[人力資源管理]人力資源管理 (2)-預(yù)覽頁
【正文】 進 人力資源管理 理想類型： 23個不同點 范疇 人事和勞資關(guān)系 人力資源管理 主要杠桿 1人員挑選 單獨的，邊緣任務(wù) 價值觀相同、支持公司戰(zhàn)略的人 1工資 工作評估（固定級別） 與業(yè)績掛鉤 1勞資 集體議定合同 個人合同 1工作類型和等級 多 扁平 1溝通 交流受到限制 多向 工作設(shè)計 分工 團隊合作 2對待沖突 暫時休戰(zhàn) 減少 共同價值觀 /文化 2培訓(xùn)和發(fā)展 參加培訓(xùn)課程受到控制 與產(chǎn)出聯(lián)系 /學(xué)習(xí)型組織 2介入的焦點 人事程序 價值觀 /文化問題 /結(jié)構(gòu) 競爭優(yōu)勢源泉 技術(shù)：開發(fā)和運用 技術(shù)的能力 組織能力：能否找到正確的 組織結(jié)構(gòu)、工作 程序、人員、獎勵 價值觀、培訓(xùn) 資金：與銀行的關(guān)系、管理 資金的能力，但現(xiàn)銀 行負債太多，使企業(yè) 獲取資金有障礙。 默克公司 全球員工信息系統(tǒng)（ WEIS） 消除了員工、管理人員和信息之間的障礙：這一綜合系統(tǒng)（人力資源、工資、福利、組織管理）使管理得到了精簡、便利了信息獲取，而且使數(shù)據(jù)信息所有權(quán)下放（一線經(jīng)理詢問和更新，員工詢問和更新）。 高影響矩陣 高影響實踐 部分例子 影響 有些服務(wù)我們已經(jīng)采用了外協(xié)的方式，這些服務(wù)并非我們企業(yè)所有的 麥得公司 對所有活動（ 300項）的徹底檢查增強了組織的效率。 PHH汽車管理服務(wù)公司 營運公司員工花在福利管理的時間由原來的12%驟減到 3%。 南貝爾 衡量系統(tǒng)使人力資源部隨著過程的成熟逐步進行調(diào)整，同時促進了對人力資源活動、員工滿意度和企業(yè)效益之間的長期內(nèi)部研究。第二個五年計劃已完成 10%。 休斯頓照明與電力 公司減員 42%，節(jié)約費用33%（ 1995年為 400萬美元，預(yù)計 1996年為 600萬美元）。人力資源部員工與公司全部員工的比率大約為 1： 80。 蘋果計算機 蘋果公司讓全體員工掌握技術(shù)，并運用這種技術(shù)提供所需求的信息，并創(chuàng)造了一些工具讓他們自己使用。 麥倫銀行 人力資源部利用在線客戶服務(wù)中心系統(tǒng)這個工具快速、準確地傳播信息?，F(xiàn)在，員工只需不到 30秒的時間就可接通一名受到培訓(xùn)的人力資源專業(yè)助理。他們已經(jīng)創(chuàng)建了一種以科技不基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)，完全達到了一體化和自動化。 休斯頓照明與電力 休斯頓照明與電力公司明確闡述了人員管理咨詢顧問問（或稱企業(yè)合伙人）的能力。 威爾豪塞公司 人力資源部的職能方向不明確，在組織內(nèi)更多的作用是企業(yè)合伙人和咨詢顧問。 高影響矩陣 高 影 響實踐 部分例子 影響 我們職能部門的作用在合適的時機總是需要同我們的客戶重新討論。 1995年，利潤達到了公司歷史上的最高點。人力資源部提供富有競爭性的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，支持蘋果公司的企業(yè)計劃。費用與人力資源達到了平衡。人力資源被看成是一種增殖過程而非抑制因素。 倫敦壽險公司 倫敦壽險控制了加拿大保險市場 14%的業(yè)務(wù)。 人力資源能力模式 習(xí)得 應(yīng)用 掌握 影響 人力資源能力 創(chuàng)造發(fā)展行為和技術(shù)能力的機會。 全面的企業(yè)知識 運用對 HLamp。確保日?；顒优c人力資源部門和公司的戰(zhàn)略 /積極行動緊密聯(lián)系。 在盡量不要他人協(xié)助的條件下解決有關(guān)人力資源管理方法的常規(guī)問題并認識到保密要求和了解人力資源慣例和工具。尋找迎合客戶的方法和顯示出對許多方面的了解的深度或充當(dāng)專門問題 /行業(yè)專家的角色。 學(xué)會如何利用團隊原則完成項目和核心過程目標。促進團隊內(nèi)部達成一致意見。 人力資源能力模式 人力資源能力 習(xí)得 應(yīng)用 掌握 影響 創(chuàng)造發(fā)展行為和技術(shù)能力的機會。 交流溝通： 口頭和書面表達要明確清楚。有效地編制并傳遞介紹性材料。 人力資源能力模式 習(xí)得 應(yīng)用 掌握 影響 咨詢 提供服務(wù)并與他人一起或通過他人利用影響力取得成效，要應(yīng)用各種概念、理論、技能和模式。 與各經(jīng)營單位建立伙伴關(guān)系以便取得能使競爭績效最大化的人員管理方法的控制權(quán)。 診斷分析并根據(jù)變革機遇采
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