商的主要提供者?！彼€不給面子地對TCL電腦的人說：“我們對TCL也不看好。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息?！毙煸陬A警虧損后的這次會上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域。2000年9月6日，科龍宣布啟動“世紀品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌?！苯o人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導14年的舊科龍——“完美科龍”；另一端就是從7月起，財務不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級斗爭”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。公司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進，孰料竟然弄假成真了。此時，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營執(zhí)行層的徹底分開。初投2億元起動，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達世網(wǎng)站宣告成立。貝格顧問公司中國總經(jīng)理，并接受科龍委托進行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。因此，這一天也就非同尋常。1999年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國端已感到這場暴風雨來臨的氣息。王國端上任后，干得也不錯：A股上市，收購華寶，都很成功。大家認為選擇和訓練通訊員和訓練員對于這個新計劃能否成功至關(guān)緊要，通訊員－訓練員應該有相當?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗，要當過總廠長，并在工作中顯示出具有組織和處理人與人關(guān)系的才能。第二，通訊員和訓練員的作用，對于裝配線工人來說是一種“綜合者”，因而可以加強工人和管理人員之間，裝配線工人和職能人員之間的交往聯(lián)系。他們對原有計劃所取得的進步感到滿意，但是認為，如果正式把這些計劃聯(lián)結(jié)在一起，使工人和管理人員進行人與人的直接交往，可以進一步達到交往的目的。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過相當教育的勞動力，他們希望知道正在進行的每件事。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關(guān)系是取得積極成果的主要因素。艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。訓練計劃由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計和指導。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。因為工人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。’”由于工人的不滿增長，汽車工人工會于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。許多工人受益于公司補助學費支持他們上夜大學的計劃。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責缺乏了解，同時，對如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經(jīng)驗，從前沒受過這方面的訓練。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機。(14)通用汽車如何渡過內(nèi)部危機？1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔心。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么讓他辭職。公司一個副總經(jīng)理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。盡管賀彬許多優(yōu)點，但還有一個不容忽視的問題，那就是生產(chǎn)科一些管理干部拒絕為賀彬工作。從許多方面來說，你承認賀彬是一位理想的管理人員，他有節(jié)約意識，聰明能干，積極主動，為人誠懇。張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關(guān)系感到滿意。這些家伙大多讓人感到沉悶，又不負責任，智商也太低了一點。你在那份報告中提出要招聘一些確實優(yōu)秀的生產(chǎn)主管和工人，你提出： 大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。如張維所言，如果你能在生產(chǎn)科長任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。這個過程觀察者保持沉默，依據(jù)“觀察者角色說明”為指導，用筆記錄談話過程和內(nèi)容。第一步：5分鐘教師介紹本練習中要扮演的角色。技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負責。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。在市場經(jīng)濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。于是，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。經(jīng)過一段時間后，公司又宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級工程師三個檔次進行津貼。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來? 電廠的計算機人員職位結(jié)構(gòu)簡圖：廠長→計劃處長→計算機組長→計算機員（此次招聘職位）員工工資結(jié)構(gòu)：技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長）+補貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤餐補貼（固定）+崗位獎金（ 分，中層干部〉，一般工人），計算機員（包括組長））這家電廠為什么招不到人？(11)公司的麻煩某公司近來事情接連不斷，使人們對公司的前景不表樂觀。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。原來A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。隨著各機構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。而崗位培訓也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負責任甚至貪贓枉法。困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。反思對他們的選聘，如果當時能認真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災人禍”也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報告，離開了南方公司。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。雖然劉俊的個人業(yè)績?nèi)允侨咀詈玫?，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應該得到更多。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關(guān)系?(7)人力資源管理案例——南方公司劉俊曾經(jīng)足一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負責大客戶部的工作。最近，經(jīng)營部和工藝室已各有一名助工準備提出辭呈。1982至1998年，除去正常調(diào)動，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經(jīng)商，一人出國留學。2000年9月，計算中心一名工程師和一名助工先后辭職。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。有人開始抵制管理者布置的任務，工作不按期完成；上班時間炒股或干其它私事；長時間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開始濫請所有可能的假期。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開始拖欠工資。D先生與其發(fā)生了爭執(zhí)，后來發(fā)展到雙方用帶有骯臟性的語言互相辱罵，就差動手了。于是Z院長對被并單位負責人中的大多數(shù)晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計院管理層機構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。要知道，在設(shè)計院這樣的技術(shù)部門，職稱對員工來說很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進行了大手筆的人事改組、調(diào)換。成立之初，員工多為外