【正文】 新手”們被派遣到各個(gè)相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)習(xí)，他們還有機(jī)會(huì)拜訪國(guó)外的客戶，了解客戶的需求，了解目標(biāo)市場(chǎng)。人才在公司培養(yǎng)以后，還沒(méi)等到做出大的貢獻(xiàn)，人才就“畢業(yè)”離開S公司這所“學(xué)?！绷?。1997年10月，J設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長(zhǎng)。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標(biāo)。D先生在群眾中口碑很好，但是評(píng)定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當(dāng)評(píng)。以J院為總部，合并了公司下屬7個(gè)工廠中的4個(gè)設(shè)計(jì)所和設(shè)計(jì)室。與此同時(shí)，被并單位中94年10人除去未申請(qǐng)者1人，有8人當(dāng)評(píng)，94年以前的全部當(dāng)評(píng)。自Z院長(zhǎng)上任以來(lái)的三年時(shí)間里，J設(shè)計(jì)院的經(jīng)濟(jì)效益沒(méi)有增長(zhǎng)。退休工程師拒絕院里的返聘，技術(shù)人員和管理人員都感到不同程度的不滿。1999年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。2000年6月，儀表室一名工程師千口工藝室一名助工辭職。2000年11月，技術(shù)經(jīng)濟(jì)室主任辭職。于是，2院長(zhǎng)狠抓勞動(dòng)紀(jì)律，發(fā)現(xiàn)遲到或早退者，每次罰扣工資50元；找去年或今年未評(píng)上職稱者談話，安撫其心；對(duì)在工作中加班的予以獎(jiǎng)勵(lì)；謹(jǐn)慎批假s。但干了三年后，小王對(duì)所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識(shí)能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在方式，與部屬的溝通也不夠。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒(méi)有起色，與同事仍無(wú)法溝通，兩人幾次為一些小事起爭(zhēng)執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時(shí)間來(lái)看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時(shí)間，由馬小姐代其管理大客戶部。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒(méi)做過(guò)的工作，不僅是對(duì)自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。選擇放棄國(guó)企輕松的工作，來(lái)到這家民營(yíng)小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。業(yè)績(jī)工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績(jī)掛鉤的，按照銷售收入和利潤(rùn)水平進(jìn)行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。只是將原來(lái)十名銷售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目沖突。面對(duì)這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。自己總是覺(jué)得手下人能力太差，而且太懶。何況自己本就不善于團(tuán)隊(duì)管理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題總是層出不窮，讓人 們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說(shuō)是熟手，卻是以搞垮過(guò)若干企業(yè)而聞名。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來(lái)人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來(lái)。N藥業(yè)公司的絕對(duì)控股股東是N大學(xué)，員工大部門來(lái)自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資影響小于年齡對(duì)崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更談不上任何激勵(lì)作用。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名?；谝陨细鞣N公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要性。對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。2000年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？?jī)蓚€(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來(lái)發(fā)展的大事情?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒(méi)辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來(lái)的人不是沒(méi)用就是拿企業(yè)作跳板。可每想到，一個(gè)學(xué)生回去后就說(shuō)不來(lái)了，另一個(gè)索性從此杳無(wú)音信。制訂的標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運(yùn)行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲? 立即有人電話打到公司某領(lǐng)導(dǎo)處，要求增加津貼，某領(lǐng)導(dǎo)表示此事要研究。此事才平，又起一事。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。公司還會(huì)有麻煩。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5萬(wàn)人。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒(méi)有走，不該走的全走了。對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。觀察者要閱讀“觀察者角色說(shuō)明”、“總裁角色說(shuō)明”和“生產(chǎn)經(jīng)理角色說(shuō)明”三份文件；其余兩個(gè)人只閱讀分給各自的要扮演的角色的說(shuō)明一份文件。第三步：15分鐘講座，討論題為：1．觀察者：指出談話過(guò)程的得當(dāng)之處，說(shuō)明談話是非曲直如何開始的，有沒(méi)有什么“關(guān)鍵”點(diǎn)使事情發(fā)生轉(zhuǎn)變？說(shuō)明談話過(guò)程中的欠妥之處。