【正文】 可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法，外部招聘這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由。通過工作分析，確認哪個中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標(biāo)準定實。一個可能是員工的素質(zhì)確實比較低。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準備。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴格地從內(nèi)部選拔人員。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。關(guān)于焦點一，根據(jù)梁某與設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補助費。梁某的母親當(dāng)時僑居 美國，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個)；梁某有2 個女兒，次女在梁某死亡時已年滿18周歲。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時報上去．對服務(wù)工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。但無論怎么樣，我們都應(yīng)該批評或教育。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。2005年7月實例：工作職責(zé)分歧一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。實際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。這套方案制定的方法是：(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進行一次工資核算。2．按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。(3)嚴格選拔，加強培訓(xùn)。一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準：(1)任人為賢。其主要原因是：1．沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略，2．人才機制沒有市場化，3．單一的人才結(jié)構(gòu)，4．人才選拔不暢等。答案問題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。從1993年開始，飛龍集團在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。第四，方案制定的方法是：(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。這套方案的特點；強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化，不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。老馬不服氣也有一定的道理．2．公司應(yīng)做以下改進：①考評是對過去工作反應(yīng)；②分項考評；③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊了再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。西南航空就是一個成功的例證。由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進而達到公司的經(jīng)營目標(biāo)。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。同時，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。基于對個人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。西南航空內(nèi)部有3項基本的企業(yè)價值(或經(jīng)營哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應(yīng)受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機，或是在登機門處協(xié)助旅客上下飛機。成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產(chǎn)力與團隊精神莫屬了。短程飛航服務(wù)因為起降次數(shù)頻繁，在登機門上下旅客的次數(shù)與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務(wù)高。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。缺乏人性化管理據(jù)報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。在待遇方面，更是天淵之別。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。目前富士康的薪酬體系設(shè)計思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的。薪酬體系不合理薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒有針對性，以不相關(guān)的指標(biāo)來對被考核者進行考評，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)?？冃Ч芾眢w制不科學(xué)績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。（3）招聘程序不嚴格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。（1）對招聘的目標(biāo)、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進行很好的控制。主要表現(xiàn)為：招聘制度不完善員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負面影響。郭臺銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業(yè)的社會形象。如“企業(yè)社會責(zé)任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。招聘工作經(jīng)驗和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻精神。（3）底層員工嚴格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。（二）員工職責(zé)范圍（1）公司的中高級管理者中高層管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，并協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個環(huán)節(jié)。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會把精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式?！毕嚓P(guān)人士介紹說。”在美國總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。合理的薪酬層次。Google的CEO埃里克目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎(chǔ)，對職位從高到低進行排序。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。最后，因為人力資源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。Google還有一個特點是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。（一）Google公司人力資源管理與核心能力美國康奈爾大學(xué)的Snell教授在對知識經(jīng)濟的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克結(jié)合組織對員工行為規(guī)范、員工行為準則、組織對內(nèi)行為規(guī)范和對外行為規(guī)范構(gòu)成一個有機的評價體系。七、試述如何評價組織行為的有效性？答：現(xiàn)代社會的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。在美國研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動生產(chǎn)率下降的損失高達600 億美元。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。四、群體決策的有哪些方法？答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。案例還提出了一個問題，目前我國具體勞動合同制還有哪些可以改進的地方以及如何改進?集體勞動合同制是市場經(jīng)濟條件下調(diào)整勞資關(guān)系的有效途徑?！薄奥毠€人與企業(yè)訂立的勞動合同中的勞動條件和勞動報酬等標(biāo)準不得低于集體合同的規(guī)定。集體合同草案應(yīng)當(dāng)提交職工代表大會或全體職工討論通過。后者指現(xiàn)行以個人勞動合同為標(biāo)志的勞動合同制和新型的集體勞動合同制在一定時期內(nèi)同時存在，讓集體勞動合同制能以其特有的功能為社會各界自覺接受，這也是增強集體勞動合同制的生命力的有效辦法。因此，有必要通過推行集體勞動合同制來提高勞工的自我保護能力，使勞動力市場走上良性循環(huán)的軌道。深圳的市場經(jīng)濟起步早、發(fā)展快，處于全國領(lǐng)先地位。全國八屆人大第八次會議通過了《勞動法》，其第3章《勞動合同和集體合同》中的第3335條，分別對實行集體勞動合同制的一些問題作了規(guī)定。三是雖然個人勞動合同的效力來源于政府制定的勞動法律法規(guī)，但法律法規(guī)本身的不完善和嚴重的滯后性，加上政府部門在執(zhí)法過程中難以避免的疏漏，使勞動力市場成為雇主的樂園。其中的原因很多，但最主要的原因是勞工的自我保護能力太弱。從合同的內(nèi)涵來看，個人勞動合同大于或等于集體勞動合同。集體勞動合同制中雖然也存在個人勞動合同，但是作為一種用工模式，更具代表意義的卻是集體勞動合同。隨著現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展，雇主們自覺或不自覺地改變了原先對集體勞動合同制所持有的片面反對態(tài)度，并在大規(guī)模勞資糾紛的減少中得到了益處。根據(jù)美國商務(wù)部的調(diào)查，20世紀70年代末80年代初，美國勞工的工資外收入總額已占勞動報酬總額的35．4％。第三階段的主要工作就是認定雙方在上一階段取得的談判成果，多采用記錄在案的方式，并依法將其送至指定的政府勞動行政部門備案。談判交鋒階段是集體談判中最為激烈的一幕，談判雙方