一個(gè)可能是要提升你做副總經(jīng)理。你們的產(chǎn)量創(chuàng)了記錄，生產(chǎn)部門在你的領(lǐng)導(dǎo)下有效運(yùn)轉(zhuǎn)，你對(duì)自己的成績(jī)感到自豪。雖然你對(duì)自己在生產(chǎn)部門的成就感到自豪，但有一個(gè)問(wèn)題困擾你，那就是中、低層管理人員素質(zhì)太差。你總是為推進(jìn)這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導(dǎo)、鼓勵(lì)甚至威脅，你似乎還是得親自檢查兩遍才能保證他們確實(shí)把工作做好了?？偨?jīng)理角色說(shuō)明你剛才請(qǐng)了賀彬來(lái)你辦公室開會(huì)。此外，賀彬也是你的私人朋友。他們抱怨賀彬獨(dú)斷專行，從不允許他們自己處理問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題你已經(jīng)同賀彬談過(guò)好幾次了，你覺(jué)得你已經(jīng)足夠清楚地告知賀彬提升取決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長(zhǎng)職位。如果他提到，你就說(shuō)還沒(méi)有看到。管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。從表面上看，通用汽車公司的危機(jī)產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計(jì)劃）——為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，并把這個(gè)管理系統(tǒng)擴(kuò)展到6個(gè)工廠。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有100個(gè)，自改革后，增至5000個(gè)，其中1000個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識(shí)技能方面的教育和培訓(xùn)。此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場(chǎng)很困難，他們?cè)趧e處找不到有意義的工作，同時(shí)，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。有一個(gè)工人說(shuō)：“公司必須想點(diǎn)辦法，使一個(gè)小伙子能對(duì)所干的活感興趣。此后，公司管理部門考慮對(duì)GMAD的改革中某些不合理的地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，并征求了工會(huì)的意見(jiàn)，最后得出了以下結(jié)論：(省略??)通過(guò)上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通和必要的交往。第三，管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中起個(gè)人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。此外，管理部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對(duì)輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。洛茲敦廠經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在1975年一年中，出現(xiàn)了爭(zhēng)取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象?，F(xiàn)在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會(huì)之間都人為地分開了，我看不出有會(huì)什么理由不能通過(guò)直接交往加強(qiáng)管理部門和工人之間的關(guān)系。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦法。建議的計(jì)劃有以下特點(diǎn)：第一，建立稱為通訊員和訓(xùn)練員的新職務(wù)，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結(jié)合在一起。在需要促進(jìn)生產(chǎn)部門和職能部門的交往及設(shè)法使職能部門的服務(wù)及時(shí)滿足生產(chǎn)線的需要時(shí)，還可以起“中間作用”。這14年，王國(guó)端一直擔(dān)任副手。拿到1999年年末的財(cái)務(wù)報(bào)表，投資人是滿意的。在1999年10月，他在去參加上?！敦?cái)富論壇》時(shí)，就有目的地去向國(guó)際名家請(qǐng)教：“要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅(jiān)持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會(huì)議上的行動(dòng)表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會(huì)中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會(huì)議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國(guó)際化道路。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明，并升任為第一副總裁。2000年3月，也是個(gè)不尋常的3月，正值全國(guó)上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候。不到三個(gè)月，新科龍來(lái)了2000年6月（離王國(guó)端宣布自己計(jì)劃只有3個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。投資人認(rèn)為，這不是有信服力的解釋。徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國(guó)明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。2000年6月29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。2001年1月10日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（CI）推薦會(huì)，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。此時(shí)，王國(guó)端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。可我們搞不懂，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同尋常的突變。跑過(guò)多個(gè)國(guó)家，詢問(wèn)過(guò)10多家基金會(huì)的TCL電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地說(shuō)：”中國(guó)的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來(lái)的企業(yè)要想再取得外國(guó)投資者的信任，要比過(guò)去付出更高的代價(jià)！”1997年的科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來(lái)者帶來(lái)了許多無(wú)形的障礙。米勒是一家沒(méi)有工會(huì)的公司，坐落在德克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地方。在過(guò)去的12個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技術(shù)。任職五年。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。此練習(xí)沒(méi)有絕對(duì)的答案。他知道這5000美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過(guò)5000美元的預(yù)算額。梅森 15000美元 研究員 6 5 研究質(zhì)量還可以，有幾次超過(guò)限期，但也許不是他的過(guò)錯(cuò)。瓊斯 13000美元 研究員 6 2 研究成果突出，但有點(diǎn)盛氣凌人，對(duì)處理提要求、提建議多。史密斯 12000美元 副研究員 5 8 雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。小孩上中學(xué)。有一些成果還是與別人合作干出來(lái)的。約翰遜 11000美元 副研究員 5 6 表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，一年來(lái)因此受到警告。有科研人員千余人。最近一、二年，D所四個(gè)比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。在出國(guó)作訪問(wèn)學(xué)者的二年中，他沒(méi)有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先進(jìn)實(shí)驗(yàn)技術(shù)。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬(wàn)元，裝備了他的實(shí)驗(yàn)室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國(guó)際會(huì)議；在國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)會(huì)議上，讓他帶隊(duì)出席，把推向?qū)W術(shù)前臺(tái)，報(bào)紙也作了相應(yīng)報(bào)道。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打?！边€有的人說(shuō)，如此優(yōu)待，不會(huì)有了好結(jié)果，只會(huì)使傲的更狂。Levi Strauss公司放棄了原來(lái)的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊(duì)工作。然而，新的工作系統(tǒng)并沒(méi)有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。重要的是，最高工資下降了。根本問(wèn)題在于工作的特性上。團(tuán)隊(duì)成員的缺乏友情也引起了曠工隊(duì)員的憤恨和跳槽。盡管如此，一個(gè)長(zhǎng)期雇員說(shuō)：“我討厭團(tuán)隊(duì)，Levi不是團(tuán)隊(duì)使用的地力。經(jīng)過(guò)短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時(shí)第一批招聘來(lái)的。雪每位貸款員每月如果貸出款額超過(guò)6萬(wàn)，就可得150美元的獎(jiǎng)勵(lì)；如果整個(gè)辦公室月貸款超過(guò)70萬(wàn)美元，集體獎(jiǎng)是800美元，大家還可以再分。如果一個(gè)人完成了自己的6萬(wàn)美元貸款任務(wù)，接下來(lái)的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬(wàn)美元為止，亨特解釋說(shuō)：“也就是說(shuō)，我們互相幫忙。戴維整整花了4個(gè)月時(shí)間才開始超過(guò)6萬(wàn)美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。來(lái)到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請(qǐng)戴維坐下，并說(shuō)：“舒斯特先生，自從你被聘請(qǐng)來(lái)銀行工作后，我還一直沒(méi)有與你談過(guò)話。我發(fā)現(xiàn)你來(lái)到我們銀行六個(gè)月中，每個(gè)月都能完成你的定額?！碑?dāng)亞當(dāng)斯先生說(shuō)到“我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額”這句話時(shí)，戴維幾乎感到透不過(guò)氣親。在交給他那只信封時(shí)，秘書說(shuō)：“請(qǐng)你等到晚上再拆這封信。那天晚上，戴維急切地打開信封。他知道，你來(lái)銀行的開頭幾個(gè)月不可能完戔6萬(wàn)美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個(gè)貸款辦都沒(méi)有我們向外貸款那么多。因此，他想圣誕節(jié)的獎(jiǎng)金對(duì)促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有很大幫助。亞力山大是一個(gè)能干而有進(jìn)取心的人。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家很大的生產(chǎn)(制造)公司的總經(jīng)理。在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個(gè)星期差不多要花80個(gè)小時(shí)在辦公室工作。他的戀愛(ài)對(duì)象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾當(dāng)然，他們都有自己的辦法對(duì)付總經(jīng)理的壓力。從此，他不再像從前那樣加班加點(diǎn)了，他也不指望再升為中層經(jīng)理了。我知道這很難，但我想我對(duì)旅游事業(yè)有興趣，我會(huì)成功的。裝配車間有15名女工，年齡在20——30歲之間。幾年來(lái)，小張一直在附近一所著名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來(lái)?yè)?dān)任一名會(huì)計(jì)師或從事管理方面的工作。雖然她也申請(qǐng)了其他單位，但她感到也應(yīng)問(wèn)問(wèn)本公司是否有提供這方面工作的可能性。最后，小張找到與她較要好的一個(gè)同事詢問(wèn)：“究竟發(fā)生了什么事?”這位同事說(shuō)：“咳，我們不知道在一名大學(xué)生面前怎么表現(xiàn)。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營(yíng)銷和人力資源部門工作。幸運(yùn)的是，遇上一位對(duì)他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒(méi)底